Cómo los mejores directores de datos crean valor
Por Suraj Srinivasan y Robin Seibert
Tecnología y Analítica
Harvard Business Review
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Resumen. A pesar de la prominencia cada vez mayor de las funciones de datos y análisis, la mayoría de los directores de datos (CDO) no valoran ni fijan el precio de los resultados comerciales creados por sus capacidades de datos y análisis. No sorprende entonces que muchos CDO se queden atrás de las expectativas y tengan una permanencia corta. Los autores realizaron 17 entrevistas en profundidad con CDO que en gran medida se consideran en la frontera de su función. A partir de las entrevistas, sintetizaron dónde las CDO pueden crear valor y cómo pueden medirlo y ponerle precio. Más allá de las estrategias para crear y demostrar valor, brindan información sobre las mediciones cualitativas y cuantitativas que los líderes en análisis de datos están adoptando actualmente.
Los datos se están convirtiendo rápidamente en un elemento integral de cada decisión, punto de contacto del cliente y proceso interno. Las oportunidades que vienen con mayores capacidades de datos y análisis son evidentes en toda la cadena de valor — a partir de herramientas algorítmicas orientadas al cliente que producen recomendaciones personalizadas a las herramientas empresariales que automatizan la detección de currículums de los solicitantes. Con los datos y el análisis convirtiéndose en factores importantes para una mayor eficiencia, una mejor toma de decisiones y una mayor innovación, los CEO han comenzado a invitar a un nuevo miembro a su C-suite: el oficial de datos principales ( y análisis ) ( CDO ).
A pesar de la creciente importancia de las funciones de datos y análisis, la mayoría de los CDO no valoran ni valoran los resultados comerciales creados por sus capacidades de datos y análisis. No sorprende que muchos CDO se queden atrás expectativas y tener tenencias cortas.
Como parte de un proyecto de investigación en el Digital Value Lab en el Instituto de Diseño, Datos y Digital de Harvard, Realizamos 17 entrevistas en profundidad con CDO que se consideran en gran medida en la frontera del papel. Según las entrevistas, sintetizamos dónde los CDO pueden crear valor y cómo pueden medirlo y valorarlo. Más allá de las estrategias para crear y demostrando valor, proporcionamos información sobre mediciones cualitativas y cuantitativas que los líderes de análisis de datos están adoptando actualmente.
Cómo los CDO crean valor
Los CDO generalmente influyen en cuatro áreas interconectadas. Dependiendo del nivel de federación de las responsabilidades de datos, los CDO ejercen más o menos influencia sobre estas áreas. La primera esfera de influencia está directamente relacionada con el valor comercial y puede denominarse como productos de datos que se vinculan directamente con los casos de uso. Estos productos son desarrollados, mantenidos y continuamente mejorados ( predominantemente por la unidad CDO ) para resolver un problema comercial específico para un cliente interno o externo.
En segundo lugar, los CDO generalmente curan los activos y plataformas de datos de la organización ( a veces también conocidos como multipropósito productos de datos): activos esencialmente reutilizables que permiten a los equipos de toda la organización acceder de manera fácil y eficiente a los datos y crear productos de datos impulsados por el caso – (, incluidos los informes ) además. Para la mayoría de las empresas, el primer activo es el “ Cliente 360, ”, que reúne toda la información recopilada sobre un cliente en todas las unidades de negocio.
La tercera esfera de influencia, que se encuentra conceptualmente debajo de las dos primeras, comprende la arquitectura y el gobierno de datos de la organización. Alberga la infraestructura técnica y administrativa subyacente necesaria para que los equipos de productos de datos operen de manera eficiente y estandarizada.
La cuarta esfera de influencia del CDO es la organización y, más específicamente, su gente. La organización refleja la base de cualquier iniciativa de datos, ya que proporciona y desarrolla tanto la alfabetización general de datos como el talento especializado en datos.
Comprender el campo de juego es importante. Las empresas suelen contratar un CDO con una cartera de expectativas diversas, que incluyen ser un líder tecnológico en datos y análisis, un visionario para el negocio en general, un revolucionario cultural para promover la toma de decisiones basada en datos, un experto en gobernanza de datos, etc. Sin embargo, el éxito requiere un esfuerzo concertado entre estos diferentes roles. Un CDO envalentonado necesita proponer valor, medir valor y reclamar valor para cada esfera de influencia.
Propuesta de valor para productos de datos
Los productos de datos son aplicaciones desarrolladas y administradas por el CDO para proporcionar los datos correctos de la calidad correcta en el momento adecuado para un proceso comercial específico. Su objetivo es generar ideas procesables para mejorar las operaciones internas, mejorar las ofertas de productos o servicios, crear una oferta completamente nueva o poner a disposición de socios externos datos. La unidad CDO debe reflejar cada línea de negocio y luego, para cada uno, desarrollar una hoja de ruta del producto de datos ( junto con el lado comercial ), priorizar los casos de uso más impactantes, e implementar equipos interdisciplinarios para desarrollar, mantener y mejorar el producto de datos siguiendo los principios de desarrollo de productos ágiles y DataOps.
Cada uno de estos equipos debe tener todas las capacidades necesarias para ejecutarse de forma independiente, desde comprender el problema comercial hasta crear modelos y visualizaciones de ciencia de datos hasta construir las tuberías de datos. Estos proyectos de faros son importantes a nivel táctico: inspiran la aceptación y la confianza de otros ejecutivos de nivel C y unidades de negocios, y demuestran la viabilidad y el impacto de las iniciativas de datos.
Mohammed Aaser, CDO de Domo Inc., un proveedor de plataformas de datos y análisis, dice que “ los CDO están librando una guerra de dos frentes. En un caso, tienen que mostrar valor rápidamente. Al mismo tiempo, tienen que construir plataformas que puedan perdurar y crear valor. La realidad es que si comienzas con la plataforma, te llevará dos años, no mostrarás mucho valor y no tendrás trabajo. ”
Propuesta de valor para activos de datos y plataformas
La segunda esfera de influencia comprende activos de datos y plataformas que pueden aprovecharse para construir productos de datos para todo tipo de desafíos. Integran diferentes conjuntos de datos y elementos de sistemas fuente de todo el negocio en un solo activo o plataforma, lo que, de manera coherente, puede dar una mejor visión del problema que se está considerando. Su objetivo es habilitar la escala: el activo o la plataforma de datos pone a disposición los datos para su entrega fácil y rápida por cualquier persona en la organización (a través de productos de datos o API de autoservicio).
Los CDO deben alinearse con los jefes de unidad en qué activo o plataforma de datos priorizar. Luego, los equipos dedicados poseen cada activo o plataforma y utilizan un enfoque de entrega ágil centrado en el producto (similar al de los productos de datos). Comienzan compilando los requisitos del usuario, priorizando las características y desarrollando, manteniendo y mejorando el activo. Esto incluye medir la adopción y recopilar comentarios de los usuarios. Como estos activos abarcan múltiples líneas de negocio, Por lo general, requieren la alineación de definiciones y cálculos de las métricas centrales del negocio —, una demostración poderosa de cómo el papel interfuncional del CDO puede ayudar a las líneas de negocios a hablar el mismo idioma y forjar una comprensión holística del negocio.
Propuesta de valor para arquitectura y gobernanza de datos
En la mayoría de las empresas, la proliferación de datos ha llevado a una proliferación de sistemas, prácticas y políticas. En consecuencia, es una de las principales responsabilidades del CDO gestionar la arquitectura y la gobernanza de datos — lo que consideramos la tercera esfera de influencia.
El objetivo de la arquitectura y la gobernanza de datos es gestionar los conceptos básicos de la organización de datos proporcionando los sistemas de datos requeridos de una manera rentable y asegurando que se produzcan los datos, documentado y consumido de manera simplificada. Con respecto a la arquitectura de datos, la propuesta de valor de CDO es definir y alinear qué sistemas y herramientas (, por ejemplo., se requiere seguridad ) en la arquitectura de datos de destino para admitir los productos de datos deseados y luego adquirir o construir y ejecutar estos sistemas.
Además, el CDO debe administrar de manera centralizada las licencias e instancias de sistemas específicos de datos a menudo extremadamente costosos y definir criterios de uso. Para la gobernanza de datos, la propuesta de valor del CDO incluye el desarrollo de políticas de datos con respecto a accesibilidad, calidad, interoperabilidad y seguridad, así como el desarrollo de un catálogo de datos como la única fuente de verdad de cómo, dónde y qué datos se almacenan en los activos y plataformas de datos. El gobierno de datos también debe incluir las mejores prácticas y estándares centrales para las operaciones de datos y el uso de algoritmos y IA.
Propuesta de valor para la preparación de datos organizacionales
El objetivo del CDO debe ser desarrollar los roles específicos de datos requeridos y las competencias de toda la organización para apoyar todas las demás actividades relacionadas con los datos. Si bien esto requiere que se contrate y conserve suficiente talento en datos, el éxito real proviene de la activación de toda la organización: los CDO líderes definen diferentes personas de datos internos, clasifique cada rol en la organización y mapee los viajes de desarrollo profesional para ellos.
Matar a los empleados fuera de la unidad CDO, por ejemplo, a través de la capacitación de traductores de datos “ ” para líderes empresariales y expertos en la materia, crea una fuerte demanda de productos de datos. Upskilling también crea campeones locales que aseguran la integración y adopción de productos de datos en sus unidades de negocios. Los empleados de primera línea deben comprender los conceptos básicos (, por ejemplo, cómo se calcula una métrica, cómo desaprovechar e identificar tendencias de nivel inferior ) porque, de lo contrario, el miedo a cometer un error, tomar el número equivocado o malinterpretarlo los hace volver a sus viejos procesos.
¿Cómo pueden los CDO medir, mostrar y fijar el precio de su contribución de valor?
Para los CDO, definir claramente la propuesta de valor en todas las esferas de influencia es una condición previa necesaria para medir, demostrar y, a veces, fijar el precio de su valor. Los principales CDO han comenzado a desarrollar mediciones cualitativas y cuantitativas que pueden evitar que las organizaciones inviertan poco o demasiado en sus iniciativas de datos.
Un CDO afirmó que las unidades de negocios ya no solicitarían ( o usarían productos de datos con menos frecuencia ) si tuvieran que considerar el precio asociado de los equipos de datos y el activo de datos subyacente/plataforma, que puede explicar por qué algunas organizaciones evitan los modelos de devolución de cargo interna. Sin embargo, los datos de precios permiten a los líderes empresariales evaluar mejor el uso más eficiente de su presupuesto. Además, si las unidades de negocios asignan fondos de sus propios presupuestos, tienen problemas en el juego y quieren lograr resultados medibles con él.
Los líderes de datos a menudo comienzan con un cargo “ sombra ” ( es decir, el precio de transferencia interna teórico ) y una cuenta de ingresos “ sombra ” ( es decir, el incremento de ingresos habilitado ) para cada servicio, producto, o activo propiedad de la unidad CDO — con “ sombra ” que indica que no es ( todavía ) un registro formal de pérdidas y ganancias. El furgón en la sombra ayuda a poner un precio en los proyectos de CDO, lo cual es importante saber independientemente de quién pague por ellos. Tanto el CDO como las unidades de negocios a menudo aprovechan los presupuestos centrales controlados por el CFO para cubrir la devolución de cargo, dada la relevancia estratégica de las iniciativas de datos. ¿La ventaja de las cuentas de impuestos y cuentas de ingresos ( shadow )? Los recursos se asignan de manera eficiente, las unidades de negocios tienen un interés más profundo en impulsar la adopción y el éxito, se incentiva a los CDO a pasar al modo de venta y los CDO pueden mostrar más fácilmente su contribución de valor.
Medición del valor de los productos de datos
El rol de CDO requiere mucha persuasión y narración de cuentos. Demostrar el potencial de los productos de datos para casos concretos de uso comercial es fundamental a este respecto. Los CDO deben medir al menos el siguiente conjunto de indicadores:
Impacto comercial de los productos de datos de faros
- Medición cuantitativa: Tasa de adopción del producto de datos para clientes internos (por ejemplo, empleado de primera línea) o cliente externo
- Medición cuantitativa: Mejora del producto de datos contra una línea de base previa a la implementación o un caso de referencia (a través de pruebas A/B), por ejemplo, reducción de rotación
Eficiencia operativa y madurez de los equipos de productos de datos.
- Medición cuantitativa: Recursos utilizados en el desarrollo y operaciones de los productos de datos (por ejemplo, horas-persona por producto o característica de datos, se necesita CPU adicional)
- Medición cualitativa: Capacidad para apoyar negocios, capacidad de respuesta a los comentarios y cumplimiento de SLA a través de encuestas
- Medición cualitativa: Madurez de los equipos de productos de datos ágiles (por ejemplo, sofisticación de ceremonias ágiles) a través de encuestas
La mayoría de los líderes empresariales aún luchan por comprender cómo los datos pueden cambiar la forma en que funcionan sus procesos centrales. Mostrar productos de datos de faros de alto valor y su impacto comercial ayuda a los líderes de unidades de negocios a tener una idea de lo que es posible.
Sin embargo, las decisiones de inversión sensatas requieren una estimación de los costos. Antes de desplegar sus equipos, los CDO deben participar en ejercicios de dimensionamiento de proyectos para determinar qué roles y cuántas horas-persona se necesitan para posibles productos de datos. Para cada línea de negocio, la unidad CDO debe mantener una hoja de ruta del producto de datos que refleje y siga sus respectivas estrategias comerciales y objetivos / resultados clave. Un CDO nos dijo que celebra un taller anual de ingeniería de valor ejecutivo donde reducen una larga lista de 60 a 70 ideas de productos de datos a 10 candidatos, y luego a cuatro productos de datos que se realizarán en el próximo año. Su decisión se basa en una matriz 2 × 2 con impacto comercial estimado en un eje y requisitos de recursos estimados ( es decir, costos ) en el otro eje.
Un pionero de CDO, Sebastian Klapdor, CDO de Vista, una compañía de marketing y diseño, estableció varias métricas para capturar el valor creado por su equipo. Mediante la adopción de productos de datos y mediciones previas y posteriores a la implementación, Vista ha podido generar ganancias incrementales de $ 90 millones, con una gran parte de ellas recurrentes anualmente.
Medición del valor de los activos y plataformas de datos
Mohammed Aaser de Domo Inc. describe los activos y plataformas de datos multipropósito como la línea de ensamblaje “ ” que permite el desarrollo de productos de datos a escala en toda la organización. El CDO desarrolla y mejora continuamente la línea de ensamblaje, eliminando sin descanso todos los cuellos de botella e incorporando comentarios de los usuarios. Sin embargo, el valor es agregado por los equipos que construyen productos de datos sobre activos y plataformas de datos, que, con un vencimiento creciente, pueden volverse cada vez más descentralizados y realizados por las respectivas líneas de negocio.
Por lo tanto, los CDO deben implementar varias mediciones cualitativas y cuantitativas para medir, mostrar y reclamar el valor que proporcionan con los activos / plataformas de datos.
Impacto comercial de productos / plataformas de datos multipropósito
- Medición cuantitativa: Uso y compromiso del activo y la plataforma de datos (por ejemplo, número de usuarios, volumen de datos al que se accede)
- Medición cuantitativa: Tiempo de procesamiento de consultas utilizando el activo de datos y la plataforma
- Medición cualitativa: Historias anecdóticas de las mejoras para el proceso de desarrollo de productos de datos impulsados por el caso de uso – de la unidad de negocios y los equipos de la unidad CDO
Eficiencia operativa del producto de datos / equipo de plataforma
- Medición cuantitativa: Recursos utilizados en el desarrollo y operaciones de activos/plataformas de datos (por ejemplo, horas-persona por activo/plataforma de datos)
- Medición cuantitativa: Velocidad del desarrollo de características y la integración del sistema fuente.
Antes del desarrollo, los CDO deben priorizar con la unidad de negocios los líderes de los activos y plataformas de datos multipropósito más relevantes. Deben estimar por dominio el grupo de valores asociado en función de los 30 a 40 productos de datos que podría permitir dentro de cinco años ( una estimación posterior a la envolvente es adecuada aquí ).
Basado en el ROI promedio de los productos de datos existentes y una reducción a tanto alzado para necesidades de desarrollo adicionales (para construir sobre estos activos/plataformas de datos multipropósito), El tamaño de la inversión debe ser presupuestado. Dado que dichos activos y plataformas son multifuncionales y tienen un valor estratégico, el CFO funciona con mayor frecuencia como patrocinador del proyecto. No obstante, los CDO deben implementar una devolución de cargo interna (sombra) una vez que se desarrollan, utilizando el impacto estimado que la unidad de negocios aspira a generar y el ROI promedio de los productos de datos impulsados –. Alternativamente, los CDO pueden definir modelos de precios basados en el usuario o el uso.
Medición del valor de la arquitectura y gobernanza de datos
La mayoría de las responsabilidades de proporcionar la arquitectura de datos se centran en la gestión central y eficiente mediante, por ejemplo, la asignación central de licencias e instancias o la racionalización de sistemas. Wendy Batchelder, SVP y CDO de Salesforce, explica que a menudo son victorias rápidas y que el CFO se convierte en un gran socio para impulsar los proyectos. Al implementar un esquema de nivelación que regulaba cuando una consulta se considera una consulta alta/media/baja velocidad, rápidamente pudo obtener importantes ahorros de costos.
Impacto comercial de la arquitectura de datos
- Medición cuantitativa: Mejora de la base de costos a través de la gestión central y la racionalización de los sistemas contra una línea de base previa a la implementación
Preparación futura de la arquitectura y gobernanza de datos
- Medición cualitativa: Progreso en la hoja de ruta de los sistemas (status quo versus estado objetivo)
- Medición cualitativa: Progreso en las políticas de datos (status quo versus estado objetivo)
- Medición cualitativa: Progreso en el catálogo de datos (status quo versus estado objetivo)
Medición del valor de la preparación de datos organizacionales
La creación de una cultura de datos a menudo se cita como uno de los mayores desafíos para los CDO. Los CDO líderes trabajan en estrecha colaboración con socios internos como RRHH y socios externos como las universidades para seleccionar un programa educativo y desarrollar viajes de desarrollo profesional específicos de datos.
Para comprender la efectividad de sus esfuerzos educativos, los CDO deben establecer encuestas de Net Promoter Score ( NPS ). Uno de los CDO entrevistados ha obtenido un NPS de clase mundial de 80 a 90 para su capacitación en gestión media centrada en la creación de valor empresarial y el uso ético de datos.
Tres mediciones forman la base del seguimiento del desempeño en la esfera de influencia organizacional:
- Medición cuantitativa: Tasa de finalización de la capacitación de empleados de alfabetización de datos, academias, campos de entrenamiento y e-learnings
- Medición cuantitativa: Puntaje neto del promotor de la capacitación de empleados de alfabetización de datos, academias, campamentos de arranque y e-learnings
- Medición cualitativa: Concepto para las personas de datos y viajes de desarrollo.
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Salir de la sombra como CDO es mucho más que una ambición profesional. Anuncia un cambio importante en la forma en que la organización piensa sobre los datos y asegura que los proyectos relacionados con los datos se financien o desfinancien de acuerdo con su contribución de valor. Dadas las vastas oportunidades asociadas con los datos, el análisis y la IA, las empresas ya no pueden permitirse esfuerzos de datos no coordinados sin un vínculo claro con el valor. Si bien la IA domina los titulares, existe un consenso sobre lo siguiente: la madurez de los datos necesariamente viene antes de la madurez de la IA.
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Suraj Srinivasan es el Philip J. Profesor de Administración de Empresas de Stomberg en la Harvard Business School y Presidente del Laboratorio de Valor Digital en el Instituto de Diseño, Datos y Digital de Harvard.
Robin Seibert es miembro visitante en el Instituto de Diseño, Datos y Digital de Harvard. También es investigador doctoral en la Universidad Heinrich Heine y consultor senior en McKinsey & Company, centrándose en las transformaciones digitales y de datos en organizaciones y gobiernos.
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