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El Arte de Establecer Expectativas como Gerente de Proyecto

La gestión de las expectativas de las partes interesadas es una de las más desafiantes del trabajo. Aquí hay cinco formas de hacerlo con éxito.

Por Amy Shoenthal

Comunicación Empresarial

Harvard Business Review

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Resumen. Gestionar las expectativas de una amplia gama de partes interesadas es uno de los trabajos más desafiantes de un gerente de proyecto. Sin embargo, no hay un programa educativo o capacitación para esta habilidad porque las expectativas de todos son únicas y a menudo profundamente personales. Los PM deben usar una combinación de intuición, escucha, iteración y aprendizaje sobre la marcha para abordarlos con éxito. En este artículo, el autor sugiere cinco estrategias para gestionar las expectativas de manera efectiva.

La gestión ingeniosa de las expectativas es una de las habilidades más importantes que puede desarrollar un gerente de proyecto ( PM ). Cuando las expectativas se gestionan adecuadamente, los equipos están mejor equipados para ofrecer resultados excepcionales, desde ejecutar una campaña gigante hasta cumplir con plazos pequeños y diarios. Cuanto antes se pueda desarrollar esta habilidad en la carrera, mejor.

Sin embargo, la capacitación en “expectations management” es bastante limitada dentro del plan de estudios de desarrollo profesional y las incorporaciones de nuevos empleados. Es un concepto difícil de empaquetar en una sola experiencia educativa porque las expectativas de todos son únicas y, a menudo, profundamente personales. Los PM deben usar una combinación de intuición, escucha, iteración y aprendizaje sobre la marcha para abordarlos con éxito.

Iianve pasó los últimos años obteniendo una comprensión profunda de cómo las personas trabajan a través de contratiempos mientras entrevistaba a líderes de todas las industrias e investigaba la psicología detrás de este fenómeno para mi libro, El Ciclo de Retroceso. Parte del trabajo a través de ese ciclo es desarrollar una comprensión clara de las expectativas.

Gran parte de nuestra ansiedad, confusión y ambigüedad en el lugar de trabajo —, particularmente cuando se administran proyectos —, se deriva de esta gran brecha de expectativas. Pero abordarlo directamente puede tener un impacto significativo: A Estudio de Gallup sobre el compromiso de los empleados estima que establecer expectativas claras reduciría la rotación en un 22%, reduciría los incidentes de seguridad en un 29% y aumentaría la productividad en un 10%.

Estos son los cinco principios principales que los PM pueden usar para superar los contratiempos y cerrar la brecha de expectativas en el lugar de trabajo.

Considere la raíz de las expectativas de todos.

Gestionar las expectativas puede ser un equilibrio delicado. Ponlos demasiado altos y arriesga la decepción. Pero apuntar demasiado bajo puede dejar a las personas y los equipos complacientes.

Para comenzar a administrar las expectativas, debe comprender de dónde provienen. “Las expectativas pueden estar profundamente arraigadas en nuestras propias inseguridades o en nuestra propia autoestima,” explica Morra Aarons-Mele, autora de El Ansioso Achiever. “Pueden potencialmente provenir de una experiencia formativa en la vida. Las expectativas pueden hacernos vulnerables.”

Esto puede extenderse a nuestro trabajo. También es parte de la razón por la que, cuando las expectativas en el lugar de trabajo no son claras, la ansiedad y el estrés se filtran.

Es por eso que es fundamental ser claro, deliberado y decisivo desde el principio. “La gente se pone ansiosa cuando hay expectativas no dichas que no son explícitas,” Aarons-Mele dice. “So, alinearse en términos y significados. ¿Qué significa ‘good’? ¿Qué significa ‘ready para los próximos pasos’? ¿Qué significa ‘ready para la aprobación del cliente’? ¿Qué significa ‘draft’? Mi ‘good’ podría ser tu ‘terrible.’”

En otras palabras, no haga que la gente adivine, o todos comenzarán a operar en función de suposiciones, no de hechos. Tus colegas no pueden leer tu mente. Establecer expectativas claras evita que el trabajo avance en función de las suposiciones, especialmente a medida que la logística y los plazos cambian inevitablemente.

“Leaders tienden a tener la expectativa de que todos piensen como lo hacen,” dice Lindsay Dunphy, fundadora y líder de gestión de proyectos en Firefly Consulting Services. “Así que no necesariamente establecen las bases para que los empleados trabajen dentro de los sistemas que han creado. Ser capaz de articular esa expectativa puede ser desafiante.”

Para evitar confusiones, un equipo puede establecer objetivos colectivamente y comprender lo que se necesitará para cumplir con los indicadores clave de rendimiento (KPI). Igualmente importante es reevaluar continuamente estos objetivos. A medida que un proyecto avanza, ¿el equipo cumple con las expectativas? ¿Los objetivos aún se sienten razonables para lograr? ¿O está trabajando para desmoralizar al equipo? Si este último, ¿cómo puede reconfigurar esos objetivos o ajustar las expectativas para cumplir con esos KPI?

Enfoque la gestión de proyectos como terapia de pareja.

Un argumento común entre las parejas es que una pareja puede leer la mente de los demás’. Los mismos anillos son ciertos para la mayoría de los colegas.

Es por eso que la entrenadora ejecutiva Shoshanna Hecht sugiere que los gerentes de proyecto sigan el ejemplo del trabajo de los consejeros de parejas: establecer que no están del lado de ninguna de las partes. El papel de los consejeros es permanecer del lado de la relación en su conjunto. Como tal, el gerente del proyecto está del lado del proyecto.

“El PM está al servicio del negocio. Eso no siempre significa apaciguar al cliente, sino comprender el trabajo a realizar y los objetivos comerciales generales,” dice. “Son responsables de llevar el proyecto a la zona final.”

Además, los PM a menudo se convierten en expertos en navegar delicadamente por los estados de ánimo de varias partes interesadas, otra habilidad que les permite administrar adecuadamente las expectativas de todo el equipo.

“PMs se convierten en consejeros de pareja, mediadores y terapeutas,” dice Hecht. “Necesitan hacer que todos se sientan valorados y escuchados, explicando qué es posible mientras describen claramente las limitaciones. Claro es amable.”

Para hacer esto con éxito, recapitule las conclusiones de la conversación en detalle. Por ejemplo, la forma en que un cliente digiere una conversación puede variar significativamente de cómo lo digiere un equipo creativo. Un escenario demasiado familiar ocurre cuando un cliente aprueba un concepto creativo, un equipo comienza a trabajar y vuelve a presentar ideas al cliente. La retroalimentación no es genial. El Primer Ministro necesita volver a informar al equipo, establecer nuevos plazos y presentar nuevamente. Las mentes están cambiando, la duda se está arrastrando, el PM está tratando de motivar a los empleados a medida que los plazos se reducen.

“Necesito dejar muy claro que ciertas cosas solo serán posibles si las piezas caen en su lugar como se anticipó,” dice Sandy Binjour, gerente senior de proyectos de una agencia de publicidad global. “A la hora 11, si las cosas aún están fuera de los rieles, es hora de tener una conversación sincera pero colaborativa que haga que todos evalúen la decisión que debe tomarse.”

Para fomentar esa colaboración y gestionar las expectativas de las partes interesadas clave propensas a hacer demandas poco realistas, Hecht sugiere probar este guión. “Escuché que quieres X, y podemos entregar X a un punto.” Establezca clara y sinceramente hasta dónde puede llegar. Luego, pregunte cómo el equipo puede trabajar juntos para encontrar una solución diferente para que todos sientan que están co-creando el nuevo camino hacia adelante, incluso cuando la gente está lidiando con un alto estrés y emociones fuertes.

Crea y fomenta relaciones con tu equipo.

La gestión de proyectos requiere un nivel significativo de inteligencia emocional. Los PM deben desarrollar una comprensión de varios estilos de trabajo, fortalezas y debilidades, y construir estructuras – y relaciones – en consecuencia.

Entonces, ¿cómo los PM como Binjour fomentan esas relaciones de una manera que genera confianza? La respuesta puede sonar contraintuitiva.

“Miento todo el tiempo,”, dice ella. “Hay la fecha límite que le digo a la gente, y ahí está la fecha límite real. Le digo al equipo de producción una fecha límite y al equipo de cuenta otra y espero que aterrice en algún lugar del medio.”

Para ser claros, Binjour no está mintiendo exactamente; más bien, muestra las expectativas de gestión y la construcción de amortiguadores para garantizar la flexibilidad durante todo el proceso. Gemas que abordan diferentes estilos de trabajo para hacer avanzar el proyecto sin demoras. Esta es una táctica que muchos PM experimentados usan para satisfacer las necesidades de diferentes personas en varios departamentos.

“Mis prioridades son hacer que mi equipo creativo se sienta apoyado, asegurando que el equipo de producción tenga la información más relevante, y que todos entiendan cuáles son sus expectativas,” dice Binjour. “hago amigos y construyo relaciones sinceras. Puede ser emocionalmente agotador, porque la gente confía en ti con información personal, pero al final del día, IiM es un espacio seguro para blab to.”

Protegiendo el seguridad psicológica y la comodidad de un equipo también es fundamental para fomentar la colaboración. Mientras más personas confíen en el primer ministro, más cómodos se sentirán cuando surjan problemas, dejando más espacio para hacer ajustes, restablecer los plazos y gestionar las expectativas del equipo en general, especialmente a medida que el proyecto evoluciona. La seguridad psicológica en un equipo también proporciona un ambiente cómodo para que los empleados den y reciban comentarios. Abordar respetuosamente esta retroalimentación refuerza las expectativas con claridad y ayuda a prevenir fallas en las comunicaciones.

“La comunicación siempre es la número uno, pero también lo es asegurarse de que las personas digan lo que quieren decir,” dice Dunphy. Es por eso que, “como PM, generalmente puede ver la línea de meta antes de que todos los demás puedan.”

Construya una estructura robusta pero flexible.

Uno de los mejores métodos de gestión de expectativas es equilibrar la estructura con la flexibilidad. Incluso con la estructura más organizada, el equipo más fuerte, el mejor software de gestión de proyectos y los comunicadores más hábiles, un proyecto aún puede salir mal.

“Hitos, tiempo y dinero dependen de que mantenga todo en el camino,” dice Binjour. “Pero toda esa estructura debe ser ágil, porque para tantos planes como haga, puede desmoronarse fácilmente.”

La forma más fácil de hacerlo es dividir los proyectos en pequeños pasos funcionales. La estructura debe ser lo suficientemente resistente como para hacer avanzar un proyecto, pero lo suficientemente ágil como para adaptarse en caso de que cambie la línea de tiempo.

“Se trata realmente de hacerlo súper táctico en este punto, casi hasta cada segundo del día para que el tiempo se sienta productivo y todos sepan dónde concentrarse,” dice Binjour. “Una vez que una línea de tiempo se reduce a los últimos días antes de que venza un proyecto, una lista de tareas pendientes con viñetas no es suficiente. Envío bloques de calendario de 15 minutos a aquellos que necesitan saber qué deben hacer y cuándo deben hacerse.”

En algún momento, el PM necesita asegurarse de que el equipo pueda alejarse del proyecto y entregar el trabajo de una manera que les permita sentir que lo hicieron lo mejor que pudieron bajo lo que sea limitaciones que necesitaban para trabajar dentro. Esos entornos en realidad pueden alimentar la creatividad, pero esa estructura flexible es clave para mantener el proyecto en marcha y fomentar la mejor producción de trabajo posible.

“Construye en la mayor cantidad de respaldo e infraestructura que puedas y comunícalo tan claramente como puedas,” dice Aarons-Mele. “Lo que puedes controlar es la estructura y el proceso.”

Mantenga al equipo en tierra en la visión general.

La mejor manera de motivar a los equipos, especialmente durante los tiempos tumultuosos, es asegurarse de que todos se sientan como si estuvieran trabajando hacia un objetivo común.

“Cuando haces que todos piensen que son parte de la visión más amplia, mejora el rendimiento,” dice Dunphy. “People toma más iniciativa cuando se sienten más involucrados en cada paso.”

La psicóloga Angela Duckworth señala en su libro, Grit, ese propósito es uno de los motivadores humanos más fuertes. “En esencia, la idea de propósito es la idea de que lo que hacemos es importante para otras personas además de nosotros,”, escribe. Estudios de la Instituto Nacional de Salud a Pew Research han apoyado el concepto que lidera un vida impulsada por el propósito se correlaciona no solo con el éxito, sino también con la felicidad y la satisfacción general de la vida. ¿Cómo pueden los PM inyectar ese sentimiento y motivación en el trabajo diario de un equipo?

“Crees que el progreso en altitud parece una línea recta, pero en realidad son dientes de tiburón,” dice Hecht. “A veces nos cuelgan de un diente. Necesitamos recordatorios para que nuestra perspectiva vuelva a la altitud.”

Esa es la función del gerente de proyecto. Para avanzar un proyecto a través de todos los baches, hipo, contratiempos y dientes de tiburón, manteniendo a todos enfocados en el panorama general. Eso es especialmente crítico cuando el resto del equipo pierde de vista esa misión general, que ocurre con frecuencia en medio de frenéticas luchas para cumplir con los plazos.

Para mantener a todos enfocados en el objetivo común, Hecht sugiere preguntar continuamente: “¿Qué está alineado con la misión, visión, valores y objetivos de lo que estamos tratando de construir?”

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Cuando los PM inician cualquier proyecto, se les da la tarea hercúlea de averiguar y gestionar las expectativas de muchas partes interesadas diferentes. Pero cuando el Primer Ministro puede reconocer las raíces de esas expectativas, asumir el papel de consejero de un par de amigos, construir relaciones significativas, personales y de confianza, y asegúrese de que el equipo más amplio se mantenga enfocado en el objetivo general, pueden administrar con éxito las expectativas de todos mientras dirigen ese proyecto a través de esa codiciada línea de meta.

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Amy Shoenthal es periodista, consultor de marketing y autor de El Ciclo de Retroceso, un libro sobre cómo los fundadores y líderes prominentes de hoy superan los obstáculos para encontrar el éxito.