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¿Gestionas Demasiadas Personas?

Qué hacer cuando estás demasiado delgado.

Por Rebecca Caballero

Liderazgo y Gestión de Personal

Harvard Business Review

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Resumen. Cuantos más informes directos tenga, más difícil será prestar atención personal a cada uno de ellos. Sí, te estiraste y tienes mucho en tu plato, pero cuando te encuentras como demasiado ocupado para sus empleados, los hace sentir como si no importaran. Entonces, ¿cómo puede ser un gerente de apoyo si administra un equipo grande? Todo se reduce a dar a los miembros de su equipo agencia y autonomía. La clave es mantener las decisiones de alto riesgo para usted y delegar el resto. Aún debe guiar y asesorar a los miembros de su equipo. Pero darles la libertad de tomar sus propias decisiones no solo aumentará su productividad, sino que también les ayudará a desarrollar nuevas habilidades.

Cuando manejas un equipo grande, es fácil sentir que pasas más tiempo discutiendo con la gente que guiándola. Proporcionar atención personal y asegurarse de que todos asuman la responsabilidad puede ser difícil, especialmente cuando hay tantas partes móviles. Entonces, ¿cómo puede implementar sistemas y procesos que lo ayuden a administrar de manera más efectiva? ¿Cómo puede asegurarse de que todos se sientan apoyados? Y, ¿cuál es la mejor manera de crear un entorno donde todos tomen la iniciativa y la propiedad de su trabajo — incluso cuando no estás en la habitación?

Lo que Dicen los Expertos

Para ser claros: Hay sin magia, número único para todos los informes directos. Depende del trabajo que estés haciendo, de las personas de tu equipo y tu etapa profesional. El problema es que puede ser difícil saber cuándo ha alcanzado su capacidad. Cada líder tiene un “punto de ruptura,” donde la cantidad de informes directos se vuelve inmanejable, dice Vishal Gupta, profesor de administración en la Facultad de Negocios Culverhouse de la Universidad de Alabama. “Youalre sacó un millón de direcciones diferentes y siempre se preocupó de que te perderás algo,”, dice.

Es un problema relativamente común, según Tiffany McDowell, directora de la división de servicios de asesoramiento de personas en Ernst & Young y autora de Estrategias para el Diseño Organizacional. “La mayoría de las veces, los gerentes heredan sus equipos, y se quedan para tratar de conformarse con lo que tienen,”, dice ella. Pero mientras los desafíos de liderar un gran equipo son reales, también hay aspectos positivos. “Cuando tengas una amplia gama de informes directos, no podrás microgestionar ni meterte en las malezas,”, dice ella. En cambio, debe convertirse en un “verdadero gerente de personas” y aprender a confiar en los miembros de su equipo para darles agencia y autonomía, “, que es un fuerte impulsor del compromiso y la productividad.” Aquí está cómo hacer eso.

Delegada de toma de decisiones

Uno de los mayores desafíos de administrar un equipo grande es mantenerse al día con la cantidad de decisiones y compensaciones que deben tomarse, dice Gupta. Tratar de manejarlos todos por su cuenta puede disminuir todo abajo y causar un cuello de botella. Es por eso que necesita “dar a los miembros de su equipo tantas decisioneshaciendo autonomía como sea posible,” según McDowell. La clave, dice, es mantener las decisiones de alto riesgo para usted y delegar el resto. Aún debe guiar y asesorar a los miembros de su equipo. Pero darles la libertad de tomar sus propias decisiones no solo aumentará su productividad, sino que también les ayudará a desarrollar nuevas habilidades. Y podrá concentrarse en una estrategia de alto nivel a gran escala, en lugar de atascarse en problemas de rutina. “Es una de las cosas más liberadoras que puedes hacer” como líder. 

Aproveche el poder de los grupos

La autonomía individual es crítica, pero no es suficiente por sí sola. Los equipos necesitan una cultura que anime a todos a responsabilizarse mutuamente y aprender unos de otros. “Sé intencional al pedirle a la gente que colabore,” dice McDowell. “Have your people forme equipos con objetivos específicos, dales la claridad y la libertad para lograr estos objetivos, y cosas increíbles pueden suceder incluso sin ti there.” Digamos, por ejemplo, que administra un equipo de marketing de 30 y su trabajo es supervisar el contenido que producen. En lugar de revisar cada pieza individualmente, puede crear un sistema de revisión por pares, donde los miembros del equipo senior critican el trabajo de los miembros junior, y todos se dan comentarios. Su objetivo es “empujar la toma de decisiones en el grupo en lugar de que todas las decisiones fluyan hacia usted.”

Entonces, sal del camino

La confianza es una parte crucial de la ecuación, dice McDowell. Sin él, puede delegar todo lo que desee, pero no dará como resultado el resultados que estás buscando. “Si le das autonomía a las personas, y luego te abalanzas y te haces cargo, aprenderán impotencia,”, dice ella. También es una receta de frustración para ambas partes. Los miembros de su equipo se resentirán de su intromisión y “youill se quedará preguntándose por qué nadie está tomando posesión y responsabilidad.”

Debe aceptar que sus informes pueden cometer errores a medida que aprenden. Gupta recomienda comenzar cada día con una breve reunión de equipo para que pueda obtener actualizaciones y ofrecer orientación. Pregúntale a los miembros de tu equipo sobre los desafíos con los que están lidiando y cómo puedes apoyarlos. Tu trabajo es, “escuchar y responder, no pontificar,”, dice.

Gestionar arriba y abajo

Otra dificultad de liderar un equipo grande es equilibrar sus propias necesidades profesionales con las de su equipo. Tienes que manejar hacia arriba — para proporcionar el nivel de detalle adecuado a su jefe para asegurarse de que usted y los miembros de su equipo reciban el reconocimiento que mereces — al mismo tiempo que capacita a sus empleados y proporciona comentarios sobre su desempeño, dice McDowell. Es un acto de equilibrio. Ella aconseja tomar un enfoque de Ricitos de Oro. Si los problemas que consumen tu día son demasiado pequeños, serás demasiado táctico y probablemente estés interfiriendo. Si son demasiado grandes, no estás conectado a los qué están ocurriendo en primera línea. “Pero cuando estén bien, tendrás pulso a los qué están sucediendo en el terreno y podrás dedicar tiempo a prioridades estratégicas a más largo plazo y a asesorar a tus equipos

Tenga en cuenta su tono y personalidad —, especialmente cuando se trata de cómo interactúa con su equipo, dice Gupta. “Muchos jefes son buenos manejando hacia arriba pero no manejando hacia abajo,”, dice. “No tienes que ser desinteresado, pero si tus informes directos sienten que te preocupas más por tu propio avance, eso te hará daño a largo plazo 

Conecte y ofrezca soporte

Cuantos más informes directos tenga, más difícil será prestar atención personal a cada uno de ellos. Sí, te estiraste y tienes mucho en tu plato, pero cuando te encuentras como demasiado ocupado para sus empleados, los hace sentir como si no importaran. “Si tus subordinados piensan que estás demasiado ocupado para ellos, perderás tu agarre y tu capacidad de liderar,” dice Gupta. En cambio, “quieres que sientan que tienes tiempo y energía para ellos y que los respaldas

Cuando seas uno a uno con los miembros del equipo, dales toda tu atención. Guarde su teléfono e ignore sus notificaciones, para que puedas estar completamente presente. Celebra sus victorias y éxitos. “Déjalos saber que son valorados,”, dice. McDowell recomienda buscar oportunidades de desarrollo para las personas de su equipo que quieren seguir adelante. En particular, busque oportunidades de dos por uno que les ayuden a crecer y liberar parte de su tiempo. “Youalll hace el trabajo que es importante para la organización y crea visibilidad para tus up y comers.”

Piénselo dos veces antes de pedir menos informes

Cuando te sientes estresado o abrumado, es tentador pedir menos informes directos, pero es importante pensar en los riesgos potenciales de hacer esa solicitud. “Podría enviar el mensaje equivocado a la gerencia,” dice Gupta. Es posible que se lo vea como querer alejarse de sus responsabilidades o como incapaz de asumirlas, lo que podría tener consecuencias no deseadas para su trayectoria profesional, dice. Sin embargo, si puede demostrar que el tamaño de su equipo es demasiado grande para el tipo de trabajo que está haciendo o que plantea riesgos para la organización — por ejemplo, una enfermera con docenas de informes directos — debería “sentirse facultada para escalar” el problema, dice McDowell. “Articula cuál es el desafío, por qué se necesita un cambio y ofrece soluciones.” 

Principios para Recordar

Hacer:

• Ofrezca a los miembros de su equipo la mayor autonomía posible para la toma de decisiones. Desarrollan habilidades e iniciativa, y tienes tiempo para concentrarte en el panorama general.
• Aproveche el poder de los grupos. Los equipos necesitan una cultura que aliente a todos a responsabilizarse mutuamente, así como a las personas aprender unos de otros.
• Tenga en cuenta sus interacciones con su equipo; si sus informes directos sienten que se preocupa más por su propio avance, socavará su liderazgo.

Donación

• Microgestión — sabotea la motivación de la gente. En cambio, ofrezca orientación y apoyo cuando los miembros de su equipo lo soliciten.
• Actúa demasiado ocupado para tus empleados — es alienante. En cambio, esté presente y comprometido con los miembros de su equipo y ofrezca su apoyo.
• Sea demasiado rápido para pedir menos informes directos. Podría enviar el mensaje equivocado sobre su compromiso con su rol, y podría afectar su carrera.

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Rebecca Knight es actualmente corresponsal senior de Insider y cubre carreras y el lugar de trabajo. Anteriormente fue periodista independiente y profesora en la Wesleyan University. Su trabajo ha sido publicado en The New York Times, USA Today y The Financial Times.