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Los planes de regreso a la oficina no tienen por qué socavar la autonomía de los empleados

Los líderes pueden hacer que las personas regresen de una manera que fortalezca, en lugar de dañar, su relación con la organización.

Por Kimberly conchas y Caitlin Duffy

Administración de Empresas

Harvard Business Review

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Resumen. En los últimos años, las organizaciones se han esforzado por revisar, renovar, articular y difundir su propósito corporativo. Las declaraciones de propósito corporativo renovadas se centran de manera más explícita en los valores centrados en las personas, como el bienestar, el crecimiento y la inclusión de los empleados. Esto ha sido bueno: los estudios de Gartner muestran que las empresas que ponen estos valores centrados en las personas en primer plano obtienen mejores resultados empresariales y de talento. Sin embargo, los mandatos de regreso a la oficina, si no se hacen de manera estratégica y transparente, pueden parecer un cambio radical en la flexibilidad, la autonomía y el bienestar de los empleados, y están totalmente en desacuerdo con un propósito corporativo centrado en las personas. Los autores identificaron tres imperativos para ayudar a los líderes a afrontar la revolución del regreso a la oficina de una manera que fortalezca, en lugar de dañar, la conexión de los empleados con la organización y su propósito.

Durante mucho tiempo, el propósito de la mayoría de las empresas era servir a una de las principales partes interesadas: los accionistas. Durante los últimos años, ha habido un cambio concreto en el mundo empresarial; las empresas ahora tienen como objetivo servir no solo a los accionistas, sino a todas las partes interesadas, incluidos los clientes, los empleados, los proveedores y las comunidades.

Al mismo tiempo, la pandemia mundial provocó cambios sociales sísmicos y de gran alcance. Las prioridades de muchos empleados han cambiado. Han reevaluado el propósito de su trabajo diario y el papel que desempeña el trabajo en sus vidas, y quieren que la organización los vea como una persona, no solo como un empleado.

Al reconocer estos cambios, las organizaciones se han esforzado por revisar, renovar, articular y difundir su propósito corporativo. Las renovadas declaraciones de propósito corporativo se han centrado de manera más explícita centrado en el ser humano valores, como el bienestar, el crecimiento y la inclusión de los empleados. Esto ha sido bueno. En general, las partes interesadas se sienten más justificadas, comprometidas, motivadas y conectadas con algo más significativo y personal, y los estudios de Gartner muestran que las empresas que ponen estos valores centrados en el ser humano en primer plano ver mejores resultados empresariales y de talento. Firmantes de la declaración de propósito corporativo de 2019 de la Mesa Redonda Empresarial, que redefinió el propósito de una empresa para promover una economía que sirva no solo a los accionistas, sino a todas las partes interesadas, incluidos los empleados, en la clasificación más alta en las puntuaciones de los trabajadores, los clientes, la comunidad, el medio ambiente y los accionistas que sus pares de Russell 1000 tres años después.

Sin embargo, estos avances se han visto amenazados por la preocupación por la productividad de los empleados, la colaboración y cultura organizacional en el mundo híbrido. Algunos líderes han respondido implementando mandatos de regreso a la oficina, que exigen que los empleados, que se han acostumbrado a los acuerdos de trabajo autónomos y flexibles, trabajen in situ. Una encuesta de Gartner realizada en octubre de 2023 a 70 líderes de recursos humanos reveló que el 63% de las organizaciones habían aumentado sus expectativas de que los empleados trabajaran in situ el año pasado.

Si no se hacen de forma estratégica y transparente, los mandatos de regreso a la oficina pueden parecer un cambio radical en la flexibilidad, la autonomía y bienestar, y está totalmente en desacuerdo con un propósito corporativo centrado en las personas. El daño puede ser enorme, sobre todo en áreas en las que las organizaciones no pueden permitírselo: un estudio de Gartner descubrió que menos de dos tercios (63%) de las organizaciones confían en sus empleados, y poco más de la mitad (53%) de los empleados confían en sus organizaciones.

A través de nuestro análisis, hemos identificado tres imperativos para ayudar a los líderes a afrontar la revolución del regreso a la oficina de una manera que refuerce, en lugar de dañar, la conexión de los empleados con la organización y su propósito.

Permitir la autonomía de los empleados para preservar el bienestar

Cuando las organizaciones implementaron el trabajo remoto, ofrecieron a los empleados más libertad y flexibilidad para diseñar y armonizar su vida laboral y personal, disminuyendo los conflictos comunes asociados con la alineación de las dos. Abandonar los viajes al trabajo permitía a las personas aligerar su carga financiera, recuperar tiempo en su día y controlar mejor su salud mental y física. Los estudios de Gartner han descubierto que la autonomía no solo reduce la fatiga de los trabajadores 1,9 veces, también hace que tengan 2,3 veces más probabilidades de permanecer en la organización.

Los líderes ahora están estudiando cómo facilitar la transición de su organización a más trabajo en la oficina, sobre todo a la vista de nuestro estudio, en el que se descubrió que el 67% de los empleados cree que ir a la oficina requiere más esfuerzo que antes de la pandemia y el 60% de los empleados afirma que el coste de ir a la oficina supera a los beneficios.

Las organizaciones deben configurar su enfoque de regreso a la oficina para ayudar a los empleados a sentir que aún tienen una sensación de control y agencia sobre sus comportamientos y decisiones. Esto significa desarrollar políticas que proporcionen directrices, no requisitos, que den a los empleados un equilibrio entre estructura y libertad para preservar e incluso ampliar la autonomía de los empleados.

Las principales organizaciones están adoptando una serie de estrategias, que incluyen:

• Capacitar a los directivos y a los equipos para que creen conjuntamente patrones de trabajo flexibles en lugar de exigir un horario de regreso a la oficina de talle único para todos los empleados.
• Ofrecer ventajas significativas, incluidos los subsidios de viaje, la guardería gratuita o subvencionada en las instalaciones y varias opciones de comida en sus oficinas o sedes corporativas.

Aprovechar estrategias de regreso a la oficina como estas y otras que mantienen o mejoran la sensación de control de los empleados sobre su comportamiento creará un entorno laboral que los empleados querrán utilizar intrínsecamente.

La investigación de Gartner ha descubierto que la autonomía no sólo reduce la fatiga de los trabajadores 1,9 veces, sino que también los hace 2,3 veces más propensos a permanecer en la organización. Las empresas líderes están empleando una variedad de estrategias para preservar, o incluso ampliar, la autonomía a medida que llaman a los empleados a la oficina con mayor regularidad. Una flecha bidireccional traza los esfuerzos de las empresas líderes para permitir la autonomía de los empleados y al mismo tiempo fomentar el regreso a la oficina, desde preservar autonomía, o no hacer daño, en el extremo izquierdo del espectro, hasta amplificar la autonomía en el extremo derecho. Desde el extremo izquierdo, las estrategias son: normas de programación determinadas por el equipo, que es una práctica en Edgewell; Opciones limitadas de comida en el lugar; Cuidado infantil subsidiado; Costos subsidiados para los viajeros, que es una práctica en Amazon; Alimentos y servicios de espectro completo en el lugar; Servicios de transporte gratuitos, que es una práctica en Google; Cuidado de niños gratuito o subsidiado en el lugar, que es una práctica en Recursion; Cuidado gratuito de mascotas en el lugar; y Remote-first con eventos anuales planificados en persona, que es una práctica en Airbnb. 

Fuente: Gartner

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Facilitar la conexión para impulsar el crecimiento

Invertir en el crecimiento personal y profesional de los empleados significa ayudarlos a desarrollar habilidades que les permitan triunfar en un entorno laboral que cambia rápidamente. Aprender de los compañeros puede ser un importante motor de este tipo de crecimiento, especialmente para las generaciones más jóvenes, que esperan seguir una trayectoria profesional menos lineal que la de sus homólogos de más edad.

Si bien todos los empleados valoran las conexiones con sus colegas, lo más probable es que los empleados de la generación Z digan que eligen ir a la oficina para construir relaciones con sus gerentes y colegas. Los empleados más jóvenes también tienen más probabilidades de decir que necesitan poder observar a otras personas en el mismo espacio físico para hacer su trabajo. Sin embargo, los empleados más jóvenes, como la mayoría de la fuerza laboral, también valoran la flexibilidad y la fusión entre la vida laboral y personal.

En la encuesta de Gartner de octubre de 2022 a 351 empleados de la generación Z, el 65% dijo que si podían o no trabajar de manera flexible repercutiría en su permanencia en la organización, y el 53% lo citó como motivo por el que buscaba un nuevo trabajo. En todas las generaciones, el equilibrio entre la vida laboral y personal ocupa actualmente el tercer atributo más importante que los empleados buscan en un trabajo.

Para ofrecer a los empleados lo mejor de ambos mundos, las organizaciones deben ser más intencionales a la hora de ayudarlos a establecer las conexiones que puedan llevar al crecimiento personal y profesional: mentores, patrocinios, oportunidades de experiencias duraderas y proyectos de alta visibilidad.

Un desafío al que se enfrentan los líderes a menudo para equilibrar la flexibilidad con la conexión es la paradójica experiencia que muchos empleados híbridos lo saben bien: van a la oficina para ponerse en contacto con sus colegas, solo para encontrarla vacía, y se quedan trabajando solos que podrían haber hecho igual de bien en casa. Muchas organizaciones optan por exigir un número mínimo de días a la semana, pero los empleados que siguieron este modelo no se presentaron mayor rendimiento en nuestros datos.

Las organizaciones que tienen más éxito a la hora de ayudar a los empleados a establecer conexiones entre sí comienzan por designar un número mínimo de días de equipo al año, no por semana. Esto permite a los líderes y directivos centrarse en proyectos que ofrezcan oportunidades de crecimiento significativo a través de la colaboración y la conexión. Las fases o actividades de los proyectos en las que puede resultar especialmente beneficioso para el equipo trabajar en conjunto en el mismo espacio físico no tienen nada que ver con que sea lunes o martes, sino que tienen todo que ver con el ciclo de vida del proyecto.

La última pieza es una que muchas organizaciones pasan por alto: organizar reuniones periódicas fuera de las instalaciones en las que los equipos se reúnan fuera de la oficina, sobre todo para fomentar conexiones sociales significativas y el acceso a oportunidades informales de creación de redes. Como se trata de un territorio neutral, una ubicación externa puede fomentar la autenticidad que los empleados necesitan para establecer conexiones: todos pueden ser ellos mismos y participar juntos. Invertir en una oficina externa anual o semestral es una práctica que puede generar beneficios reales en un mundo híbrido, sobre todo a medida que los equipos se dispersan aún más y se hacen más globales.

Fomentar la cultura para fomentar la inclusión

Diversidad, equidad e inclusión (DEI) sigue ocupando un lugar central en la conversación en torno al propósito corporativo. Las empresas buscan formas de indicar a los empleados que han priorizado y se han comprometido con la DEI. La inclusión aporta enormes beneficios para el talento y la empresa; los empleados que afirman que su organización tiene una cultura inclusiva demuestran mayor compromiso, desempeño e intención de permanecer en la organización. Sin embargo, en una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2023 a casi 3600 empleados, solo el 50% dijo que su organización tiene actualmente una cultura inclusiva.

El trabajo híbrido aporta una nueva serie de complejidades en torno a la inclusión. Una encuesta reciente de Gartner reveló que el 63% de las organizaciones afirman que las decisiones de RTO han provocado conflictos o tensiones entre los equipos. Además, con una visibilidad limitada de la vida laboral de los empleados, los líderes pueden inclinarse hacia quienes trabajan in situ. Una encuesta de Gartner realizada en diciembre de 2021 a 1.901 líderes reveló que el 68% cree que los trabajadores in situ tienen un mejor desempeño y el 80% afirma que los trabajadores in situ tienen más probabilidades de conseguir ascensos.

Exigir la presencia in situ para todos puede parecer, a primera vista, crear un entorno más equitativo, pero un análisis más profundo sugiere lo contrario. De hecho, los trabajadores remotos tienen un 10% más de inclusión que los trabajadores in situ, en parte porque pueden sentirse más auténticos. El 62 por ciento de los empleados declararon que creen que pueden ser mejores en un entorno remoto, en el que tengan privacidad y control sobre su espacio de trabajo.

Por ejemplo, las personas introvertidas y neurodivergentes pueden preferir un entorno más tranquilo, que distraiga menos o que sea demasiado estimulante socialmente. Del mismo modo, talento infrarrepresentado puede que se sienta incapaz de escapar de las microagresiones in situ. Las mujeres, de las que todavía se espera que asuman la mayoría de las responsabilidades de cuidado fuera del trabajo, también encuentran su necesita menos contabilización para cuando tengan que trabajar in situ, ya que tienen menos flexibilidad para gestionar esas responsabilidades junto con el trabajo diario.

Crear una cultura inclusiva en un mundo híbrido requiere resolver problemas en varios niveles de la organización: el liderazgo, el equipo y los propios empleados. Las organizaciones primero tienen que crear una comprensión compartida de cómo los empleados disfrutan de la inclusión en la oficina en comparación con la de forma remota, y luego tienen que equipar a los equipos para fomentar una cultura inclusiva. Tres tácticas pueden ayudar:

• Forjar canales de comunicación abiertos entre los líderes y los empleados para crear una comprensión compartida de los desafíos de inclusión diarios.
• Equipe a los gerentes para establecer normas claras con sus equipos y hablar sobre los principios operativos creados conjuntamente sobre cómo y dónde los miembros del equipo trabajan mejor juntos y revisarlos con regularidad para adaptarse a las circunstancias cambiantes.
• Incorporar la inclusión en el trabajo diario de los empleados individuales al fomentar la autorreflexión y una mejor comprensión de las necesidades únicas de los compañeros, y de cómo las personas pueden cambiar sus propios comportamientos para fomentar una mayor inclusión.

Introducir mandatos de regreso a la oficina que parezcan estar en desacuerdo con un propósito corporativo centrado en las personas puede provocar enormes daños a la organización, incluida la erosión de la ya debilitada confianza de los empleados y su conexión con la organización, así como un aumento de la deserción. Para lograr un cambio efectivo hacia un mayor trabajo in situ, las organizaciones deben adoptar un enfoque que mantenga la autonomía de los empleados, facilite la conexión interpersonal y fomente entornos in situ más inclusivos.

A medida que los modelos de trabajo siguen evolucionando, los empleadores deben mantener un diálogo abierto con los empleados, teniendo en cuenta el propósito como su estrella polar, de modo que puedan adaptarse a las circunstancias cambiantes de una manera que beneficie tanto a la empresa como a las partes interesadas.

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Kimberly Shells es directora sénior de asesoramiento en la práctica de recursos humanos de Gartner. Kimberly trabaja en estrecha colaboración con los líderes de recursos humanos, compartiendo conocimientos, mejores prácticas y soluciones viables que les permiten alcanzar sus objetivos críticos y abordar con confianza los desafíos comerciales emergentes. Tiene experiencia en una amplia gama de temas relacionados con el lugar de trabajo, incluidos la eficacia de líderes y gerentes, la diversidad, la equidad y la inclusión, y el aprendizaje y el desarrollo.

Caitlin Duffy es directora de investigación en Gartner HR Practice. Se centra en el tema de la experiencia de los empleados, desarrollando conocimientos y mejores prácticas en áreas como la estrategia de propuesta de valor de los empleados, el compromiso, el trabajo híbrido y la cultura. Caitlin también tiene experiencia en temas más amplios de gestión del talento, incluida la eficacia de líderes y gerentes, diversidad, equidad e inclusión, y el futuro del trabajo.