Doxa 1777

3 formas de prepararse para el futuro del trabajo

Concéntrese en quién, qué y por qué.

Por Jennifer Howard-Grenville y Laura Empson

Cambio Organizacional

Harvard Business Review

#Doxa #trabajo #futuro #cambio #organización #líderes #desempeño #híbrida #flexible #social #digital #desafíos

Resumen. Muchas fuerzas están convergiendo hoy en día de formas sin precedentes para remodelar la naturaleza del trabajo. Para entender estas fuerzas y adaptarse a ellas, los líderes tienen que empezar a pensar seriamente en tres áreas importantes de preocupación: el futuro de trabajadores (que se cuestionan el papel que desempeña el trabajo en sus vidas y exigen más a las organizaciones para las que trabajan); el futuro de trabajando (que evoluciona rápidamente gracias a las modalidades de trabajo híbridas y flexibles, la digitalización y la automatización); y el futuro de trabajar en sí misma (que evoluciona en respuesta a las macrofuerzas y a los cambios sociales). Los autores se refieren a estas tres áreas como quién, el qué, y el por qué de trabajo. Cada uno tiene su propio conjunto de desafíos particulares. Los líderes tienen que hacer frente a estos desafíos y abordarlos, y los autores de este artículo ofrecen sugerencias sobre la mejor manera de hacerlo.

Los últimos años se han caracterizado por crisis que han definido una generación: políticas, económicas, sociales y ambientales. Se ha puesto en tela de juicio gran parte de lo que antes dábamos por sentado sobre el mundo del trabajo, y mucho de lo que antes era inimaginable es ahora un hecho cotidiano. Pero la pérdida de clientes está lejos de terminar. Como nos dijo un empleado reciente en una consultora global: «Estamos al principio, no al final, de grandes cambios en nuestra vida laboral».

Estos trastornos han suscitado todo tipo de preguntas sobre el futuro del trabajo. ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Qué depara el futuro y cómo pueden prepararse los líderes? ¿En qué deberían centrarse para hacer avanzar sus organizaciones? ¿La digitalización y las crecientes capacidades de la IA? ¿Las numerosas repercusiones del cambio al trabajo híbrido? ¿Bienestar de los empleados? ¿Las prioridades cambiantes de los millennials y los boomers? ¿Cuestiones de responsabilidad social y medioambiental? ¿El inestable contexto geopolítico y nuestro incierto futuro económico?

Ante estos múltiples problemas contrapuestos, pero interdependientes, los líderes se sienten abrumados, comprensiblemente. «He hecho todo lo que he podido para mantener la empresa unida durante la pandemia», nos dijo el CEO de la consultora antes mencionada. «Cuando contemplo la magnitud de los desafíos que tenemos por delante, siento que no me queda nada que dar».

Somos estudiosos del liderazgo, la sostenibilidad y el cambio organizacional. En los últimos años, hemos centrado nuestra atención en la mejor manera de que los líderes y las organizaciones estén a la altura de estos desafíos. Y lo que hemos aprendido, tanto en nuestra investigación académica como en nuestra consultoría profesional, es que si los líderes esperan entender y adaptarse a las fuerzas que están remodelando el trabajo, tendrán que empezar a pensar más específicamente en tres áreas importantes de preocupación: 1) el futuro de trabajadores, 2) el futuro de trabajando, y 3) el futuro de trabajar sí mismo.

En otras palabras, el quién, el qué, y el por qué de trabajo.

Tres áreas de preocupación

El quién, qué y por qué del trabajo están profundamente conectados. Pensar en su relación no nos ayudará a predecir el futuro con precisión, pero nos ayudará a prepararnos para él. Así que consideremos cada una de ellas por separado.

El futuro de los trabajadores (el quién).

La introspección inducida por la pandemia y la rompedora experiencia del encierro han hecho que mucha gente se cuestione el papel del trabajo en sus vidas. Se hacen preguntas profundas sobre lo que sus organizaciones les exigen y se preguntan si sus organizaciones son dignas de su compromiso. Al mismo tiempo, a menudo exigen el derecho a dedicar más de su «totalidad» al trabajo, lo que ha obligado a los líderes a prestar mucha más atención que en el pasado a las cuestiones relacionadas, entre otros temas, con el género, la raza, la religión y la sexualidad de los empleados.

Pero los líderes que se centran demasiado en abordar las diversas necesidades individuales pueden perder de vista el panorama general. Las preguntas y preocupaciones de los empleados sobre el trabajo surgen de una colisión entre dos fuerzas poderosas: las macrorealidades socioeconómicas actuales, por un lado, y la comprensión aceptada desde hace mucho tiempo de lo que es pertenecer a una organización y hacer un «buen» trabajo, por otro. Cualquier reflexión sobre el futuro del trabajo debe hacer un balance de esta evolución del quién y su relación con el qué y por qué.

El futuro del trabajo (el qué).

El trabajo híbrido, remoto y flexible llegó para quedarse. A pesar de los intentos de obligar al personal a volver a la oficina, los niveles de teletrabajo siguen siendo cuatro o cinco veces más altos que antes de la pandemia. Estas nuevas prácticas alteran fundamentalmente la forma en que las personas trabajan, dónde trabajan y cuándo trabajan, pero sus consecuencias aún no se comprenden del todo.

Los líderes se sienten presionados para que anuncien políticas «estandarizadas», como una forma de ofrecer una certeza tranquilizadora en medio de una incómoda ambigüedad. Pero en el inestable contexto macroeconómico actual, la sensación de certeza sobre cómo debemos trabajar solo puede ser ilusoria y transitoria.

Mientras tanto, la digitalización está remodelando rápidamente la forma en que las personas y las máquinas interactúan, lo que afecta a las tareas que realizamos, a las funciones que desempeñamos y a las disposiciones organizativas que nos guían y apoyan. A mediados de la década de 2030, es posible que hasta un 30% de los puestos de trabajo estén en riesgo debido a la automatización, y los rápidos avances actuales de la IA han llevado el futuro al presente mucho más rápido de lo que la mayoría prevé. ¿Cómo pueden los líderes dar forma a los entornos de trabajo y las tareas de los empleados que cambian constantemente como resultado de la rápida evolución de los sistemas tecnológicos?

El futuro del trabajo (el por qué).

Las macrofuerzas a largo plazo y las perturbaciones a corto plazo están creando una serie de nuevas demandas para las empresas a medida que nos adaptamos a las nuevas infraestructuras energéticas, al envejecimiento de la población y a un planeta más cálido y turbulento. Las interrupciones en la cadena de suministro son cada vez más frecuentes. Los acontecimientos políticos también están impulsando cambios rápidos en la opinión pública, por ejemplo, en relación con la desigualdad racial o las relaciones comerciales con Rusia y China. Junto con estos macrocambios, los deseos y las acciones de las personas están evolucionando, lo que refleja las diferencias cada vez más profundas en los valores, las aspiraciones y las elecciones de vida.

Algunos líderes responden con nuevas declaraciones de propósito, definiendo cómo atenderán las necesidades de la sociedad, junto con las expectativas cada vez más diversas de los accionistas. Pero estos intentos de adoptar una visión a largo plazo están plagados de ambigüedades a corto plazo, ya que las medidas para redefinir el papel de las empresas en la sociedad provocan una reacción violenta. Esto es de esperar a medida que avanzamos en los cambios culturales y empezamos a desarrollar una nueva comprensión de «lo que es un buen negocio» y, por lo tanto, de lo que implica un buen trabajo.

Tenemos más agencia de la que pensamos

Los trastornos que están remodelando el quién, el qué y el por qué del trabajo parecen estar fuera de nuestro control y, hasta cierto punto, continuarán. Incluso si la dirección de viaje está clara, nadie puede predecir con certeza cuándo y dónde se producirá la próxima crisis operativa o humana, ni si la desencadenará la tecnología, la guerra, el clima o los disturbios sociales. Recuperar la agencia comienza con reconocer nuestro papel en este complejo sistema y observar cómo los trabajadores, el trabajo y el trabajo en sí están entrelazados. En última instancia, el futuro del trabajo no está «ahí fuera». Está dentro de nosotros y de nuestras organizaciones, y podemos ayudar a darle forma con nuestros colegas mediante los pasos que se describen a continuación.

Lidera colectivamente en medio de la incertidumbre.

Para los desafíos ambientales y geopolíticos complejos, generalmente se acepta que la acción localizada solo puede tener un efecto limitado y que las soluciones están en la acción colectiva. Así como las naciones que actúan por sí solas son débiles e ineficaces a la hora de hacer frente a los complejos desafíos a nivel del sistema, también lo son los líderes de las organizaciones. Para abordar los desafíos del futuro del trabajo, los líderes deben entender que la suya no es una responsabilidad individual sino colectiva que reúne a una compleja coalición de colegas de toda la organización. Liderazgo colectivo es un componente fundamental del futuro del trabajo.

¿Recuerda al agotado CEO de una consultora que mencionamos al principio de este artículo, que piensa que «no le queda nada que dar»? Está sobrecargado por su sentido de la responsabilidad de dar forma al futuro del trabajo en su organización. Pero no debería tener que asumir esa responsabilidad solo. La carga es colectiva. Su trabajo consiste en reunir a los posibles líderes de todos los niveles de la organización para que trabajen en este tema, ampliar la visión colectiva y contener la incertidumbre emocional.

Amplíe la visión colectiva.

La complejidad actual de los desafíos en el mundo laboral trasciende las jerarquías, las generaciones, las funciones y las geografías. Solo se pueden abordar reuniendo a varios grupos de partes interesadas con intereses contrapuestos que, en conjunto, puedan generar un amplio conjunto de ideas y ayudar a la organización y a sus líderes a superar con éxito la incertidumbre. Por definición, los que están en la cúspide de una organización son los que más tienen que perder a corto plazo y, por lo tanto, pueden resistirse a hacer las preguntas más desafiantes sobre el futuro. Mientras tanto, los empleados más jóvenes son los que más pueden ganar a largo plazo, porque el status quo les importa poco. Por esta razón, muchas de las organizaciones con las que trabajamos están explorando formas de integrar voces nuevas y desconocidas en sus debates sobre liderazgo.

Contenga la incertidumbre emocional.

Si bien los líderes necesitan llegar a toda la organización para impulsar y mantener las iniciativas de liderazgo, también necesitan crear algunas barandillas emocionales. Una función clave de los líderes en cualquier momento es determinar la mejor manera de equilibrar la necesidad de autonomía de las personas con la necesidad de control de su organización. Si bien los colegas más jóvenes, en particular, pueden desear la autonomía y las oportunidades para perseguir sus pasiones en el trabajo, todavía necesitan la seguridad de creer en la identidad colectiva de su organización y en su posición dentro de ella. Los líderes deben recordar a los empleados los mejores aspectos del pasado de su organización, reafirmar su identidad cultural y proporcionar una base firme desde la que construir un futuro colectivo.

* * *

En última instancia, todos queremos pertenecer a algo más grande que nosotros y con lo que valga la pena comprometerse. Pero las organizaciones a las que pertenecemos han cambiado y nosotros también. Enfrentado a desafíos cada vez más abrumadores, es tentador alejarse de ellos e intentar seguir con «normalidad». Pero cuando el viejo sentido de la normalidad ya no es relevante, como ocurre hoy en día en el mundo laboral, tenemos que aprender a pensar con claridad sobre lo que está sucediendo. Tenemos que reconocer que, en última instancia, solo daremos sentido a este difícil y emocionante período de transformación si nos creamos una nueva sensación de normalidad, que se adapte a la ambigüedad y la incertidumbre continua, en lugar de resistirse a ellas. Eso simplemente no es algo que podamos hacer de forma aislada. Pero dentro de nuestras organizaciones, centrándonos en el liderazgo colectivo, podemos empezar a hacerlo juntos.

Lea más sobre Cambio organizacional o temas relacionados Entornos laborales, Trabajo híbrido y Gestión del cambio

Jennifer Howard-Grenville es profesora Diageo de Estudios Organizacionales en la Cambridge Judge Business School, donde centra su investigación y enseñanza sobre la sostenibilidad empresarial y el futuro del trabajo. Para obtener más información, consulte su sitio web.

Laura Empson es profesora de Gestión de Empresas de Servicios Profesionales en la Bayes Business School de Londres y posee becas de investigación en la Facultad de Derecho de Harvard y la Universidad de Cambridge. Para obtener más información sobre ella, consulte su sitio web.