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¿La jerarquía organizacional se interpone en el camino de la innovación?

Cómo se vería un nuevo modelo organizacional — y cómo decidir si su empresa está lista para ello.

Por Kaihan Krippendorff y Claudio García

Cultura Organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. Los avances tecnológicos y las formas cada vez más sofisticadas de recopilar y analizar datos están cambiando tanto los tipos de productos como los servicios que las empresas pueden ofrecer y están aumentando las presiones competitivas. Para cumplir con el momento, este artículo argumenta que las organizaciones pueden necesitar cambiar la forma en que operan para innovar. Específicamente, los autores sugieren que las compañías deberían considerar una versión de RenDanHeYi. Describen los cuatro elementos clave de este modelo y ofrecen sugerencias sobre si y cómo implementar elementos del mismo.

Un RV que pasa por un estacionamiento en Louisville, Kentucky, normalmente no llama la atención. Pero este caso fue diferente. Los patrones geométricos de color beige que típicamente adornan los RV habían sido envueltos audazmente por los colores corporativos y el logotipo de los electrodomésticos GE (GEA). Y el RV no conducía a un lote público, sino a la pista de la sede corporativa de GEA durante un evento en toda la compañía.

En sus casi 120 años de existencia, —, después de haber construido todo, desde aires acondicionados, refrigeradores y lavadoras hasta microondas, hornos y compactadores de basura — GEA, nunca se había dirigido intencionalmente al mercado de vehículos recreativos. Sus productos fueron hechos para uso de papelería en hogares, oficinas y espacios comerciales.

El RV fue un grito de guerra de dos empleados de GEA para cambiar eso. Vieron una prometedora oportunidad de crecimiento para la empresa. La propiedad de RV en los EE. UU. Había sido creciendo constantemente durante más de una década y los empleados sintieron la experiencia de GEA en la construcción y venta de tecnología de electrodomésticos — como el aire acondicionado, refrigeradores y microondas — podrían traducirse en una posición competitiva para que la compañía venda unidades de CA, refrigeradores y otros electrodomésticos en el mercado de vehículos recreativos. Habían creado lo que GEA y su empresa matriz Haier llaman una “microempresa” — una unidad de negocios pequeña y autónoma, compuesta por un puñado de empresarios internos, quienes pueden actuar sobre ideas que les apasionan y que creen que podrían convertirse en negocios valiosos.

Es sorprendente que los empleados tengan la autonomía dentro de su función para tomar este tipo de acción. Pero quizás aún más sorprendente es el hecho de que no necesitaban pasar por pasos arduos estándar en la mayoría de las organizaciones para obtener permiso, como armar un caso de negocios o proyecciones financieras detalladas para su idea. Simplemente continuaron, comenzando de pequeño, con la compañía proporcionando fondos suficientes para permitirles comenzar a probar su idea.

Este enfoque es solo uno de los muchos ejemplos de modelos organizativos descentralizados que GEA y un número creciente de otras compañías, están adoptando modelos — que corren en conflicto directo con las tendencias jerárquicas de casi la mayoría de las empresas en la actualidad.

En este artículo, exploramos por qué y cómo están surgiendo estos nuevos modelos, observando específicamente cómo las tecnologías emergentes han creado un punto de inflexión para el cambio a alternativas más competitivas a la empresa tradicional. Compartimos los resultados de nuestra investigación, que analiza el movimiento hacia la descentralización e identifica las características clave de uno de los modelos más exitosos y prometedores. Y brindamos consejos prácticos sobre cómo las empresas que desean mantenerse a la vanguardia pueden comenzar a adaptar sus diseños organizacionales.

El surgimiento de nuevos modelos organizacionales

En las últimas décadas, ha habido mucho debate sobre la desaparición de las estructuras jerárquicas tradicionales. El consenso parece ser que, si bien la burocracia todavía tiene un lugar en algunas circunstancias, cada vez es menos adecuada para las necesidades de las empresas actuales.

Entonces, ¿qué nos trajo exactamente a este punto? La tecnología, por supuesto, ha sido un factor importante. La robótica, la automatización y la impresión 3D están permitiendo a las empresas desarrollar y lanzar nuevos productos de manera más rápida y económica, y en cantidades cada vez más pequeñas que antes.

Además, la adopción más amplia de Internet de cosas (IoT) para producir datos, blockchain y API para compartir datos, y capacidades analíticas y de IA para comprender los datos, están permitiendo a las empresas probar ideas internas y de productos con mayor rapidez, frecuencia y con menor costo y riesgo.

Gran parte de la atención en torno a estos avances se ha centrado en las nuevas posibilidades que están abriendo en el mercado. Pero las implicaciones organizativas internas son al menos tan profundas. Las tecnologías nuevas y emergentes están haciendo posible que las organizaciones evolucionen hacia nuevas formas de organización y actuación al empujar los límites de lo que la tecnología puede permitir. Pero este potencial solo se realizará si las empresas están preparadas para adaptarse y abrazarlos con entusiasmo.

Históricamente, las organizaciones han intentado hacer esto experimentando con una variedad de enfoques alternativos: un equipo de equipos (pequeños equipos independientes con un equipo general general), una organización abierta (comunidades de personas con un propósito común y sin jerarquía de arriba hacia abajo) y Holocracia, por nombrar algunos. Pero la mayoría ha resultado inadecuada, sin que surja un favorito claro.

Sin embargo, nuestra investigación muestra que los elementos de diseño definitorios de un nuevo modelo organizacional ganador están entrando en foco: RenDanHeYi, o una versión de la misma, que fue presentada por Haier. Esta filosofía y sistema organizacional se compone de varias características innovadoras, incluida la ruptura de grandes unidades jerárquicas en microempresas “ ” (ME), convertir las funciones de soporte en centros de ganancias que deben venderse en la empresa en lugar de centros de costos, y relacionarse con los empleados como intraemprendedores.

Las empresas que adoptan cuatro elementos de este enfoque en particular están superando significativamente a sus pares. GEA, por ejemplo, ha duplicado su negocio orgánicamente en los últimos cuatro años, según el CEO de GAE, Kevin Nolan. Creemos que estamos al borde de un cambio sísmico, donde las empresas se están dando cuenta del hecho de que este nuevo modelo les ofrece la oportunidad no solo de adaptarse, pero para reemplazar sustancialmente su perspectiva jerárquica y burocrática con algo radicalmente diferente.

Los cuatro elementos del nuevo modelo organizacional

En los últimos ocho años, hemos estado realizando un estudio de investigación sobre las barreras dentro de las organizaciones a la innovación interna y la aparición de nuevos modelos organizacionales que aborden estas barreras. En el transcurso del estudio, hablamos con más de 150 innovadores empleados, discutimos el tema con alrededor de 100 jefes de estrategia de empresas medianas a grandes. Estas empresas incluyen servicios financieros, medios, tecnología, productos farmacéuticos, bienes raíces, servicios profesionales, ONG, educación y empresas de infraestructura. La mayoría son grandes ($ 1 billón a $ 60 mil millones de ingresos), y alrededor del 20% son de tamaño medio ($ 100 millones a $ 900 millones de ingresos). Entrevistamos a alrededor de 20 de las principales autoridades de hoy en este tema (Rita McGrath, Michael Tushman y Martin Lindstrom, por nombrar solo algunos).Y realizamos una encuesta cuantitativa de alrededor de 500 gerentes de nivel medio y entrevistamos a expertos sobre las características definitorias clave del modelo RenDanHeYi de Haier.

Dos mensajes claros y generales surgieron de un análisis en profundidad de esta gran cantidad de datos y entrevistas.

Primero, que las empresas se están volviendo cada vez menos centralizadas — aunque su evolución hacia la descentralización ha sido un proceso lento y no lineal.

En segundo lugar, existe evidencia clara y estadísticamente significativa que muestra que las empresas que usan elementos de un modelo RenDanHeYi más flexible superan a sus pares en términos de actividad empresarial, la capacidad de atraer y retener a los mejores talentos y, en última instancia, el desempeño financiero.

Esta investigación también pone de relieve cuatro características claras de estas organizaciones, la mayoría de las cuales reemplazan su jerarquía tradicional. Estas características son:

1. Tratar a los empleados como intraemprendedores
2. Trabajar en unidades independientes más pequeñas (ME) en lugar de unidades de negocios
3. “ Administrar ” ME con estructuras de mercado descentralizadas en lugar de autoridad centralizada
4. Deje que los ME elijan qué servicios de soporte (p. I + D, finanzas, TI) para trabajar con

Describimos estas cuatro características a continuación, las ventajas que aportan y algunos ejemplos de cómo las están aplicando las organizaciones con visión de futuro.

Tratar a los empleados como intraemprendedores.

Nuestra investigación mostró que las empresas cuyos empleados sienten que son tratados más como intraemprendedores disfrutaron de un nivel de intensidad empresarial — la frecuencia y el grado de innovación y riesgo que los empleados emprenden — que fue casi 3 veces mayor que sus pares. También eran más propensos a superar a su competencia (1.4x) y eran mejores y reclutaban y retenían a los mejores talentos (1.6x). Tratar a los empleados como intraemprendedores puede implicar recompensar el comportamiento proactivo, alentarlos a acercarse a los clientes y celebrar ideas e incluso intentos fallidos de innovación.

Solo tiene que mirar ejemplos de la historia corporativa para ver cuánto potencial han perdido las empresas que no han podido dar a sus empleados la libertad de explorar nuevas oportunidades. Como empleado de HP, Steve Wozniak, por ejemplo, propuso el diseño que se convertiría en la primera computadora Apple y fue rechazado las cinco veces. ¿Cuánto más valioso sería HP hoy si le hubiera dado luz verde a Wozniak?

Incrustar una cultura intrapreneurial no siempre tiene que significar la búsqueda constante de nuevas ideas de productos. MacMillan Learning, por ejemplo, recientemente celebró un concurso de innovación, donde invitó a los empleados a participar en proyectos innovadores en los que habían estado trabajando durante el año pasado. Más de 200 empleados participaron en la competencia, ingresando a 46 proyectos — que ayudaron a reforzar el mensaje de que el personal ya estaba actuando como intraemprendedores internos y, Debido a que la mayoría de las ideas eran procesos internos e innovaciones organizativas, la acción empresarial no siempre debe estar orientada al mercado.

Trabaje en unidades independientes más pequeñas en lugar de unidades comerciales tradicionales más grandes.

En RenDanHeYi, empleados agrupar en microempresas, que puede variar en tamaño de cinco a 20 empleados, para innovar en torno a oportunidades o desafíos específicos. GEA, por ejemplo, lanzó 14 ME mientras que su padre, Haier, está organizado en miles.

Nuestra investigación cuantitativa mostró que las empresas que adoptan este tipo de modelo organizacional pudieron liberar un mayor comportamiento empresarial (1.5x), lograr un mejor desempeño financiero en relación con sus pares (1.3x), y fueron mejores en el reclutamiento y retención de los mejores talentos (1.2x). Cuando un grupo de empleados de Haier vio la oportunidad de proporcionar una solución de cocción única para los consumidores, por ejemplo, se unieron para formar su propia microempresa. La microempresa resultante de Internet de Food ahora cubre todo, desde el diseño e instalación de cocinas y refrigeradores “ inteligentes ” que reconocen a sus propietarios, para proporcionar recetas cronometradas con precisión y permitir a los usuarios interactuar entre sí a través de pantallas inteligentes en sus campanas extractoras.

“Administre” ME con mercados descentralizados en lugar de autoridad centralizada.

Nuestros hallazgos confirman que empoderar a las unidades y equipos para que actúen con autonomía y tomen sus propias decisiones es un poderoso impulsor de la intensidad empresarial. Las empresas que hacen esto disfrutan de tasas de intensidad empresarial más altas. También son 1.5 veces mejores en el reclutamiento y retención de los mejores talentos y disfrutan de una ventaja más marginal pero significativa en el desempeño financiero (1.3x).

El proveedor holandés de atención médica Buurtzorg, por ejemplo, ha podido proporcionar una mejor atención al paciente al ofrecer a sus enfermeras un alto grado de autonomía. Pequeños equipos de enfermeras autogestionados pueden trabajar con los pacientes de la manera que mejor les parezca, según los estándares profesionales, con un sistema de TI y soporte de back-office a su alrededor para liberarlos del papeleo y la burocracia. Un estudio reciente de KPMG demostró que al adoptar este modelo de atención, Buurtzorg ha podido reducir a la mitad las horas de atención que brinda, al mismo tiempo que logra puntajes altos de satisfacción de pacientes y enfermeras.

Ofrezca a los ME una opción para elegir qué servicios de soporte utilizar.

Esta es quizás la característica más interesante y radical del modelo. En modelos jerárquicos, se supone que las unidades de negocios utilizan los servicios compartidos proporcionados por la compañía para crear ventajas de costos — piense en TI, finanzas, I + D, etc. El CEO de GEA, Nolan, se refiere a estas funciones de soporte como monopolios internos que deben romperse porque “ pueden fácilmente dentro de una empresa convertirse en una oficina de correos ‘,’ donde sienten que no hay competencia. Hay un sentido [de derecho]: [porque] van a entregar el correo para todos, [las unidades de negocios] no tienen otra opción. ” En cambio, dice, deberían “ tener que luchar por sus negocios todos los días. Tienen que mejorar, tienen que ser los mejores. ”

¿Cómo sería este nuevo enfoque para los servicios de soporte en la práctica? Digamos que una microempresa en particular no está contenta con el apoyo que está recibiendo de su departamento de TI. Debido a que todos los departamentos son microempresas, hay múltiples microempresas de TI para elegir. Compiten con autonomía para clientes internos. La microempresa inicial puede incluso decidir contratar con un proveedor externo de servicios de TI externo, si así lo desean. Y si un ME de apoyo no es lo suficientemente competitivo como para ganar clientes internos, su presupuesto se reduce o reduce efectivamente no porque una autoridad centralizada haya decidido recortarlo, pero porque no pudieron tener éxito internamente.

Nuestra investigación cuantitativa muestra que menos empresas están adoptando esta práctica en comparación con las otras características, tal vez porque esto implica un amplio rediseño organizacional. Pero aquellos que sí disfrutaron de niveles mucho más altos de intensidad empresarial (2.1x) reclutamiento y retención (1.6x) y una ventaja más marginal pero significativa en el desempeño financiero (1.3x).

Cómo implementar los cuatro elementos

Es simplista pensar que el enfoque correcto para adoptar un nuevo modelo organizacional es el mismo para cada empresa o cada área de su empresa. En algunas situaciones, los modelos jerárquicos mantendrán las ventajas que han disfrutado durante cientos de años. E incluso cuando es probable que sea preferible un modelo menos jerárquico, el grado en que implementa un modelo alternativo variará. Para diseñar el enfoque correcto para su caso específico, considere dar tres pasos:

1. Decidir dónde considerar implementar un nuevo enfoque organizacional
2. Decidir cuán profundamente implementar e iniciar las primeras acciones.

Decidir dónde considerar implementar un nuevo enfoque organizacional.

A veces, un enfoque más emprendedor y descentralizado no es la mejor opción. Cuando está construyendo componentes tecnológicos complejos en los que dependen cohetes, aviones y naves espaciales —, los componentes que diseñó, construyó, y probado para lograr tasas de falla extremadamente bajas — no desea que sus ingenieros improvisen. En cambio, desea que sigan listas de verificación detalladas y prescriptivas.

Entonces, el primer paso para implementar nuestros hallazgos es decidir dónde debe considerar implementarlos. Los candidatos más prometedores serán aquellos que) se vean más afectados por las tecnologías emergentes y b) aquellos que se benefician de niveles más altos de comportamiento empresarial. Puede priorizar a los principales candidatos haciendo dos preguntas:

1. ¿Es probable que los avances tecnológicos abran enfoques nuevos y más competitivos para organizar los esfuerzos?
2. ¿El emprendedurismo (, por ejemplo, probar nuevos enfoques, trabajar con agilidad) conduce al éxito?

Puedes pensar en estos como una matriz de dos por dos:

Ver más gráficos de HBR en Datos y Visuales 

Dependiendo de dónde se encuentre un área del negocio en la matriz, es posible que desee adoptar un enfoque diferente.

Para aquellos en la parte inferior izquierda, mantener un modelo jerárquico tradicional, centralizado probablemente tenga más sentido. Piense en los ingenieros que fabrican misiles o sistemas de propulsión de aviones.

En la parte inferior derecha, es posible que desee fomentar un mayor emprendimiento, pero no necesariamente a través de cambios habilitados para la tecnología. Más bien, enfóquese en herramientas organizativas tradicionales como estructuras de informes, cultura, narración de cuentos y contratación.

En la esquina superior izquierda, donde desea las ventajas que ofrecen las tecnologías pero no necesita o quiere más emprendimiento, puede implementar un enfoque de productos digitales. Por ejemplo, puede construir un algoritmo para dictar a qué candidato un reclutador debe otorgar una bonificación de firma mayor.

En la parte superior derecha, encontrará áreas que son las más maduras para la oportunidad utilizando un nuevo modelo organizacional.

Como puede ver en esta matriz, dos razones por las que estamos viendo más experimentación de nuevos enfoques organizacionales son que las nuevas tecnologías) están avanzando la matriz hacia arriba y b) la necesidad de comportamiento empresarial está aumentando a medida que aumenta el ritmo de El cambio se está acelerando en muchos sectores, empujando la matriz hacia la derecha.

Decide cuán profundamente implementar e iniciar las primeras acciones.

Una vez que decida dónde implementar un nuevo enfoque, considere implementar los cuatro elementos en una secuencia de cuatro etapas:

1. Tratar a los empleados como intraemprendedores
2. Desglose unidades grandes en equipos más pequeños (ME)
3. Permitir que la gestión de estos equipos más pequeños se rija por la oferta y la demanda internas en lugar de la autoridad centralizada (, por ejemplo, en lugar de centralizar todas las decisiones presupuestarias, deje que las microempresas reinviertan una parte de las ganancias que generan)
4. Ofrezca a estos equipos más pequeños libertad para decidir con qué funciones centrales (, por ejemplo, RRHH, TI, I + D) trabajar

Este primer paso — tratar a los empleados como intraemprendedores — se puede implementar con un esfuerzo de gestión de cambios o transformación cultural. Tales esfuerzos no son fáciles pero ya existe muy conocido sobre como hacer esto. Usando tácticas comprobadas como rituales, duplicación de liderazgo, narración de cuentos, títulos de roles, premios, diseño de oficinas, lenguaje y símbolos, un esfuerzo centrado y coordinado puede cambiar la cultura notablemente rápido.

El segundo paso — descomponer las unidades en microempresas — puede complicarse, ya que debe repensar las estructuras de informes para sacar las unidades más pequeñas de las unidades más grandes. Pero existe una buena posibilidad de que su departamento de TI ya haya implementado alguna forma de enfoque basado en equipos más pequeños que haya adoptado enfoques “ lean ” o “ scrum ” — y como esos equipos de TI tienen interactuaron en el lado comercial, ellos también comenzaron a cambiar hacia equipos al menos en lo que respecta a proyectos específicos. Los equipos de productos y marketing ya pueden estar reorientando hacia “equipos de crecimiento” popularizado por compañías tecnológicas como AirBNB, Meta y Uber. Lo que queda por hacer es evolucionar dichos equipos de proyecto en estructuras de equipo permanentes.

El paso tres — que permite que la gestión de equipos pequeños se rija por un mercado — agrega una capa adicional de complejidad, ya que debe desenredar y rediseñar los procesos de presupuestación y los sistemas de gestión del rendimiento, así como cambiar la cultura y los comportamientos de liderazgo. Esto puede parecer una tarea desalentadora, pero el primer paso es relativamente sencillo: garantizar que las prácticas de contabilidad financiera permitan a la empresa medir el desempeño financiero individual de los equipos de productos y segmentos de clientes. Algunas industrias, como los productos envasados para el consumidor, ya están estructuradas para hacerlo. Por lo general, desglosan las ganancias y pérdidas por segmento de cliente (, un cliente que compra una marca en particular, a través de un canal específico y en una geografía definida). Pero otros sectores, como la banca, pueden requerir algunos desenredos.Debido a que tienden a rastrear el desempeño financiero por producto (por ejemplo, hipotecas o gestión de patrimonio) en lugar de clientes (afluentes, jubilados, etc.), pueden surgir conflictos que destruyen el valor. Un segundo paso aquí es comenzar a descentralizar la reinversión para que los equipos conserven más del valor que generan.

Finalmente, paso cuatro — dar libertad a los equipos más pequeños para decidir con qué funciones centrales trabajar — requiere profundizar en sus normas organizativas para rediseñar departamentos funcionales que han funcionado durante mucho tiempo esencialmente como utilidades y centros de costos en centros de beneficio empresariales. Esto implica aplicar los pasos 1, 2 y 3 anteriores a sus funciones de soporte.

Para hacer esto, primero invítelos en el esfuerzo más amplio de cambio cultural para que ellos también comiencen a verse a sí mismos como intraemprendedores. En segundo lugar, reestructurar las funciones de soporte en estructuras de equipo, que pueden sentirse menos extrañas de lo que cabría esperar porque muchas de ellas — HR, Finance, I + D y, en menor medida, tal vez, es probable que — legal ya esté organizado en equipos que apoyan equipos comerciales específicos. Por ejemplo, el asesor general de una importante compañía de medios estructuró su organización en sub-equipos dedicados que admiten radio, transmisión de televisión, transmisión, etc. Tercero, ajuste los informes financieros para comenzar a crear estados de pérdidas y ganancias separados para cada equipo y, lo que parece ser el mayor salto para las empresas que consideran este paso, para permitir que los equipos de negocios determinen con qué equipos de apoyo quieren trabajar. Como resultado,en lugar de usar palancas políticas para pedir un mejor servicio (, como pedirle al jefe legal que reemplace al abogado que apoya a su equipo), El jefe de una microempresa tiene la autoridad directa para elegir gastar su presupuesto en un equipo de soporte diferente (o, en este caso, en un equipo legal diferente).

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Las tecnologías que están surgiendo no solo están transformando la forma en que las empresas van al mercado, sino que también están obligando a las empresas a repensar la forma en que operan. La burocracia — con sus características definitorias de jerarquía, líneas claras de autoridad y división del trabajo en especialidades — ha sido el método dominante para coordinar el esfuerzo humano en los últimos siglos. Pero a medida que IoT, IA y análisis de datos, blockchain y una colección de tecnologías relacionadas se afianzan, surgen nuevos modelos más abiertos en algunas áreas como alternativas más eficientes.

Nuestra investigación muestra que muchas de las organizaciones que adoptan elementos de tales estructuras abiertas están experimentando niveles más altos de comportamiento empresarial, están demostrando ser mejores para atraer y retener a los mejores talentos, y entregar un desempeño financiero superior como resultado. También creemos que existe el peligro de que quienes no se adapten se queden atrás. Estrategia líder de pensamiento Martin Reeves señala, por ejemplo, que en nuestro nuevo mundo basado en datos, habilitado por la tecnología, la ventaja competitiva se descompone aproximadamente 10 veces más rápido que antes, lo que hace imperativo que las empresas se mantengan al día con el juego. Y el especialista en futuros Mark Esposito dice Las empresas que aún no han investigado las nuevas tecnologías deben ser conscientes de que se están volviendo omnipresentes, y si no se unen, se quedarán atrás.

Evolver un nuevo modelo organizacional no es fácil. Implica desaprender y deconstruir normas, procesos, estructuras de gestión. Pero nuestra investigación sugiere que una empresa no necesita embarcarse en una transformación general para comenzar a ver los beneficios. La verdadera oportunidad es adoptar el poder organizativo de las nuevas tecnologías e implementar los modelos más descentralizados que hacen posible selectivamente en áreas de la organización donde las nuevas tecnologías y/o los modelos no jerárquicos ofrecen un enfoque más competitivo.

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Kaihan Krippendorff es el autor de Impulsando la innovación desde dentro, entre otros títulos, y fundador de Redes de espectadores.

Claudio García es el presidente de Redes de espectadores y miembro adjunto de la facultad de la Universidad de Nueva York (NYU).