Doxa 1800

4 frases que construyen una cultura de curiosidad

Úselos para crear conexiones más profundas en su equipo.

Por Shigeoka Scott

Colaboración y Equipos

Harvard Business Review

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Resumen. La curiosidad es una práctica poderosa para inculcar en la cultura de la empresa. Pero los gerentes suelen limitar su definición de curiosidad simplemente a una forma de obtener información. Sin embargo, la curiosidad puede ser una práctica más amplia, es una fuerza de conexión. Tenemos que alejarnos de la «curiosidad superficial» y adoptar la «curiosidad profunda», en la que se descubren historias, valores, experiencias y sentimientos. Cuando las conversaciones pasan desapercibidas de esta manera, pueden fortalecer las relaciones laborales, fomentar una mejor comprensión de sí mismo como líder y ayudarlo a superar los conflictos o la ansiedad en la oficina.

Curiosity es una herramienta excepcionalmente eficaz que tienen los líderes para dirigir equipos diversos en una época cada vez más compleja y repleta de avances tecnológicos y un pulso cultural en constante cambio. Pero tienen que hacerlo intencionalmente. Cuatro frases clave pueden ayudar en este proceso: «No sé», «Cuénteme más», «Comprendo que es más que su trabajo» y «¿Quién más?»

La curiosidad es una práctica poderosa para inculcar en la cultura de la empresa. Investigación demuestra que los gerentes son vistos como más comunitarios y amistosos cuando reconocen que sus creencias pueden estar equivocadas. También reduce el desgaste del personal y el estrés, y es asociado con niveles más altos de creatividad e innovación. Cuando se crea una cultura de curiosidad, las personas sienten que se las ve y se escucha; en esencia, sienten que realmente importan. Este tipo de cultura organizacional positiva hace maravillas con el bienestar de los empleados, la contratación de los mejores talentos, las tasas de retención y la productividad y la satisfacción en el trabajo.

Sin embargo, los directivos suelen equivocarse en algo importante con respecto a la curiosidad. Suelen limitar su definición de curiosidad como una fuerza para obtener información, algo que nos impulsa a explorar o aprender, por ejemplo. Tenemos que ver la curiosidad como una práctica más amplia. Es más que una simple búsqueda intelectual; es una fuerza de conexión.

Tenemos que alejarnos de la «curiosidad superficial» y adoptar la «curiosidad profunda». Este es el tipo de curiosidad que nos da más que puntos de datos o hechos. Es una práctica que se centra en descubrir historias, valores, experiencias y sentimientos. Cuando las conversaciones pasan desapercibidas de esta manera, pueden fortalecer las relaciones laborales, fomentar una mejor comprensión de sí mismo como líder y ayudarlo a superar los conflictos o la ansiedad en la oficina.

Curiosity es una herramienta excepcionalmente eficaz que tienen los líderes para dirigir equipos diversos en una época cada vez más compleja y repleta de avances tecnológicos y un pulso cultural en constante cambio.

En mi trabajo escribir un libro sobre el tema, investigando la curiosidad en el Greater Good Science Center de la Universidad de California en Berkeley e impartiendo cursos innovadores en la Universidad de Texas en Austin, he descubierto cuatro afirmaciones clave que pueden crear intencionalmente una cultura curiosa en su lugar de trabajo:

«No lo sé».

Humildad intelectual es un concepto que los investigadores definen como «el grado en que las personas reconocen que sus creencias pueden estar equivocadas». Comprender las limitaciones de la mente y mantenerse abierto a la sabiduría de los demás es un principio fundamental de la curiosidad. Muchos líderes temen decir «no lo sé», ya que les preocupa que eso haga que parezcan mal preparados para el trabajo que tienen entre manos. Pero investigación sobre la humildad intelectual demuestra que quienes la practican rara vez son percibidos como menos competentes. De hecho, ocurre lo contrario, se ven como más competentes y también se les ve de una manera más positiva, como más comunales y amistosos. Son rasgos que los miembros del equipo preferir trabajar con ellos en un líder, ya que son ingredientes fundamentales para generar confianza. Hacer esta declaración también indica que no es arrogante en cuanto a tener todas las respuestas y que está abierto a las ideas de los demás.

Sin embargo, es importante seguir una declaración como «No lo sé» con un curso de acción, porque los líderes aún necesitan inculcar una cultura de aprendizaje y crecimiento, así como una sensación de confianza en el futuro. Preguntar a un equipo algo como: «Pero, ¿cómo podemos aprender más?» crea el tipo de curiosidad que fomenta la participación, la colaboración y la resolución de problemas.

Practicar la humildad intelectual también puede reducir la ansiedad en el lugar de trabajo. Un hallazgo asombroso de un estudio en el Journal of Positive Psychology descubrió que la humildad intelectual se asociaba negativamente con la ansiedad y positivamente con la felicidad y la satisfacción vital en general.

«Cuénteme más».

Durante décadas, los psicólogos John Gottman y Julie Schwartz Gottman han estado explorando la cuestión de cómo podemos fortalecer nuestras relaciones con nuestras parejas románticas. Lo que descubrieron es que un ingrediente fundamental para los matrimonios más largos, sanos y felices es responder a sus «solicitudes» de atención, una conclusión que también se puede aplicar en el trabajo.

En otras palabras, cuando su pareja le diga: «Me gusta mucho este libro», «He visto lo mejor del paseo» o «He tenido un día duro en el trabajo», responda con algo más que simplemente «Genial» o «Lamento oír eso». Diríjase a ellos con curiosidad: «Cuénteme más sobre el libro. ¿Qué hay de lo que hace que lo disfrute?» «Cuénteme más sobre lo que vio en el paseo» o «Cuénteme más sobre lo que ha pasado hoy». Cuando no responde a ellas de manera significativa en estos momentos, se pierde una oportunidad significativa de conectarse.

En el trabajo, su equipo hace docenas de ofertas para llamar su atención. Podrían decir cosas como «Estoy aprendiendo mucho sobre la IA generativa y es muy emocionante» o «El calendario de este proyecto me parece demasiado ambicioso». Cuando pierde estas ofertas, pierde oportunidades de mantener o reforzar las relaciones con las personas con las que trabaja. En lugar de pasar al siguiente punto del orden del día, responda con «Cuénteme más».

Fortalecer nuestras conexiones con los demás no es solo un acto humano para sentirnos bien, también es bueno para los negocios. Fomentar un entorno de apoyo puede reducir el desgaste del personal y el estrés, y las relaciones laborales positivas también son asociado con una mejora de la creatividad y la innovación.

«Comprendo que es más que su trabajo».

Están sucediendo muchas cosas en la vida de un empleado, ya sea el diagnóstico de cáncer a un miembro de la familia, un nuevo bebé, la disolución de un matrimonio, la mudanza a una nueva casa, la preparación para una recaudación de fondos voluntaria o una serie de desafíos que su hijo tiene en la escuela. Los empleados también se ven afectados por lo que ocurre en el mundo, por ejemplo, un delito de odio contra alguien de su comunidad o la amenaza de un desastre natural que provoca ansiedad o miedo.

Si ignora lo que ocurre en la vida personal de los empleados, pierde la oportunidad de identificar posibles «conflictos entre la vida laboral y personal». Investigadores describa este fenómeno como las exigencias del trabajo de una persona (como viajar, horarios irregulares o tardíos o estrés ocupacional) que chocan con las de la familia (como llevar a un niño a clase de natación, asistir a un evento importante para su pareja o cuidar a un padre anciano). Las investigaciones han descubierto que un conflicto sin resolver entre la vida laboral y personal tiene consecuencias en los empleados productividad y desempeño laboral, lleva a más rotación, y afecta negativamente seguridad psicológica.

Aliviar los conflictos entre la vida laboral y personal comienza simplemente con reconocer la realidad de que a todos nos afectan nuestra vida y nuestras relaciones personales y los acontecimientos del mundo. Lo que suceda fuera del trabajo repercutirá, sin duda, en la vida profesional.

La creación de políticas organizativas, como la licencia parental y por enfermedad, y la prestación de apoyo a la salud mental o una atención médica integral alivian algunos de los problemas asociados con los conflictos entre la vida laboral y personal, pero reconocer los conflictos entre la vida laboral y personal como líder también abre la puerta a una profunda curiosidad. Reconocer que un empleado tiene una vida fuera del trabajo permite a los miembros de su equipo compartir más detalles sobre sus dificultades en casa (si así lo desean), lo que le da una mejor idea de cómo apoyarlo. Si tiene éxito, no solo fortalece su relación y mejora su vida personal, sino que también desempeña un papel en el éxito de su organización.

«¿Quién más?»

La cultura laboral contemporánea no solo prioriza las respuestas por encima de las preguntas, sino que también tiene un sesgo hacia quién tiene las respuestas. Impulsados por suposiciones, a menudo privamos del derecho de voto a ciertas personas para que aporten sus ideas o soluciones porque creemos que solo los desarrolladores —o el equipo directivo, los ingenieros, etc.— tienen algo de valor que aportar.

Los mejores líderes saben que las ideas y las soluciones pueden provenir de sospechosos inusuales que rara vez aparecen en las mesas de intercambio de ideas o de toma de decisiones. Cuando enseñaba prácticas curiosas al personal de Pixar Animation Studios, un animador compartió un momento que dio forma a su visión sobre cómo desarrollar películas. El director lo llevó a él y a un grupo de miembros del equipo de Pixar a una habitación para revisar una escena de una próxima película. Cuando el director le pidió su opinión, una persona levantó la mano y dijo: «Pero yo solo soy contador». El director respondió: «Lo contrataron para trabajar en Pixar porque su voz, sus pensamientos y sus ideas importan... Puede hacer que esta película sea mejor».

Tras años creando, sin duda, las mejores películas de animación del planeta, los directores de Pixar se dieron cuenta de que obtener comentarios de un grupo realmente diverso les daría más y mejores perspectivas. Al sentir curiosidad por las perspectivas de quienes no tenían el título de «escritor» o «animador» en su nombre, estaban buscando sabiduría de un grupo realmente amplio e interesante. Evitaron el pensamiento grupal homogéneo.

No importa el tamaño o el sector de su empresa, puede aportar este tipo de curiosidad a su organización preguntándose: «¿Quién más podría tener ideas o soluciones únicas que ofrecernos? ¿A quién más podemos preguntar?» Para una organización sin fines de lucro, podría ser un grupo diverso de personas que se beneficien de su trabajo, como las comunidades en las que trabaja. Para una pequeña empresa, pueden ser sus vendedores o clientes. O tal vez se trata simplemente de ir a otro departamento de su organización para encontrar a alguien que pueda aportar una nueva perspectiva, como el contador de Pixar. Las personas más improbables pueden provenir de ideas y soluciones brillantes, siempre y cuando siga preguntándose «¿Quién más?»

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Incorporar estas cuatro frases en su trabajo diario hará que usted, su equipo y su organización pierdan una profunda curiosidad, pero su impacto no termina ahí. Investigación demuestra que cuando más de nosotros modelamos y vemos la curiosidad como valiosa con el uso de este tipo de frases, es más probable que otros también adopten la práctica. La curiosidad es contagiosa. Cuanto más lo practique de manera visible con sus equipos, más probabilidades habrá de que sigan su ejemplo, y así es como se construye la cultura.

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Scott Shigeoka es un experto en curiosidad reconocido internacionalmente, orador y autor de Seek: How Curiosity Can Transform Your Life and Change the World. Es conocido por traducir la investigación en estrategias que promueven el bienestar positivo y las relaciones conectadas en todo el mundo, incluso en el Greater Good Science Center de UC Berkeley y a través de sus populares cursos en la Universidad de Texas en Austin. Scott implementa sus prácticas de curiosidad con líderes del sector público, empresas Fortune 500, Hollywood, organizaciones de medios, instituciones educativas y pequeñas empresas.