Doxa 1771

Cómo evitar la deserción que conlleva la agilidad

Defina un objetivo final que se mantenga constante, incluso cuando cambien los medios para lograrlo.

Por Ron Ashkenás

Gestión Del Cambio

Harvard Business Review

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Resumen. Los líderes de hoy saben que deben ser ágiles — para cambiar de dirección rápidamente ante condiciones cambiantes o inciertas. Pero un subproducto de la agilidad es la rotación: la confusión y la desmotivación que proviene de muchos de estos pivotes. Esto puede causar ineficiencia que empantana proyectos y estrategias innovadoras. El autor informa que los líderes en su lugar establecen y comunican un objetivo general inmutable, al tiempo que permiten que la forma en que logran ese objetivo pueda y cambie con el tiempo.

Una de las características del liderazgo más elogiadas hoy en día es la capacidad de girar: cambiar de rumbo rápidamente cuando un camino planificado se bloquea o se revela desventajoso. Este tipo de adaptación rápida, a menudo denominada agilidad, es fundamental en un entorno que cambia rápidamente o cuando se innova en territorio desconocido donde los viejos comportamientos y prácticas de gestión ya no funcionan. Algunos lo consideran una superpotencia de liderazgo.

Sin embargo, cualquier superpotencia de liderazgo puede convertirse en una debilidad. Cuando los líderes cambian el rumbo de los proyectos con frecuencia, su gente puede confundirse acerca de lo que se supone que deben hacer (o al menos necesitan dedicar tiempo a replanificar y abordar el cambio), lo que introduce ineficiencia y rotación e impide el progreso. También es desmotivador: es como decirle a alguien que corra hacia el norte, luego hacia el sur, luego hacia el norte y luego nuevamente hacia el sur. Después de cambiar de dirección tantas veces, la decisión inteligente para un empleado es quedarse quieto hasta que el líder se dé cuenta.

La solución a este problema no puede ser simplemente "reducir la agilidad". En estos casos, los líderes están haciendo en gran medida lo correcto frente a condiciones que cambian rápidamente y altos grados de incertidumbre. En lugar de permanecer comprometidos con un camino que podría conducir a un callejón sin salida o desperdiciar el tiempo y los recursos de la empresa, están dirigiendo a sus equipos hacia lo que creen que será una dirección más productiva, y luego lo hacen una y otra vez si es necesario.

Basándome en mis años de experiencia asesorando a empresas sobre innovación y eficiencia, creo que para contrarrestar los efectos negativos de estos cambios, los líderes que guían a sus equipos a través de pivotes deberían diferenciar mejor los medios y los fines: deberían poder articular un objetivo final que se mantenga constante. aun cuando los medios para llegar allí cambien.

Veamos dos ejemplos. En una empresa tecnológica que asesoré, el fundador creó su producto principal a través de mucha experimentación e improvisación, probando una cosa tras otra hasta que quedó claro qué funcionaba. Sin embargo, a medida que la empresa creció hasta contar con más de 100 ingenieros con múltiples equipos de proyecto, todos construidos a partir del diseño del producto original, el deseo del fundador de seguir improvisando y cambiando de dirección se convirtió más en una desventaja que en una fortaleza. Un gerente describió el efecto como un tipo de parálisis en el que todos simplemente esperan la siguiente instrucción. "Nadie está dispuesto a tomar ninguna iniciativa", dijo, "ya que cualquier cosa que hagamos probablemente cambiará".

Esta dinámica de exceso de agilidad es un problema tanto para las pequeñas empresas emergentes como para las grandes empresas. Hace varios años, trabajé con una empresa de cuidado personal multimillonaria que había realizado tres adquisiciones medianas como una forma de diversificar su cartera de productos. Debido a que cada una de estas adquisiciones incluía marcas conocidas, el director ejecutivo planeaba dejarlas en paz para que operaran como entidades de propiedad total pero independientes. Pero después de unos meses, bajo la presión de la junta para extraer más valor sinérgico de las adquisiciones, cambió de rumbo y pidió a sus funciones corporativas (RRHH, finanzas, etc.) que alinearan los procesos y sistemas de las entidades adquiridas con los de la empresa principal. Pero el hecho de que personas de todas las funciones corporativas llegaran a las empresas adquiridas resultó ser disruptivo, entonces dio marcha atrás y dijo a las funciones corporativas que simplemente eligieran uno o dos sistemas para estandarizar. En ese momento, los gerentes de las entidades adquiridas estaban completamente confundidos acerca de lo que sus propietarios realmente querían y le dijeron a su gente que se quedara quieta y no hiciera nada hasta que las cosas se aclararan.

En los dos casos citados aquí, y en muchos otros casos de exceso de agilidad, los líderes prestan tanta atención a los medios para lograr una meta que ellos (y sus equipos) pierden el foco en el resultado final. En la startup tecnológica, el fundador quería que los experimentos revelaran nuevas oportunidades de productos, pero no dejó clara su visión para la próxima generación de productos. A falta de una visión clara del producto, todas las posibilidades eran válidas. De manera similar, en la empresa de cuidado personal, el director ejecutivo nunca articuló un objetivo general para la integración de las empresas recién adquiridas. De hecho, parecía que se iba inventando sobre la marcha y cambiando el objetivo en función de las reacciones que obtenía de los inversores, de su equipo y de los directivos de las empresas adquiridas. No es de extrañar que esto generara confusión entre las personas que necesitaban ejecutar.

La buena noticia aquí es que centrarse demasiado en los “medios” y no centrarse en los “fines” es corregible una vez que el líder se da cuenta de que eso es lo que está sucediendo. Es una cuestión tanto de establecimiento de objetivos como de comunicación. En la empresa de tecnología, el fundador finalmente recibió fuertes comentarios de su equipo de que los constantes cambios de ingeniería significaban que los equipos no estaban seguros de lo que se suponía que debían hacer. En respuesta, trabajó con su equipo para crear parámetros sobre cómo debería verse el próximo producto y luego dejó a los equipos más espacio para descubrir cómo llegar allí. Hoy en día, los equipos son más productivos y confían en que están en el camino de crear un nuevo producto que será comercialmente viable.

En la empresa de cuidado personal, el director ejecutivo, al darse cuenta de que la empresa no estaba obteniendo el retorno de la inversión esperado de sus adquisiciones, pidió al jefe de desarrollo comercial que hiciera un breve estudio sobre cómo la empresa debería integrar nuevas empresas. Una conclusión clave fue que debería haber un objetivo y una visión más específicos para cada entidad después de la adquisición, y que el equipo de integración estaría entonces capacitado para encontrar los caminos correctos para alcanzar ese objetivo. Este enfoque se aplicó luego a las tres adquisiciones.

Por ejemplo, una de las empresas adquiridas tenía una fuerte participación de mercado y reconocimiento de marca en una categoría de producto particular, por lo que el objetivo que desarrolló el equipo fue acelerar el crecimiento de esta categoría. Sin embargo, al principio del proceso de integración, el equipo se dio cuenta de que corrían el peligro de perder gran parte del talento que venía con la adquisición si continuaban obligando a todos a seguir los procesos y métodos del nuevo propietario. Esto habría puesto en peligro el objetivo de crecimiento porque la experiencia de este equipo era necesaria para aprovechar el éxito de la categoría. Así que cambiaron de rumbo: en lugar de integrar la adquisición en la empresa matriz, adoptaron un enfoque de “adquisición inversa” en el que parte del personal de la empresa matriz reportaría al equipo directivo de la empresa adquirida. Pero el objetivo final (un éxito creciente en la categoría principal) sigue siendo el mismo. Los gerentes ya no estaban confundidos ni desmoralizados y, finalmente, esta nueva división superó las expectativas de crecimiento que se habían previsto desde el principio.

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Si está en un proyecto, o liderando un proyecto, que parece verse constantemente desbaratado por el cambio de rumbo, entonces dé un paso atrás y formule la siguiente pregunta: ¿Tenemos claro nuestro objetivo final (el resultado que necesitamos lograr) y lo hacemos? ¿Sentimos que nuestros cambios nos están acercando a ese objetivo? Si la respuesta no es un rotundo "sí", entonces es posible que deba trabajar para definir y comunicar mejor sus objetivos para que su agilidad no interfiera con su eficacia.

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Ron Ashkenas es coautor del Manual del líder de Harvard Business Review  y socio emérito de Schaffer Consulting. Sus libros anteriores incluyen The Boundaryless Organization, The GE Work-Out y Simply Effective.