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Evite estos obstáculos al medir el rendimiento de su estrategia

Cómo establecer los KPI correctos.

Por Graham Kenny

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. Este artículo explora tres trampas comunes en las que caen los gerentes al medir el desempeño de su estrategia y explica cómo evitarlas. La primera trampa es cuando el marco estratégico y el sistema de medición no se alinean. Para solucionarlo, debe organizar ambos en torno a las partes interesadas clave. La segunda trampa es cuando las empresas miden lo que hacen en lugar de lo que logran. Para solucionar este problema, céntrese en los resultados de las partes interesadas. La tercera trampa es la falta de concentración. Para solucionarlo, ponga en cascada sus métricas en lugar de fusionarlas.

Medir el desempeño de una empresa va de la mano con su estrategia comercial. O debería. Pero sorprendentemente, como he presenciado de primera mano durante un período prolongado, las organizaciones de todos los sectores luchan por combinar su diseño de estrategia con su medición del desempeño.

Esto es muy importante porque es casi imposible rastrear el éxito de una estrategia comercial si no hay indicadores clave de rendimiento confiables ( KPI ). Por el contrario, la medición del bajo rendimiento puede alentar objetivos estratégicos mal dirigidos. Ambos pueden conducir a repeticiones de las mismas decisiones fallidas.

Aquí exploro tres trampas comunes en las que los gerentes caen al medir el desempeño de su estrategia y explican cómo evitarlas.

1). Marcos no coincidentes

Roger es el CEO del departamento de carreteras principales de un gobierno estatal. Cuando fue nombrado, instaló su marco estratégico favorito basado en áreas “”. Estos vinieron con sus propios acrónimos – KRA, áreas clave de resultados. Entonces, organizó el plan estratégico de las carreteras principales bajo elementos como la reducción de energía, la gobernanza y el abastecimiento de materiales.

El problema era que no coincidía con el marco de medición de rendimiento existente de las carreteras principales’, que se organizó en torno a programas como la seguridad vial, la eficiencia vial y el mantenimiento de carreteras.

La desconexión fue enormemente disfuncional con mucho tiempo ejecutivo y energía gastada tratando de hacer que las cosas funcionen. Como observó irónicamente un ejecutivo, "fue como tratar de poner partes de un Ford en un Mercedes Benz. Simplemente no encajarían”.

Cómo solucionarlo: Organícese en torno a las partes interesadas clave.

Marjorie dirige una entidad sin fines de lucro que cuida a las personas con autismo. Cuando se unió a la organización como CEO, se enfrentó a lo que describe como "una desconexión entre nuestro marco de planificación estratégica y cómo se reunieron nuestros KPI”.

El plan estratégico de la organización se estructuró en torno a cuestiones clave "”, como los excesos presupuestarios, la obtención de subvenciones y la contratación de personal. Los KPI fueron una gran cantidad de métricas extraídas de una variedad de fuentes, incluyendo recursos humanos, contabilidad y finanzas, y operaciones que incluyen gastos operativos y la cantidad de cursos de capacitación del personal.

Su solución fue reenfocar tanto la estrategia como los KPI en torno a partes interesadas clave de la organización. Estas eran personas con autismo y sus familias, gobierno, donantes y simpatizantes, y personal.

Por ejemplo, en el caso del personal de las partes interesadas, la organización de Marjorie quería aumentar la innovación en torno a los servicios que brindaban a las personas con autismo y sus familias. Esto requirió atraer a médicos de primer nivel al aumentar la posición de la organización sobre las condiciones de empleo. Un indicador de éxito fue un aumento en el número de solicitudes de empleo de psicólogos adecuadamente calificados. "Por fin”, dice, "el plan estratégico y el cuadro de mando de nuestra organización pueden hablar entre sí”.

2). Actividad de medición

Así es como ilustro este problema a grupos de gerentes en mis talleres. Les digo: "Propongo medir mi rendimiento hoy midiendo la cantidad de diapositivas que uso. Y si estoy realmente cansado al final del día, sabré que he hecho un buen trabajo. ¿Estaría satisfecho con esas medidas de mi desempeño? ”

Mi audiencia siempre dice que no. "¿Por qué? ” Pregunto. "Porque son medidas de actividad, no de resultados”, dicen. "¿Y quién decide sobre esos resultados? ” Pregunto. "Sí”, viene la respuesta universal. En ese momento mi audiencia "lo entiende”. Puedo verlo en sus caras.

Cómo solucionarlo: concéntrese en los resultados.

Angelo dirige la oficina nacional de una conocida marca de herramientas de construcción. Cuando se trataba de medir el desempeño de su negocio, explicó: "Nos reuníamos y nos enfocábamos en lo que hacemos. Los KPI que produjimos fueron invariablemente sobre procesos”. Rompieron esta fijación al enfocarse en los resultados que su organización produjo para sus partes interesadas clave – clientes, proveedores, empleados y la empresa matriz.

La medición de este desempeño implica una calle de doble sentido con resultados en ambos sentidos – para el negocio y para las partes interesadas. Angelo y su equipo evitaron hacer suposiciones sobre cuáles serían los resultados para sus partes interesadas. En cambio, entrevistaron a las partes interesadas clave para saber si se habían identificado los resultados importantes para ellos. Las entrevistas también revelaron nuevos KPI que Angelo y su equipo nunca habrían pensado.

3). Falta de enfoque

Sebastian es CEO de un consejo suburbano. Quería desarrollar un cuadro de mando del desempeño del consejo vinculado al plan estratégico del consejo. Entonces, recopiló medidas de los departamentos debajo de él, como el desarrollo comunitario, el medio ambiente y la planificación, y los servicios corporativos, y creó una lista compuesta. Esta lista fue larga y lo dejó insatisfecho. Muchas de las medidas no parecían estar relacionadas con los objetivos del consejo.

Cómo solucionarlo: en cascada en lugar de amalgamar sus métricas.

Helen es directora recién instalada de una escuela privada grande, prestigiosa y muy cara para niñas ’. Para desarrollar un cuadro de mando para la escuela, reunió medidas de departamentos académicos como ciencias, inglés y matemáticas. Pero, como con Sebastian, el conjunto compuesto de KPI no funcionó como medidas del desempeño de la escuela.

Ella arregló esto comenzando de nuevo. Esta vez, en lugar de amalgamar medidas de abajo hacia arriba, desarrolló KPI en el orden inverso — de arriba hacia abajo. El proceso que dice, “me permitió matar dos pájaros de un tiro. Descubrió lagunas en el KPI establecido para la escuela y proporcionó un ajuste entre el plan estratégico de la escuela en torno a estudiantes, padres, maestros y personal, gobierno, [ y ] la comunidad… [ También ] proporcionó un cuadro de mando efectivo basado en los resultados de estos mismos grupos.”

Helen había aprendido un concepto fundamental en el nivel de análisis de medición del rendimiento –. Las medidas que se aplican en un nivel, por ejemplo, ganancias a nivel corporativo, no se aplican en otro nivel, por ejemplo, un departamento interno como RRHH. Del mismo modo, las medidas que son aptas a nivel de departamento no son apropiadas a nivel corporativo.

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Es fácil desarrollar brechas entre su plan estratégico y sus KPI si no aplica un marco de manera consistente en ambos – y ciertamente no está solo si esto le ha sucedido. Sin embargo, al cerrar las brechas, recuerde sobre todo que medir el rendimiento es fundamentalmente para medir sus relaciones con su partes interesadas clave de la organización. Sus KPI, por lo tanto, deben estar formados por lo que esas partes interesadas esperan de usted y no por lo que cree que debería estar haciendo.

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Graham Kenny, director ejecutivo de Strategic Factors, es un reconocido experto en estrategia y medición del desempeño que ayuda a gerentes, ejecutivos y juntas directivas a crear organizaciones exitosas en los sectores privado, público y sin fines de lucro. Ha sido profesor de gestión en universidades de Estados Unidos y Canadá. Puedes conectarte o seguirlo en LinkedIn.