Doxa 1776

¿Qué hace un líder inclusivo?

Cinco comportamientos clave que los distinguen.

Por Wei Zheng, Jennifer Kim, Ronit Kark y Lisa Mascolo

Diversidad e Inclusión

Harvard Business Review

#Doxa #líder #inclusivo #comportamiento #organización #psicología #empleado #experiencia #decisión #calidad #rendimiento #equipo #deserción #liderazgo #DEI #laboral #industria #diversidad

Resumen. Los líderes juegan un papel fundamental en el fomento de la inclusión dentro de sus organizaciones. Representan una diferencia de hasta 70 puntos porcentuales en la experiencia de pertenencia y seguridad psicológica de los empleados’, y los líderes inclusivos ven un aumento del 17% en el rendimiento del equipo, un 20% aumento en la calidad de la toma de decisiones y un aumento del 29% en la colaboración en equipo. Los líderes inclusivos también reducen el riesgo de deserción de los empleados. Si los líderes inclusivos son tan influyentes, entonces los rasgos inclusivos como la humildad, la curiosidad y la empatía deben tratarse como capacidades críticas de liderazgo en lugar de simplemente deseables. Los autores realizaron entrevistas estructuradas con 40 líderes inclusivos ejemplares ganadores o nominados por pares del premio DEI – de una amplia variedad de funciones laborales, organizaciones e industrias. Identificaron cinco comportamientos clave que ayudan a los líderes a hacer que sus organizaciones sean más inclusivas.

Los líderes organizacionales están aprovechando cada vez más la inclusión para atraer talento, retener empleados y motivar la alta creatividad y excelencia. De hecho, las organizaciones inclusivas son 73% más propenso a cosechar ingresos por innovación, 70% más probabilidades de capturar nuevos mercados, hasta 50% más probabilidades de tomar mejores decisiones, y hasta 36% es más probable que tenga una rentabilidad superior a la media.

Los líderes juegan un papel particularmente crítico: representan una diferencia de hasta 70 puntos porcentuales en empleados ’ experiencia de pertenencia y seguridad psicológica, y los líderes inclusivos ven un aumento del 17% en el rendimiento del equipo, un aumento del 20% en la calidad de la toma de decisiones y un 29% aumento en la colaboración del equipo. Líderes inclusivos también reducir el riesgo de desgaste de los empleados por 76%.

Si los líderes inclusivos son tan influyentes, entonces los rasgos inclusivos como la humildad, la curiosidad y la empatía deben tratarse como capacidades críticas de liderazgo en lugar de simplemente deseables. ¿Qué prácticas concretas utilizan los líderes para fomentar constantemente la pertenencia y la autenticidad en sus organizaciones —, especialmente en medio de todos sus plazos y demandas existentes?

Realizamos entrevistas estructuradas de una hora de duración con 40 líderes inclusivos ejemplares ganadores o nominados por pares – de una amplia variedad de funciones laborales, organizaciones e industrias. Identificamos cinco comportamientos clave que ayudan a los líderes a hacer que sus organizaciones sean más inclusivas.

1). Los líderes inclusivos luchan por la autenticidad en lugar de la presencia de liderazgo.

Los líderes priorizaron la autenticidad y seguridad psicológica, viendo a los dos como bloques de construcción esenciales para crear un entorno donde las personas puedan expresarse libremente y emitir opiniones disidentes sin temor a represalias. Lo hicieron modelando curiosidad, humildad y vulnerabilidad.

Por ejemplo, varios entrevistados criticaron la idea de presencia de liderazgo, que transmite una imagen infalible y superior que una persona tiene que proyectar para ser vista como líder. En cambio, enfatizaron la importancia de compartir sus propias vulnerabilidades, citándolo como un ingrediente crucial para generar confianza y seguridad psicológica entre los miembros de su equipo. Un líder humildemente reveló sus debilidades a su personal, mientras que otro compartió valientemente los altibajos de su carrera en foros públicos. Sin embargo, otro líder se encargó de compartir sus fracasos con los miembros de su equipo en un esfuerzo por normalizar los errores y fomentar una cultura de aprendizaje y crecimiento. Finalmente, un líder en un equipo de diseño regularmente no estuvo de acuerdo con su jefe frente a su equipo para que los miembros de su equipo supieran que estaba bien cuestionar la autoridad.

2). Los líderes inclusivos redefinen las reglas en lugar de seguirlas sin lugar a dudas.

Los ejemplos de liderazgo inclusivo no tenían miedo de desafiar prácticas bien establecidas que habían sobrevivido a su relevancia. Buscaron activamente formas de detectar prácticas que excluyeran a ciertos grupos de personas y los reemplazaron por otros nuevos que daban más acceso a grupos subrepresentados.

Por ejemplo, un líder en una organización centrada en la seguridad amplió las políticas de vestimenta de la organización, incluidos los relacionados con el cabello ( para ser más inclusivos para las mujeres y los afroamericanos ) y los tatuajes ( para ser más inclusivos para las personas más jóvenes ), señalando que las prácticas anteriores estaban menos relacionadas con la seguridad y más basadas en estereotipos.

Otro líder en una empresa de servicios profesionales abogó por eliminar el estado de tiempo completo o de medio tiempo de un candidato de los criterios de promoción de socios porque era irrelevante para el valor de una persona para la organización, y tendía a penalizar a las madres trabajadoras. Un líder de recursos humanos desafió a los gerentes a articular lo que significa “ ajuste cultural ” en su organización, e incrustó formalmente definiciones claras de la misma en las pautas de contratación de la organización. Varios líderes crearon nuevas normas de equipo para asegurarse de que todos fueran escuchados, como rotar el orden en que los miembros del equipo hablaron durante las reuniones o rotar el papel de creador de agenda para que las prioridades en diferentes áreas se expresen y aborden con el tiempo.

Al reexaminar y revisar constantemente las prácticas arraigadas, los líderes inclusivos pueden reclutar y apoyar a un grupo más diverso de empleados que contribuyen con nuevas ideas y agregan un valor complementario a sus organizaciones.

3). Los líderes inclusivos adoptan el aprendizaje activo y la implementación consistente.

Los líderes entrevistados enfatizaron que el esfuerzo por ser inclusivo se aprende activamente, en lugar de adquirirse pasivamente. Creían que nuestros hábitos o inclinaciones naturales generalmente contienen prejuicios y deben ser examinados, desafiados y cambiados constantemente de manera planificada y consistente para allanar el camino para la inclusión. Como lo expresó un líder en una empresa de servicios financieros, no podemos simplemente esperanza para reclutar más mujeres y empleados subrepresentados — necesitamos desplegar procesos intencionales y sistemáticos para reclutarlos.

Estos esfuerzos intencionales toman muchas formas; sin embargo, los que son especialmente útiles son aquellos que incorporan las prácticas de DEI en los procesos y sistemas existentes para garantizar la coherencia y la rendición de cuentas. Los ejemplos incluyen ordenar diversos grupos de candidatos en reclutamiento, incorporar esfuerzos de inclusión en las métricas de desempeño, capacitar a los gerentes para facilitar la retroalimentación entre sus informes directos, y responsabilizar a los gerentes por sus informes directos ’ desarrollo profesional.

Para garantizar la rendición de cuentas, por ejemplo, un líder de recursos humanos en una empresa manufacturera capacitó a todos los gerentes sobre cómo tener sesiones de escucha con los miembros de su equipo, luego los gerentes compartieron ideas sobre cómo podrían modificar sus prácticas en función de las respuestas. Otra compañía utilizó un sistema de seguimiento para monitorear la representación de diferentes grupos demográficos en la contratación, el desgaste voluntario, las promociones y la movilidad interna, así como la satisfacción de los empleados en diferentes áreas de negocios, y organizó conversaciones trimestrales con líderes empresariales sobre áreas para reforzar y cambiar.

Además de las prácticas formales, también hay formas informales en que los líderes pueden cultivar consistentemente la inclusión. Por ejemplo, en una compañía de seguros, para comprometerse a comprender las experiencias de diferentes personas, el equipo de liderazgo senior en su mayoría blanco celebró reuniones periódicas donde discutieron libros como Fragilidad blanca y libros sobre la experiencia de las mujeres negras en Estados Unidos. Otros líderes compartieron sus prácticas de poner todas las fiestas culturales y celebraciones en los calendarios de la compañía, enviando regularmente mensajes no solo para celebrar cada fiesta, pero también para ofrecer algunas conclusiones significativas que sean relevantes para todos. Al hacerlo, se aseguraron de que la inclusión sea una consideración de primera mente e inspiraron a las personas a promover activamente la inclusión, independientemente de sus propios antecedentes personales.

Al perseguir y desarrollar continuamente un nuevo aprendizaje en rutinas y políticas establecidas que amplían sus puntos de vista y hábitos predeterminados, los líderes estaban mejor preparados para comprender y satisfacer las demandas de una fuerza laboral diversa, creando una cultura laboral más vibrante.

4). Los líderes inclusivos aseguran la igualdad de oportunidades y resultados equitativos.

Los líderes que entrevistamos estaban muy comprometidos a brindar a los empleados las mismas oportunidades para tener éxito. Para hacer esto, reconocieron las necesidades particulares de las personas ’, especialmente las de los miembros del equipo con antecedentes subrepresentados. También estaban muy en sintonía con los obstáculos invisibles que enfrentan los miembros del equipo y tomaron medidas proactivas para apoyarlos.

Por ejemplo, un socio de un bufete de abogados reconoció los desafíos más grandes que enfrentan los abogados de primera generación, que a menudo provienen de entornos subrepresentados, en comparación con sus pares que no son de primera generación. Se aseguró de brindar apoyo adicional a estos abogados compartiendo más ejemplos de prácticas pasadas, asignando más tiempo para que estudien casos, asegurando que tengan roles de hablar en las reuniones de los clientes, e incluye más detalles en sus evaluaciones de desempeño. Y un oficial de DEI en una firma de tecnología global proporcionó no solo capacitación para que los gerentes tengan conversaciones de entrenamiento para apoyar a los miembros de su equipo, pero también capacitación para los miembros del equipo sobre cómo pedir un aumento, obtener un plan de desarrollo profesional y obtener la aceptación de sus gerentes, ya que los empleados de grupos marginados habían informado que esto era particularmente desafiante.Una gerente senior en una firma de servicios profesionales se vio a sí misma como un amplificador para personas subrepresentadas y expresó regularmente sus perspectivas frente a los líderes senior.

Al proporcionar un apoyo que considera las diferentes necesidades de las personas en función de sus antecedentes, los líderes proporcionaron un campo de juego más nivelado para todos los miembros del equipo. Cuando los miembros de la mayoría que percibieron algunas prácticas como injustas retrocedieron, los líderes se tomaron el tiempo para ayudarlos a comprender por qué había una necesidad de apoyo diferenciado, relataron su experiencia personal, generó empatía y explicó los beneficios que este apoyo puede generar para todo el equipo y la organización.

5). Ven el liderazgo inclusivo como responsabilidad de todos, no solo de recursos humanos.

Los entrevistados acordaron que una organización no puede esperar cultivar un entorno inclusivo al equipar a un pequeño grupo de líderes para que emprendan el trabajo de inclusión. Para crear un entorno inclusivo, todos deben invertir en él.

Un desafío común que enfrentan muchos líderes es la expectativa de que las iniciativas DEI son propiedad e impulsadas principalmente por RRHH. En realidad, las iniciativas de DEI más exitosas son aquellas que están integradas en los valores centrales de la organización, porque los valores centrales sirven para reunir a las personas en torno al esfuerzo y actuar como una fuerza poderosa contra el retroceso y el escepticismo. También permiten esfuerzos inclusivos en una organización para trascender a los líderes individuales que pueden ir y venir, manteniendo el compromiso de inclusión al solidificarlo en el ADN de la organización.

En algunas organizaciones, este enfoque holístico de inclusión se demuestra en la incorporación de DEI en todos los aspectos del ciclo de vida de los empleados: reclutamiento, selección, desarrollo y retención. En otros, está integrado en la forma en que las personas llevan a cabo sus responsabilidades laborales cotidianas, en lugar de en programas específicos de DEI. Diversas prácticas refuerzan este enfoque de organización completa, como incorporar la inclusión en la estrategia organizacional; comunicar a los empleados que la inclusión no es una aspiración, sino una expectativa; construyendo criterios de inclusión en todas las contrataciones, consideraciones de compensación, capacitación, promoción y retención; transmitir mensajes de inclusión de manera regular; tener un apoyo visible y consistente para la inclusión de los principales líderes; y desarrollar embajadores de inclusión que representen todas las áreas.

El poder del liderazgo inclusivo.

Todas estas prácticas inclusivas alientan a todas las personas en sus organizaciones a prosperar. Si bien la inclusión puede ser errónea ya que “es fácil para las personas” o como “simplemente es amable con todos,” los líderes entrevistados destacaron beneficios tangibles que la inclusión puede brindar a todos.

Por ejemplo, los líderes descubrieron que un lugar de trabajo diverso e inclusivo es un lugar de trabajo mejor para todos, porque desafía a las personas a encontrar nuevas formas de trabajar con aquellos que son diferentes de ellos; permite a las personas colaborar de manera creativa para construir mejores productos y servicios; genera diferentes métodos para hacer las cosas; hace avances inesperados; infunde orgullo en las personas; y apoya el bienestar. Además, estas interacciones positivas de los empleados no solo benefician a las partes interesadas internas, sino que también ayudan a involucrar a una gama más amplia de clientes y fortalecer la reputación de una organización, todo lo cual ayuda a atraer talento y aumentar el resultado final. Para ilustrar, un CEO de una empresa de ingeniería discutió un momento en que su empresa competía cara a cara con un fuerte competidor en una oferta de contrato.Los años de diversidad e inclusión de su compañía le valieron el gran contrato al final. Comentó que la inclusión “está creciendo el pastel.”

En resumen, los líderes ejemplares de inclusión aprovechan concienzudamente la información, la mentalidad, las prácticas diarias y los sistemas organizacionales para fomentar la inclusión. Liderando inclusivamente llama a la acción, el coraje y el ingenio. En nuestro lugar de trabajo cada vez más híbrido, las prácticas específicas pueden flexionarse al contexto, pero los principios que identificamos anteriormente permanecen. Cuando se practica de manera intencional y adaptativa, estos esfuerzos pueden elevar tanto el bienestar de los empleados como los resultados comerciales medibles.

Leer más en Diversidad e inclusión. o temas relacionados Desarrollo de liderazgo, Cualidades de liderazgo y Inclusión y pertenencia

Wei Zheng es el Richard R. Roscitt Profesor Presidente de Liderazgo en el Stevens Institute of Technology. Su investigación, enseñanza y práctica se centran en el liderazgo y la diversidad. Su trabajo de investigación ha aparecido en la cima erudito y puntos de venta de profesionales. Actualmente es co-líder Programa de certificado de liderazgo inclusivo de Stevens para capacitar líderes inclusivos y Portal de liderazgo de Stevens que difunde ideas procesables en la intersección del liderazgo, la tecnología y la inclusión.

Jennifer Kim es profesor asistente de investigación en el Centro Tufts para el Estudio del Desarrollo de Drogas, Tufts School of Medicine. Su investigación y consultoría se centran en cuantificar el impacto de las iniciativas de DEI en el desarrollo de drogas.

Ronit Kark es profesor titular de liderazgo y psicología organizacional en el departamento de psicología de la Universidad Bar-Ilan, Israel, y fue el fundador y director del Programa de Graduados de Género en el Campo. También es profesora distinguida de investigación en la Exeter School of Business, Reino Unido, y Anna Boyksen Awarde y miembro del Estudio de Género y Diversidad de la Universidad Técnica de Munich ( TUM ). Es miembro de diferentes juntas de ONG para promover la diversidad y la equidad de género y es una nómada académica que viaja internacionalmente para dar presentaciones principales y talleres sobre temas de liderazgo y diversidad.

Lisa Mascolo is an accomplished C-suite leader in strategy, business development, change management, IT, and operations. Lisa is an Accenture founding partner and a trustee and graduate of the Stevens Institute of Technology, where she serves as chair of alumni & development and vice chair of nomination & governance. She is a director of the MedStar Washington Hospital Center Board in Washington, DC, and a member of the board of trustees of EWAAB.