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Cómo la industria alimentaria está utilizando la capacitación cruzada para impulsar el servicio

Cualquier industria puede usar estos enfoques para incorporar flexibilidad en su diseño de trabajo y operaciones.

Por Sarah Kalloch, Amanda Silver y Zeynep Ton

Desarrollo de Empleados

Harvard Business Review

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Resumen. Los empleados de capacitación cruzada en una variedad de tareas pueden ser una herramienta poderosa para mejorar las operaciones, así como para atraer y retener trabajadores. Cuando los empleados reciben capacitación cruzada para realizar una variedad de tareas tanto orientadas al cliente como a las que no se enfrentan al cliente, pueden ajustar su trabajo según la demanda y las necesidades comerciales. Por supuesto, eso es bueno para el negocio, pero también mejora el trabajo para los trabajadores. Por un lado, cuando los empleados son más productivos y contribuyen más, las empresas pueden pagarles más. La capacitación cruzada ayuda a los empleados a desarrollar capacidades que puedan aprovechar en el crecimiento de su carrera. También permite horarios más estables. Este artículo muestra cómo varias pequeñas empresas de alimentos pudieron utilizar la capacitación cruzada para mejorar la calidad del servicio y el trabajo. Cualquier industria puede aprender de estos enfoques para mejorar las operaciones, la experiencia del cliente,y experiencia de los empleados.

La gente vuelve a cenar, pero los restaurantes no siempre capaz de servirles bien. Al igual que muchas otras empresas de servicios, enfrentan dos desafíos operativos: atraer y retener suficientes trabajadores y hacer frente a personas altamente demanda variable. Una palanca para mejorar en ambos aspectos es la capacitación cruzada —, es decir, capacitar a los empleados para una variedad de tareas.

El entrenamiento cruzado es una herramienta poderosa, pero está lejos de ser una idea nueva: uno de nosotros (Zeynep) observó por primera vez el entrenamiento cruzado como parte de un “ buen sistema de empleos ” eso permitió a los minoristas de bajo costo como Costco y Trader Joe's pagar más que sus competidores mientras conducían un mejor valor para los clientes. Más allá de la industria de servicios, fabricantes como Toyota tienen practicado entrenamiento cruzado para mejorar la motivación e involucrar a las líneas del frente en la mejora continua. Y en su hito Estudio de 1976, J. Richard Hackman y Greg R. Oldham identificó la variedad de tareas como un impulsor de la motivación de los empleados en una variedad de industrias.

Cuando los empleados reciben capacitación cruzada para realizar una variedad de tareas tanto orientadas al cliente como a las que no se enfrentan al cliente, pueden ajustar su trabajo según la demanda y las necesidades comerciales. Por supuesto, eso es bueno para el negocio, pero también hace que el trabajo sea un mejor trabajo para trabajadores. Por un lado, cuando los empleados son más productivos y contribuyen más, las empresas pueden pagarles más; mayor productividad es lo que permite que gane un trabajador típico de Costco casi $ 10 por hora más que un típico trabajador minorista. La capacitación cruzada ayuda a los empleados a desarrollar capacidades que puedan aprovechar en su crecimiento profesional y trayectorias profesionales. La capacitación cruzada también permite horarios más estables; en lugar de cambiar el número de trabajadores durante todo el día o la semana, las empresas pueden mantener equipos más consistentes y simplemente cambiar que lo hacen, en lugar de cambiar quien está programado para funcionar.

Pero estos beneficios deben equilibrarse con un posible inconveniente: la falta de especialización y propiedad. En el Good Jobs Institute, nuestro trabajo con una variedad de pequeñas empresas alimentarias nos ha demostrado cómo pueden hacer el mejor uso de la capacitación cruzada para mejorar la calidad del servicio y el trabajo. Cualquier industria puede aprender de estos enfoques para diseñar flexibilidad en su diseño de trabajo y operaciones.

Enfoques para la capacitación cruzada en tres pequeñas empresas alimentarias

Los empleados no tienen que recibir capacitación cruzada para hacer todo, pero un poco de capacitación cruzada puede ser muy útil. Tres pequeñas empresas de alimentos con las que hemos trabajado han encontrado su propia manera de equilibrar la flexibilidad con la especialización y la propiedad:

Servicio de mostrador

En dos ubicaciones franquiciadas de la cadena de barbacoa original de Moe, había un límite estricto entre los equipos de primera línea y de cocina, lo que dificultaba el ajuste a los picos de demanda. El propietario Dewey Hasbrouck introdujo el entrenamiento cruzado entre los dos equipos especializados para que pudieran cubrirse mutuamente en tareas típicas de cuello de botella. Por ejemplo, cuando había largas filas en el mostrador, el personal de la cocina ahora podía intervenir para contestar los teléfonos, llevar comida a las mesas y llevar pedidos en bolsa. Si fue la cocina la que estaba atrasada, el equipo de la casa podría llenar tazas de salsa, reponer la línea y preparar lados básicos.

Panadería

En She Wolf Bakery, el equipo de producción horneó pan en la panadería y el equipo de ventas lo vendió en los mercados verdes de la ciudad de Nueva York, rara vez interactuando. Los equipos a menudo estaban ocupados en diferentes momentos: el equipo de producción se sentiría abrumado preparando pan los viernes, mientras que el equipo de ventas estaba más ocupado los sábados.

El jefe de operaciones, Kim Vallejo, se dio cuenta de que había una oportunidad para integrar mejor a los dos equipos. Mientras los panaderos ya estaban siendo entrenados en algunas de las tareas de empaque, She Wolf también comenzó a ofrecer una orientación de panadería paga de cuatro horas para los nuevos miembros del equipo de ventas, durante el cual podrían participar en el proceso de panificación. Aprendieron el trabajo básico de la panadería, como correr el pozo de platos y las sartenes, que fueron muy útiles para los panaderos durante una carrera, y los dos equipos también se conocieron mejor, lo que los hizo más motivados para ayudarse mutuamente.

Servicio completo

Tacombi, una cadena de restaurantes mexicanos con ubicaciones en la ciudad de Nueva York, introdujo el entrenamiento cruzado mientras navegaba por las estrictas regulaciones de propinas de la ciudad, que no permiten a los empleados en roles no con punta realizar tareas orientadas al cliente. El personal en sus conceptos de servicio completo incluía muchos roles altamente especializados, como anfitriones, corredores, autobuses y servidores en el frente, y lavavajillas, cocineros, líderes de control de calidad (que administran el flujo de la cocina y verifican la calidad), y chefs en la parte posterior.

El líder de operaciones, José De La Campa, notó que programar a estos especialistas era muy complejo y creó problemas de servicio cuando alguien gritaba enfermo. El trabajo no se distribuyó uniformemente con el tiempo; en cualquier momento dado, los cocineros de preparación podrían no tener nada que hacer mientras los lavavajillas se inundaban. Pero no fueron entrenados ni se esperaba que se ayudaran mutuamente. De La Campa decidió reducir el número de códigos de trabajo especializados; por ejemplo, en la mayoría de los restaurantes, combinó las responsabilidades de los cocineros y lavavajillas, combinó los roles de jefe de cocina y líder de control de calidad, y eliminó el rol de anfitrión, redistribuyendo ese trabajo a los otros puestos de frente de la casa, como los servidores.

El impacto de la capacitación cruzada en el desempeño y el empleo

Cuando los empleados pueden contribuir a diferentes partes del negocio, puede mejorar el servicio, aumentar la capacidad de producción y mejorar el trabajo de las personas que los realizan.

Mejor servicio

En She Wolf, el entrenamiento cruzado ayudó a los equipos a tomar más propiedad para mantener la producción en funcionamiento cuando se enfrentan a la inesperada variabilidad de las llamadas, para que siempre puedan estar allí para sus clientes con pan de calidad. Según Vallejo, “ Si estamos en la maleza y derribamos a tres personas y es viernes y todas las manos en cubierta, mi conductor de reparto sabe cómo correr el pozo de platos y pueden saltar allí y ayudarnos a salir adelante. ” Los miembros del equipo del mercado de capacitación en tareas básicas de preparación también liberaron a los panaderos ’ tiempo para concentrarse en tareas de mayor valor, asegurando que la calidad del pan no sufriera debido a la variabilidad inesperada.

Cuando Tacombi confiaba en roles altamente especializados, un lavavajillas ausente podía paralizar las operaciones. Con menos roles especializados y entrenamiento cruzado apropiado, el resto del equipo podría absorber más fácilmente un día de enfermedad inesperado. De La Campa también dijo que mejoraba la comida y el servicio: el jefe de cocina ahora tenía más propiedad sobre el control de calidad, motivándolos a identificar problemas y proporcionar comentarios adecuados al resto del equipo.

Mayor capacidad de producción.

En Moe’s Original BBQ, debido a que los miembros del equipo podían flexionarse en diferentes tareas orientadas al cliente y no al cliente, tenían suficiente holgura para lidiar con los picos de demanda. Esto se tradujo en alimentos y servicios de mayor calidad. Más significativamente, el equipo de capacitación cruzada tenía la experiencia para asumir más pedidos de catering. Las ventas de catering aumentaron un 60% en el primer año, sin que Moe tenga que cambiar significativamente sus niveles de personal.

Mejores trabajos

Las tres empresas terminaron aumentando los salarios. Sus empleados con capacitación cruzada fueron más productivos y podrían contribuir a más áreas de la operación, haciendo que los salarios más altos sean una buena inversión. Cross-training creó una nueva cartera de talentos para She Wolf: al permitir que el personal del mercado obtenga experiencia en producción, la gerencia podría identificar posibles nuevos panaderos y ayudarlos a hacer la transición al equipo de panadería cuando necesitaran contratar. Para esos empleados, esto significaba crecimiento profesional y salarios más altos. La capacitación cruzada también ayudó a estas empresas a dar a su gente mejor —, es decir, horarios más regulares —, ya que la dotación de personal no necesariamente tenía que aumentar y disminuir con el número de clientes.

El entrenamiento cruzado ayudó a que el trabajo fuera más significativo. En Moe’s Original BBQ, la capacitación cruzada contribuyó a una mejor comunicación y un sentido de pertenencia: el personal comenzó a insistir en que se los denominara “un equipo”, no “frente a la casa” y “parte posterior de la casa”.

La combinación de salarios más altos, mejores horarios y un mejor trabajo ayudó a la barbacoa original de Moe a reducir la rotación de empleados en un 30%, lo que les ayudó a mejorar aún más su rendimiento.

¿Por qué la formación cruzada no es más común

A muchos líderes de la compañía les gusta la idea de la formación cruzada, pero no están convencidos de que les funcione. Algunos piensan que sus empleados no pueden manejar — o no están motivados para aprender — una variedad de roles.

Un riesgo genuino es que se introduzca la formación cruzada aislado podría crear problemas operativos; Si los empleados ya están sobrecargados o tienen una tenencia baja, o si la compañía no puede establecer y hacer cumplir altas expectativas, la introducción de la capacitación cruzada podría generar más errores y frustración. La clave está creando Un sistema que permite el entrenamiento cruzado. En las pequeñas empresas alimentarias, esto implicaba algunas opciones complementarias:

• Simplificar las operaciones para eliminar el trabajo sin valor agregado para que los empleados solo pasen su tiempo aprendiendo tareas que mejoren la experiencia del cliente.
• Simplificando operaciones para reducir variabilidad autoinfligida — es decir, suavizar la carga de trabajo y hacer que los picos sean más manejables.
• Establecer estándares claros para garantizar que los empleados puedan ser consistentes en diferentes roles.
• Empoderar a los empleados para que usen su juicio para decidir qué tareas hacer cuándo.
• Personal con holgura para que las personas tengan tiempo suficiente para aprender nuevas tareas.
• Invertir en personas para atraer y retener a un gran personal y responsabilizar a los equipos ante las altas expectativas.

La barbacoa original de Moe había estado tratando de introducir capacitación cruzada durante varios años, pero debido a la alta rotación, fue una lucha solo para lograr que los empleados recibieran capacitación básica. Entonces, además del entrenamiento cruzado, el propietario Hasbrouck realizó otros cambios operativos para preparar a su equipo para el éxito, como simplificar el menú y suavizar la carga de trabajo moviendo especiales de fines de semana a días de semana. También realizó importantes inversiones en su gente, aumentando el pago a tiempo completo de $ 15 por hora a $ 20 por hora en Maine, más propinas. Sin embargo, se produjo un salario más alto con expectativas más altas: Hasbrouck cambió la descripción del trabajo a estado, “ Queremos empleados capaces de hacerlo todo. ” Agregar capacitación cruzada hizo que el trabajo valiera más para el negocio y el salario más alto hizo que la responsabilidad adicional y las expectativas más altas valieran la pena para los empleados.

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Cambios como estos no ocurren de la noche a la mañana, pero un sistema mejor puede impulsar la excelencia operativa y permitir que los equipos estén a la altura de su potencial. Las empresas alimentarias y otras industrias de servicios se enfrentan a vientos en contra, pero la capacitación cruzada puede garantizar que estén a la altura del desafío, Brindar un mejor servicio y al mismo tiempo mejorar la vida de sus empleados y preservar negocios vibrantes en sus comunidades.

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Sarah Kalloch es director ejecutivo de la Instituto de buenos trabajos, una organización sin fines de lucro cuya misión es ayudar a las empresas a prosperar proporcionando buenos empleos. Síguela en twitter en @sarahkalloch.

Amanda Silver es un buen compañero de trabajo en el Instituto de buenos trabajos, una organización sin fines de lucro cuya misión es ayudar a las empresas a prosperar proporcionando buenos empleos. Síguela en twitter en @AmandaMSilver.

Zeynep Ton es profesor de práctica en la Escuela de Administración Sloan del MIT y cofundador y presidente del Instituto de Buenos Empleos sin fines de lucro. Ella es la autora de La estrategia de buenos trabajos y El caso de los buenos trabajos: cómo las grandes empresas aportan dignidad, pago y significado al trabajo de todos (Harvard Business Review Press, 2023). @zeynepton