Doxa 1807

Aproveche su red para impulsar la innovación

Tres prácticas pueden ayudar.

Por Bill McEvily y Anne Ter Wal

Innovación

Harvard Business Review

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Resumen. ¿Por qué tantas grandes empresas obtienen una mala rentabilidad con todo el dinero que invierten en innovación? Un gran número de investigaciones sugieren que se debe a que sus directivos tienden a pensar que las ideas novedosas son «desviadas» y se resisten a ellas. Como resultado, esas ideas se diluyen para hacerlas menos amenazantes, o se aplastan por completo.

La solución, según muestran los estudios de los autores, es inspirar, apoyar y proteger la innovación recurriendo a sus redes. Tres prácticas son especialmente útiles. En primer lugar, encontrar y movilizar catalizadores de innovación externos que son expertos en sintetizar diversas perspectivas e identificar soluciones creativas. En segundo lugar, interactuar con compañeros de entrenamiento internos quién puede destacar las posibles objeciones y ayudar a fusionar las ideas con la misión de su empresa y convertirlas en propuestas empresariales convincentes. En tercer lugar, secuenciar selectivamente la introducción de esas ideas en sus círculos sociales en la empresa para hacer una prueba de resistencia y, poco a poco, ganar su aceptación.

Si bien estas prácticas no tienen nada de mágico, si las sigue, descubrirá que innovar en una empresa grande y madura no solo es viable sino también muy prometedor.

Muchos directores ejecutivos corporativos no están contentos con el nivel de innovación que reciben por los miles de millones que invierten en I+D. Una de las causas fundamentales de la baja rentabilidad, según sugiere un gran número de investigaciones, reside en la tendencia de los directivos a tratar las ideas novedosas como aberraciones a las que hay que resistirse. En cada etapa del proceso de innovación (desde el inicio hasta la integración y la implementación), los ejecutivos diluyen las ideas «desviadas» para que quepan en las empresas existentes o las aplastan por completo.

Sin embargo, creemos que los ejecutivos e innovadores pueden combatir este problema si aprovechan sus redes con cuidado. Esto es algo que vimos en los estudios empíricos sobre redes organizacionales que hicimos con Paola Criscuolo del Imperial College de Londres, David Krackhardt de la Universidad Carnegie Mellon, Ammon Salter de la Universidad de Warwick y Marco Tortoriello de la Universidad Bocconi. En total, los estudios —dos de los cuales fueron financiados por el Consejo Europeo de Investigación— involucraron a casi 1000 ejecutivos e innovadores de I+D. A través de ellas, identificamos tres prácticas particularmente eficaces: encontrar y movilizar catalizadores en redes externas que ayudan a lanzar ideas, interactuar con compañeros de entrenamiento internos para convertir esas ideas en propuestas de negocio viables, y secuenciar selectivamente la introducción de ideas en sus círculos sociales en la empresa para ponerlos a prueba y ganar poco a poco la aceptación.

Si bien estas actividades no tienen nada de mágico intrínsecamente, en nuestro trabajo con ejecutivos y empresas hemos observado que pocos líderes las aprecian plenamente o las realizan habitualmente. Pero todos los líderes pueden dominar las tres prácticas de creación de redes una vez que entiendan sus principios subyacentes.

Encuentre y movilice los catalizadores de la innovación

El primer problema con las ideas novedosas es, sencillamente, que los líderes empresariales no se encuentran con ellas tan a menudo. La naturaleza aislada de las organizaciones significa que, para muchos gerentes, una gran parte de las interacciones diarias tienen lugar con las mismas personas en el mismo contexto. Y aunque los altos ejecutivos de empresas grandes y diversificadas se mezclan naturalmente con gerentes de toda la organización (sin mencionar con numerosos asesores formales e informales ajenos a ella), muchos de ellos todavía se inclinan por personas de ideas afines con experiencias, conocimientos y antecedentes similares.

Nuestra investigación muestra que los líderes de empresas genuinamente innovadoras evitan esa trampa de manera consciente y buscan deliberadamente a las personas a las que llamamos catalizadores de la innovación: personas que tienen un don para cultivar redes que combinen un sentido de comunidad y una diversidad de perspectivas. Como estas personas tienen acceso a una amplia gama de conocimientos que son muy relevantes, son capaces de inspirar nuevas ideas y mejorar su desarrollo. Lo que diferencia a los catalizadores es que son inusualmente generosos con su tiempo, tienen una habilidad excepcional para mantenerse en contacto con personas de muchos ámbitos y siempre están a la caza de ideas fuera de lo común.

Un líder empresarial que puede dar fe del valor de los catalizadores de la innovación es Jaideep (no es su nombre real), el director de transformación digital de un gran fideicomiso de atención médica del Reino Unido. Durante muchos años, sus hospitales afiliados habían hecho frente a listas de espera de pacientes cada vez más largas y a que los departamentos de emergencia estaban superpoblados. Una solución a las listas de espera en radiología la dio una catalizadora de la innovación llamada Hannah, de un grupo de amigos de Jaideep de la escuela de medicina, que durante los últimos 15 años habían organizado salidas de fin de semana dos veces al año.

Preparándose con una taza de té después de una caminata por la montaña, Jaideep y Hannah se pusieron a hablar de las listas de espera. Hannah, que había utilizado la inteligencia artificial en su trabajo de desarrollo de nuevas terapias contra el cáncer cerebral para una importante empresa farmacéutica, sugirió la IA como una vía que Jaideep podía explorar. Lo puso en contacto con personas de su red que habían sido pioneras en la IA en otros entornos de atención médica, lo que lo puso en un camino que, finalmente, se convertiría en el primer dispositivo de radiología con IA basado en la nube del Reino Unido. Ahora desplegado en todo el país, es capaz de leer e interpretar los resultados con mucha más rapidez que los radiólogos humanos, lo que se traduce en tiempos de tratamiento más rápidos y listas de espera más cortas.

Los fuertes vínculos entre los miembros del grupo de exalumnos, que habían creado una gran confianza a lo largo de muchos años de amistad, facilitaron que Jaideep compartiera sus desafíos y que Hannah dedicara tiempo y energía a pensar en ellos. Tan importantes como los vínculos sociales eran las divergentes trayectorias profesionales de los miembros del grupo, que abarcaban una gama extraordinariamente variada de experiencias y conocimientos médicos. Pero incluso entre este grupo bien conectado, Hannah destacó por su amplia gama de contactos. Le encantaba el intercambio de ideas, iba a menudo a conferencias fuera de su ámbito y hacía amigos en muchas comunidades diferentes.

Los catalizadores son inusualmente generosos con su tiempo, son excepcionalmente hábiles para mantenerse en contacto con personas de muchos ámbitos y siempre están a la caza de ideas.

Es mejor mantener las conversaciones con los catalizadores lejos de un grupo más grande, en una comida tranquila fuera de la sala de conferencias o quizás con una bebida compartida en un banco del parque. La informalidad y la privacidad facilitan la búsqueda de ideas que pueden parecer poco convencionales. También es importante que ambas partes saquen algo de la bolsa. Jaideep no puede simplemente cosechar las ideas de Hannah, sino que tiene que corresponder compartiendo ideas él mismo para que ella pueda transmitir a otros contactos suyos en una línea de trabajo diferente. Formar parte de una red muy unida implica dar y recibir, lo que fomenta la confianza a medida que los miembros se ganan la reputación de ayudar a los demás. Esa reputación, a su vez, permite a las personas recibir más ayuda en el futuro.

¿Dónde pueden los líderes encontrar catalizadores de la innovación? Los grupos de pares, como las redes de exalumnos, son buenos puntos de partida, como descubrió Jaideep. Además de proporcionar un vínculo compartido, suelen incluir a personas con muchos tipos de experiencias profesionales.

Los foros que reúnen a personas que desempeñan funciones similares en diferentes tipos de organizaciones son otra buena fuente. Por ejemplo, los líderes tecnológicos de algunas de las mayores corporaciones científicas de EE. UU. se reúnen habitualmente en lo que se conoce como redes de pares del sector. En estos grupos, los miembros comparten conocimientos sobre temas comunes, como las tendencias tecnológicas emergentes y las implicaciones para la estrategia tecnológica. Durante una de las reuniones de redes de pares a las que asistimos, vimos a los miembros entablar un intenso debate sobre el tema de la conferencia (las ventajas de la innovación abierta) y nos dimos cuenta de que los cambios implementados en una empresa podían ayudar a catalizar los cambios en otras. Por ejemplo, la empresa había rediseñado su función de propiedad intelectual para dejar de dar prioridad únicamente a la protección de los derechos de propiedad intelectual, sino que también permitía una colaboración segura, un modelo que podrían seguir las demás firmas.

Redes catalíticas. Encontrar y movilizar catalizadores de innovación que ayuden a lanzar ideas novedosas: Uno, integrarse en comunidades diversas y unidas. Segundo, hable sobre los desafíos de su negocio y ayude a otros con los suyos. Tres, encuentre personas apasionadas por las nuevas ideas, excepcionalmente bien conectadas y generosas con su tiempo. Cuarto, utilizar sus aportaciones para generar innovaciones y mejorarlas. Un posible error que se debe evitar es demasiada similitud. Rodearse de asesores con ideas afines le impedirá ver la necesidad de apartarse del status quo. Otro problema potencial es el exceso de novedad. Contactar a muchos asesores fuera de comunidades muy unidas puede sobrecargarlo con ideas de baja calidad, limitando su capacidad para encontrar ideas prometedoras.

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Sin embargo, no todos los miembros de esos grupos de pares serán catalizadores. Los líderes tendrán que invertir tiempo en conocer a los miembros para encontrar a alguien que cumpla los tres requisitos: generosidad, vínculos profundos y diversos y pasión por las ideas inusuales.

Los catalizadores de la innovación son expertos en entender los problemas a los que se enfrentan los demás. Pueden trazar una línea entre el desafío al que se enfrenta un líder y la respuesta y pueden ayudar al líder a hacer una lluvia de ideas sobre una idea de forma segura antes de explorarla más a fondo. Sus numerosas conexiones no solo permiten a los catalizadores aprovechar una amplia gama de soluciones, sino que su participación en intercambios en profundidad en entornos similares a los de una comunidad les ayuda a entender cómo se pueden aplicar esas soluciones a problemas nuevos. Como sus ideas tienden a ser más viables que las de personas más aisladas, los catalizadores ayudan a los líderes a evitar verse sobrecargados por una avalancha de sugerencias que probablemente no sean viables.

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Integrar una idea novedosa en las operaciones de producción y marketing actuales de una empresa y aprobarla en las revisiones legales y financieras casi siempre genera conflictos. Lo que hace que una idea sea única también puede generar disrupción en el buen funcionamiento de la empresa principal. Puede que sea una nueva estrategia tecnológica que no encaje con el modelo actual. Quizás sea un servicio cuando la empresa vende solo productos. O podría hacer que una plataforma tecnológica en la que la empresa invierte quede obsoleta.

Redes duales. Para contratar a un socio que le ayudará a adaptar ideas novedosas a su contexto empresarial actual: primero, identificar a un colega cuyo aporte sea fundamental para convertir ideas en propuestas comerciales convincentes. Segundo, comuníquese con asesores en el dominio de experiencia de su socio que no estén en la red de su socio. Tres, anime a su socio a hacer lo mismo en su dominio. Cuatro, desafiarse unos a otros para encontrar soluciones integradoras que hagan realidad sus ideas. Un posible error que se debe evitar es la separación excesiva. Las conversaciones aisladas con sus propias conexiones en sus propios dominios impedirán que usted y su socio desarrollen soluciones que sean lo suficientemente amplias. Otro peligro potencial es el exceso de convergencia. Aprovechar las mismas redes que su pareja puede generar comentarios de que las ideas son demasiado, entre comillas, desviadas y llevarlo a diluirlas.

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Los líderes que interactúen con sus compañeros de entrenamiento internos en torno a una nueva idea aumentarán las probabilidades de que eventualmente se fusione (en lugar de chocar) con la misión principal de la empresa. Las inquietudes y preguntas que plantean esas personas pueden ayudar a convertir la semilla de una idea en una propuesta de negocio atractiva y compatible. Los mejores socios tienen las credenciales y la confianza necesarias para defender su experiencia, pero también tienen curiosidad por saber cómo otra área de especialización podría ser relevante para su propio trabajo.

Tras identificar a un compañero de entrenamiento, el líder debe ponerse en contacto con otras personas que conozcan el dominio del compañero pero que no formen parte de la red del socio. El líder también debería animar al socio a buscar también asesores en el dominio del líder que no estén cerca del líder. Eso preparará a los dos colegas para hacer lo que llamamos doble red y recopilar una fusión de perspectivas que mejore una nueva idea.

Pensemos en la relación entre Xiu y Malika. (Al igual que Jaideep y Hannah, estos nombres son seudónimos.) Xiu fue director de I+D en una gran empresa farmacéutica y dirigió un equipo de científicos que realizaron investigaciones clínicas sobre el alivio de los síntomas de la menopausia. Es bien sabido que muchas mujeres no consultan al médico acerca de estos síntomas porque creen que son una parte inevitable del envejecimiento o porque les preocupa la seguridad de los tratamientos. Xiu estaba decidida a facilitar el acceso de las mujeres a los medicamentos para la menopausia a través de un producto de venta libre.

Las inquietudes y preguntas que plantean los socios de entrenamiento internos pueden ayudar a convertir la semilla de una idea en una propuesta de negocio convincente y compatible.

Xiu encontró un compañero de entrenamiento en Malika, uno de los expertos en regulación de la firma que tenía un conocimiento profundo de los ensayos clínicos y los procedimientos de aprobación de la FDA. En lugar de dejar las cuestiones reglamentarias para que se completara la fase de investigación clínica, Xiu y Malika trabajaron en estrecha colaboración desde el principio en la carrera por ofrecer el primer medicamento de venta libre para la menopausia.

Para poder impugnar la opinión de Malika sobre los asuntos regulatorios, Xiu consultaba periódicamente a algunos de sus antiguos colegas que trabajaban en temas regulatorios en otras organizaciones. Eso la ayudó a mantener conversaciones más profundas con Malika en sus reuniones quincenales. Del mismo modo, Malika dedicaba tiempo antes de esas reuniones a analizar los avances en el aspecto clínico con los asesores de su propia red. Al asesorarse de forma independiente en los ámbitos de especialización de los demás, podrían ir y venir para crear conjuntamente una resolución imaginativa en lugar de llegar a un compromiso que favoreciera la innovación por encima de la alineación regulatoria o viceversa. Una solución que se les ocurrió a Malika y Xiu, por ejemplo, fue una propuesta para que los reguladores interpretaran los requisitos de cumplimiento de una manera que permitiera explorar más a fondo nuevas vías tecnológicas y, al mismo tiempo, garantizar el cumplimiento de las normas de seguridad esenciales. Sus años de arduo trabajo dieron sus frutos cuando su empresa lanzó uno de los primeros medicamentos de venta libre del mundo para la menopausia.

Al adoptar el principio de la doble creación de redes con compañeros de entrenamiento, los líderes evitan dos errores comunes. En primer lugar, evitan las redes de «divide y vencerás»: cuando cada una de las partes mantiene conversaciones distintas con otras en sus propios dominios. Esas conversaciones pueden ayudar a resolver problemas que requieren experiencia especializada, pero es poco probable que sean eficaces cuando se requieren soluciones integradoras en todos los dominios. Es posible que un CEO que hable exclusivamente con otros estrategas de la organización no logre convencer al director de tecnología de que una nueva idea es técnicamente factible. Como alternativa, un CTO que reciba consejos únicamente de asesores técnicos puede no contribuir de manera significativa a una conversación con el CEO sobre por qué una idea tendría o no sentido desde la perspectiva del mercado.

En segundo lugar, si los líderes y sus socios confían en los mismos grupos de asesores estratégicos y técnicos, es posible que ambos reciban comentarios de que una idea original es demasiado peligrosa para tenerla en cuenta. Si eso ocurre, es probable que hagan que la idea sea menos disruptivo para el status quo. En esencia, se le quitará la novedad hasta que deje de ser tan amenazante para la corriente principal.

Una señal reveladora de que esto está sucediendo en una empresa es cuando las innovaciones generan beneficios cada vez más pequeños. En algunos casos, los fracasos pueden deberse a defectos en el concepto básico, pero según nuestra experiencia, la mayoría de las veces las innovaciones decepcionantes comienzan como ideas muy prometedoras, pero se diluyen tras recibir comentarios negativos.

Secuencie selectivamente la introducción de su idea

Incluso los líderes que movilizan eficazmente los catalizadores de la innovación para cultivar ideas fuera de lo común y que aprovechan los socios de entrenamiento para transformarlas en propuestas empresariales atractivas pueden seguir quedándose cortos. A menos que pueda hacer suya el potencial de creación de valor de las ideas novedosas en toda la organización, el riesgo de que se descarrilen es enorme.

Los líderes inteligentes hacen frente a este desafío «secuenciando sus círculos». Esto significa poner a prueba la idea inicialmente con un círculo íntimo de personas de confianza que le den comentarios sinceros pero constructivos al respecto y, luego, examinarla con círculos más amplios de escépticos pragmáticos, cuya bendición puede darle más legitimidad.

Cuando el equipo de científicos de materiales de un fabricante de envases de plástico desarrolló por primera vez una alternativa vegetal a la omnipresente botella de tereftalato de polietileno (PET), Ben, el director de investigación y desarrollo que las dirigió, sabía que la idea no tendría aceptación fácilmente. El PET tarda 450 años en descomponerse y la alternativa de origen vegetal sería biodegradable, una verdadera ventaja para la sostenibilidad. Sin embargo, los ingresos de la empresa por los productos de PET eran grandes y estaban aumentando, y no cabe duda de que sus colegas expresarían su preocupación —por las complejidades de la fabricación, los desafíos de obtener materiales éticos de origen vegetal para la producción de plástico y otras cuestiones— que podrían acabar con la iniciativa antes de que se la considerara seriamente.

Cuando el equipo trabajó por primera vez en polímeros a base de caña de azúcar (un proyecto envuelto en secreto), Ben expuso sus ideas con un número selecto de personas de confianza y, al mismo tiempo, hizo todo lo posible por seguir protegiendo el proyecto de los escépticos absolutos que sabía que descartarían la innovación por una tontería. Los confidentes eran colegas que Ben conocía desde hacía mucho tiempo y con los que podía contar para ser críticos pero constructivos y para escuchar pacientemente ideas inusuales que aún no estaban del todo preparadas. Los confidentes desempeñan un papel crucial al predecir las «preguntas fundamentales» que pondrán en peligro una innovación. Tras conversar con sus personas de confianza, Ben se dio cuenta de que tenía que pensar más en cómo las botellas de origen vegetal podrían integrarse en la infraestructura de reciclaje existente. También tenía que averiguar cómo las nuevas botellas resistirían los climas de alta humedad en muchos mercados importantes. Si hubiera lanzado la idea demasiado pronto, no habría estado preparado para abordar esas preocupaciones y podría haberse marchitado en la vid.

Solo una vez que estuvo seguro de que su idea podía resistir las críticas externas, Ben bajó gradualmente la guardia. Tras convencerse a sí mismo y a sus personas de confianza de que podía superar cualquier posible obstáculo, buscó exponerse a un círculo interno más amplio. En concreto, contactó con expertos respetados y de alto prestigio, a los que denominamos «escépticos pragmáticos». Aunque no se convence fácilmente, una vez que los escépticos pragmáticos están de acuerdo, sus apoyos producen un efecto dominó y generan una mayor aceptación de que el nuevo camino es un camino prometedor a seguir.

Al secuenciar sus círculos, los líderes pueden calibrar eficazmente el momento de las aportaciones de los críticos, utilizarlo para reforzar sus innovaciones y superar la inevitable resistencia a la que se enfrentan las ideas realmente originales. Al recurrir a las personas adecuadas en el momento adecuado, los líderes pueden perfeccionar sus innovaciones y validarlas a los ojos de las partes interesadas cercanas y lejanas.

Este enfoque ayudará a los líderes a evitar impulsar innovaciones que no se han examinado a fondo y que podrían tener graves defectos, un error común al que hemos visto sucumbir a los emprendedores y ejecutivos a los que enseñamos. Por ejemplo, hemos visto a emprendedores de tecnología financiera lanzar aplicaciones móviles que son realmente transformadoras, pero que no tienen facilidad de uso y estabilidad técnica. Estos puntos débiles son los mismos tipos de problemas que los confidentes de la construcción son expertos en sacar a la luz, mientras que el coste de modificar los diseños sigue siendo relativamente bajo.

Redes secuenciadas. Para presentar sus ideas gradualmente a su red para lograr su aceptación: primero, pruebe las ideas solicitando críticas constructivas de sus confidentes en su círculo íntimo. Segundo, aprovechar esa retroalimentación para fortalecer las ideas y evitar preguntas sobre obstáculos. Tercero, examine las ideas con escépticos pragmáticos de su círculo externo para validarlas con la organización en general. Un posible error que se debe evitar es el exceso de aislamiento. Los líderes que protegen sus ideas novedosas de las críticas corren el riesgo de descarrilar sus esfuerzos de innovación por falta de aceptación. Otro peligro potencial es la exposición excesiva. Los líderes que comparten ideas novedosas con círculos externos demasiado pronto pueden exponerlas a críticas que las acaben prematuramente.

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Introducir una idea en círculos secuenciales de críticos seleccionados también reduce el riesgo de que reciba un fuerte rechazo por parte de las partes interesadas escépticas. Muchos líderes subestiman hasta qué punto llegará una organización para proteger el status quo y resistirse a sus ideas. Eso es algo que un equipo de líderes y directores de tecnología de una empresa de productos de consumo aprendió por las malas. En su afán por desarrollar un detergente para ropa que fuera más sostenible, habían repensado fundamentalmente la química subyacente para permitir lavar la ropa a temperaturas más bajas. Como el nuevo producto era muy eficaz, el director del proyecto no pensó que fuera problemático que la química solo funcionara en un detergente en polvo. Pero a pesar de lo brillante de la idea, el proyecto se consideró demasiado desviado y fue rechazado, al menos inicialmente. No solo se consideró que estaba fuera de línea con el reciente cambio en el mercado de los productos a base de polvo a los de base líquida, sino que los responsables de la toma de decisiones de la empresa creían que los consumidores no estaban preparados para cambiarse a lavar a baja temperatura. Mientras escuchábamos a la directora contar su experiencia, observamos una notable falta de atención a la necesidad de dar impulso a la innovación en su red de forma cuidadosa y gradual antes de someter la idea al proceso de aprobación formal.

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Desde la perspectiva de un líder, lanzar innovaciones con éxito tiene menos que ver con la creatividad que con el aprovechamiento de las redes. Los líderes que encuentren y movilicen los catalizadores de la innovación integrándose en comunidades muy unidas pero diversas ajenas a su propia organización tienen más posibilidades de descubrir ideas novedosas que sean factibles. Los líderes que contraten a los colaboradores internos como socios de entrenamiento (asegurándose de que cada uno de ellos recopila consejos independientes en las áreas de especialización del otro) tendrán más éxito a la hora de convertir las ideas en propuestas de negocio ganadoras. Por último, los líderes que secuencian hábilmente los comentarios de los críticos en sus redes de dentro hacia afuera lograrán lo que a menudo parece imposible: obtener información valiosa y evitar reacciones desdeñosas tempranas. Si los ejecutivos siguen estas tres prácticas, descubrirán que innovar en organizaciones grandes y maduras no solo es viable sino también muy prometedor.

Una versión de este artículo apareció en la edición de noviembre-diciembre de 2023 de Harvard Business Review.

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Bill McEvily es profesor de gestión estratégica en la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto, donde ocupa la Cátedra Jim Fisher en Desarrollo del Liderazgo.

Anne ter Wal es profesora asociada de gestión de tecnología y innovación en el Imperial College Business School de Londres.