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Construyendo Consenso Alrededor de Decisiones Estratégicas Difíciles

Pruebe este ejercicio para alinearse con las suposiciones clave sobre el futuro.

Por D Scott. Anthony, Natalie Painchaud, y Andy Parker

Toma De Decisiones Y Resolución De Problemas

Harvard Business Review

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Resumen. Tomar decisiones centradas en el futuro en un mundo incierto presenta desafíos fundamentales para los líderes. Cuando estamos hablando del futuro, los datos son, por definición, incompletos, por lo que a menudo dependemos de suposiciones y creencias personales. Las personas a menudo entran en discusiones con nociones preconcebidas, y los datos pueden sesgarse para apoyar perspectivas preexistentes. Entonces, ¿cómo pueden los líderes obtener claridad sobre el mejor camino a seguir? Los autores de este artículo han desarrollado una herramienta que llaman “sessions de sparring estratégico.” Estas son discusiones inmersivas e interactivas diseñadas específicamente para ayudar a los grupos a ver a través de la niebla que acompaña a la imprevisibilidad predecible de hoy. Estas sesiones ayudan a los equipos a alinearse en suposiciones clave, construir convicción en un camino a seguir y activar el cambio individual y colectivo.

Los líderes principales de hoy tienen la tarea poco envidiable de tomar decisiones sobre temas estratégicos difíciles, donde las personas entran en discusiones con nociones preconcebidas y donde los datos pueden ser sesgados para apoyar perspectivas preexistentes. Experimentamos esto regularmente en nuestro trabajo ayudando a los mejores equipos de liderazgo a navegar por un cambio disruptivo: ¿Deberían mantener el negocio principal o crear nuevos negocios en crecimiento? ¿Deberían invertir en una nueva tecnología caliente o adoptar un enfoque de esperar y ver más? Estas son preguntas ricas que pueden ser respondidas claramente, incluso en retrospectiva.

En las últimas dos décadas, hemos desarrollado una herramienta para ayudar a los líderes con este desafío: una sesión de entrenamiento estratégico. Estas son discusiones inmersivas e interactivas diseñadas específicamente para ayudar a los grupos a ver a través de la niebla que acompaña a la imprevisibilidad predecible de hoy. Los llamamos “sparring sessions” porque son lugares decididos para batear ideas, desafiar suposiciones y hacer que la lucha sea adecuada para el futuro. Estas sesiones ayudan a los equipos a alinearse en suposiciones clave, construir convicción en un camino a seguir y activar el cambio individual y colectivo.

Como ejemplo, las sesiones de entrenamiento estratégico pueden ser una herramienta muy efectiva para discusiones cada vez más tensas de “return to office” (RTO). Al igual que otras decisiones estratégicas consecuentes, no hay una respuesta “right” en el debate virtual vs. híbrido vs. en persona. Pero la aplicación de tres principios clave puede permitir que los equipos de liderazgo y las partes interesadas críticas tengan discusiones productivas y creen un enfoque de RTO que sea apropiado para el contexto y las necesidades. Weirre utiliza RTO como ejemplo para ayudar a ilustrar cómo llevar a cabo una sesión de entrenamiento estratégico, pero la técnica se puede aplicar a cualquier incertidumbre que su empresa se enfrenta o puede enfrentar en el futuro. Así es como funciona.

Mantener Diálogos Informados de Datos

Amazon es un gran ejemplo de una empresa que mantiene diálogos informados de datos. Los inicios de reuniones importantes en Amazon se caracterizan por un sonido extraño: el silencio. La gente está ocupada leyendo los memorandos de seis páginas que describen el tema en cuestión. No hay diapositivas de PowerPoint. De hecho, los autores de los memorandos no están destinados a presentar nada. Más bien, están destinados a facilitar una discusión honesta sobre el tema.

Ese espacio es la característica esencial de una sesión de entrenamiento estratégico. No es la muerte por PowerPoint o algún otro tipo de transmisión unidireccional de información. Ni siquiera es un debate donde un lado lucha contra el otro. En su libro Sobre el Diálogo, el físico David Bohn dijo que un diálogo no es “ping-pong, donde la gente está bateando las ideas de un lado a otro y el objetivo del juego es ganar o tomar puntos por ti mismo,” pero más bien algo con “participación común, en la que no estamos jugando un juego uno contra el otro, sino entre nosotros

Este tipo de diálogo lleva a las personas al proceso de toma de decisiones. Investigación por W. Chan Kim y Renée Mauborgne hace una generación mostraron que las personas prefieren fuertemente “procedural” justicia (un proceso justo) sobre “distributive” justicia (un resultado justo). Los diálogos inclusivos crean compromiso — incluso si las personas finalmente no están de acuerdo con los resultados específicos.

En cuanto a RTO, investigación muestra que el 80% de los empleadores piensan que sus políticas iniciales de RTO estaban equivocadas, en parte porque solo el 7% de ellos utilizó los comentarios de los empleados para informar sus estrategias. La participación de grupos más amplios en la discusión conducirá a una aceptación mucho mayor.

Llamamos a estos diálogos “data-informados” para recordarnos que, si bien debemos traer los mejores datos disponibles a la mesa, cuando hablamos del futuro, los datos son, por definición, incompletos. Sí, traiga las últimas investigaciones sobre productividad, compromiso, creatividad, etc., en diferentes entornos. Verás hallazgos contradictorios, seguro. ¿Las políticas remotas aumentan o disminuyen el compromiso? Como Jena McGregor de Forbes notado en una revisión extremadamente exhaustiva de la investigación sobre el trabajo desde casa, “investigación puede seleccionarse para señalar cualquiera de los resultados.”

Sin embargo, mire con cuidado y tal vez verá patrones. Parece cada vez más claro, por ejemplo, que las oficinas de planta abierta no en realidad impulsar la creatividad. Es probable que vea ambigüedad y oportunidades para la innovación. Como lo expresó el Director de Personas de uno de nuestros clientes, “ Si le dice a su gente exactamente qué días de semana pueden o no pueden trabajar desde casa, esto todavía se trata de orden y control. No es híbrido. El trabajo híbrido debería ser liberador. ” Otro cliente tiene un departamento donde todos entran a la oficina durante una semana completa cada mes y luego pueden trabajar con flexibilidad el resto del mes. Los datos del cliente sugieren que la expectativa consistente ayuda con la planificación y crea un amplio espacio para que “ baje ” enfoque y tiempo autodirigido, aumentando la productividad y el compromiso.

Mantén Batallas de Suposiciones, No Creencias

Llamamos a este ejercicio “ sesiones de sparring estratégico,” pero ¿cuál es exactamente el foco de la pelea? Suposiciones. Tomemos, por ejemplo, una discusión que el coautor Scott Anthony tuvo con un equipo que formuló una estrategia para abrir una serie de cafés en Japón.

La discusión entre los miembros del equipo se estaba calentando.

“Creo que no deberíamos hacer esto,”, dijo Rachel. “Deberíamos cerrarlo.”

Otro compañero de equipo, Asher inmediatamente no estuvo de acuerdo. “Creo que absolutamente debería hazlo. De hecho, el problema es que nuestros objetivos no son lo suficientemente agresivos.”

“Scott, ¿qué te parece?” ambos preguntaron.

Todos miraron a Scott. Rachel y Asher habían entrado en una batalla de creencias. Si bien puede haber ganadores individuales en estas batallas, la institución siempre pierde. ¿Por qué? Porque la conexión personal que cada persona hizo con su reclamo significa que al final de la discusión, cuando un ganador es ungido, el perdedor termina sintiéndose no escuchado, desinflado, o despedido.

Profesora de Harvard Business School y experta en liderazgo Linda Hill notas que “you donnot obtenga innovación sin diversidad y conflicto.” Pero una batalla demasiado personal inhibe lo que Hill llama abrasión creativa, la fricción entre las ideas que despierta la creatividad. Cuando las personas toman batallas demasiado personalmente, las chispas de la abrasión brillan en blanco, pero no cambian las perspectivas. Bajar la temperatura permite que la abrasión creativa haga su magia. Haz eso cambiando de creencias a suposiciones.

En este caso particular, Scott detuvo la discusión y la reformuló. En lugar de comenzar declaraciones con “Creo que” o “Creo,” dijo que Rachel y Asher deberían argumentar con declaraciones que comienzan con “La suposición crítica es.”

Rachel dijo que la suposición crítica detrás de su afirmación era que el cliente japonés promedio gastaría menos de ¥1,000 (aproximadamente $9) por pedido. Asher dijo que en realidad estaba de acuerdo con la suposición de Rachelal. Resultó que su suposición crítica era sobre el grado en que los clientes se volverían leales y harían de los cafés un destino de rutina. Rachel preguntó sobre los datos comparativos de otros cafés. Asher dijo que era una buena pregunta y acordó investigarla con más profundidad. Todos coincidieron en la necesidad de realizar un análisis más profundo sobre el rendimiento del prototipo de café que la compañía había abierto. Y hicimos una lluvia de ideas para otros experimentos que podrían aumentar nuestra confianza en torno a esta suposición crítica.

En cualquier sesión de combate estratégico sobre un futuro problema de trabajo, es importante buscar suposiciones críticas detrás de diferentes enfoques. Hazlos específicos para que puedas probarlos. No acepte declaraciones como “ es mejor trabajar desde casa. ” En cambio, el impulso de información como “ trabajar de forma remota dos días a la semana conduce a un aumento del 10% en los puntajes de participación de los empleados,” o “ tener un día requerido por semana en la oficina conducirá a un aumento del 20% en la retroalimentación a los ingenieros. ” Cuanto más específico sea el supuesto, más podrá investigarlo — y probarlo.

Centrarse en las suposiciones sobre las respuestas tiene dos beneficios. Primero, despersonaliza la discusión. En términos psicológicos, divide a la persona y el argumento, permitiendo una abrasión creativa productiva. En segundo lugar, se centra en las áreas donde necesita aprender más a través de la investigación o la experimentación enfocada.

Hacer visible la desalineación

Los grupos a menudo terminarán las reuniones pensando están más alineados de lo que están. Es por eso que necesitan luchar contra el pensamiento grupal ( donde los individuos se ajustan prematuramente a un punto de vista grupal emergente ), el efecto jerárquico ( donde los individuos dudan en cuestionar voces más altas ), y holgazanería social ( también conocido como efecto espectador, donde un individuo se queda callado porque le preocupa que hablar les dará más trabajo por hacer ) para minimizar la brecha entre los pensamientos privados de un individuo y lo que expresan públicamente. El objetivo de una sesión estratégica de combate no es conducir a un acuerdo ciego. Más bien, es identificar las mayores áreas de desalineación.

Una técnica que utilizamos para resaltar la desalineación se llama “walk the line.” Tomamos una cuestión estratégica clave, como el objetivo de ingresos para una nueva iniciativa, y luego ponemos un trozo de cinta en el suelo. Ponemos marcas para delinear diferentes posiciones y pedimos a las personas que se paren en el lugar que representa su punto de vista sobre el tema. A veces esto se hace en tiempo real; a veces usamos pre-encuestas para que la gente se comprometa antes de entrar a la habitación. El ejercicio se puede hacer completamente digitalmente también. Por lo general, le pedimos al líder más importante que vaya al último (o a veces no), ya que en muchas culturas los miembros del equipo imitarán rápidamente lo que haga el líder principal. Luego pedimos a las personas que expliquen por qué se quedaron donde estaban.

Cuando nosotros trabajado Con Swisscom, la compañía de telefonía móvil líder en Suiza, los líderes se sorprendieron al ver que tenían perspectivas muy diferentes sobre la trayectoria de crecimiento de su compañía en los próximos siete años. Críticamente, todos vieron, literalmente, dónde estaban todos, lo que permitió discusiones más sólidas sobre suposiciones críticas y qué datos podrían cambiar las perspectivas. A través de varias rondas de sesiones de combate, el equipo se alineó en un objetivo de crecimiento que fue significativamente más alto que la posición inicial del grupo. Un líder describió el resultado como “ un momento de alegría y alivio. ”

Una variedad de temas de RTO podría beneficiarse de un enfoque sin cita previa. Ponga un trozo de cinta en el piso con marcas que van desde muy en desacuerdo hasta muy de acuerdo. Luego pida a las personas que se paren en el lugar que representa su perspectiva en indicaciones tales como:

• La productividad de los trabajadores (vs. compromiso de los empleados) es la variable para la que debemos optimizar.
• La proximidad física aumenta la creatividad.
• Los equipos son más productivos cuando pasan más tiempo juntos.
• Las ventas solo se dominan a través del aprendizaje en persona.
• Los días en la oficina deben ser coordinados y obligatorios frente a la discreción de los empleados.
• La asistencia obligatoria a la oficina llevará a que nuestros mejores artistas se vayan.
• Los empleados que no cumplan con las políticas de RTO deben enfrentar repercusiones negativas.
• Los días en la oficina crean más oportunidades para aprender a través del entrenamiento, el aprendizaje y la tutoría.

Otra forma de hacer visible la desalineación es tener un ritual de reunión. Por ejemplo, durante las reuniones de decisión en DBS Bank, un banco líder con sede en Singapur que Scott y Natalie aconsejaron, aparece una diapositiva al azar durante las presentaciones con un personaje llamado Wreckoon, quien hace preguntas como “¿Qué hemos olvidado?” “¿Cuál es la suposición más arriesgada?” “¿Cuál es la vista opuesta?” y “¿Qué podría salir mal?”

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Tomar decisiones a través de la incertidumbre presenta desafíos fundamentales. También crea oportunidades para que las organizaciones con visión de futuro superen a los competidores y se adelanten a los cambios del mercado. Las sesiones de entrenamiento estratégico pueden ayudar a las organizaciones a desarrollar su propia visión única del futuro del trabajo — y pasar de hablar en términos tensos a avanzar con confianza con experimentos enfocados.

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Scott D. Anthony es profesor clínico en la Tuck School of Business de Dartmouth College, socio principal de Innosight y autor principal de Eat, Sleep, Innovate (2020) y Dual Transformation (2017). @ScottDAnthony

Natalie Painchaud es socia asociada de Innosight y coautora de Eat, Sleep, Innovate.

Andy Parker es socio de Innosight y coautor de Eat, Sleep, Innovate.