Doxa 1743

Por qué los líderes actuales tienen que aprender constantemente

Negocios y Sociedad

Harvard Business Review

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Resumen. A Andrew Liveris le gusta desafiar las expectativas. Nacido de padres inmigrantes en el interior de Australia, eventualmente ascendería a la cima del mundo corporativo, asumiendo en 2004 el cargo de director ejecutivo de Dow Chemical. En ese trabajo, que ocupó durante 14 años, se ganó el crédito generalizado por impulsar una ambiciosa agenda de sostenibilidad, una tarea nada fácil en uno de los mayores productores de productos químicos del mundo. En este episodio de “El nuevo mundo del trabajo”, ofrece sus pensamientos sobre el liderazgo en tiempos difíciles. Él dice que los ejecutivos deben ser mucho más proactivos, para encontrar formas de discernir hechos relevantes en una sociedad que ofrece cada vez más narrativas contrapuestas de la verdad. Para hacer esto, dice, los líderes deben salir al frente, viajar, reinventarse perpetuamente.

El cambio nunca es fácil, especialmente si lo que está haciendo ahora parece funcionar bien. «Cambiarse en el trabajo, especialmente si le va bien, es una de las cosas más difíciles de hacer», afirma Andrew Liveris, exdirector ejecutivo y presidente de Dow Chemical.

Esto se aplica tanto a las organizaciones como a los individuos. Cuando Liveris se hizo cargo del Dow en 2004, tuvo la tentación de seguir los pasos de sus predecesores. «Ganábamos mucho dinero, por lo que la gente del Dow... no diré que se dejara llevar por la autocomplacencia, sino que sabía lo que era el éxito». Pero el éxito es frágil, descubrió, especialmente para una empresa anteriormente innovadora a la que le había crecido una gran burocracia que a menudo dificultaba la innovación. Por extraño que pareciera entonces, el Dow tuvo que generar disrupción o correr el riesgo de perder contra un rival más pequeño y rápido. Eso empieza con un líder que siempre está en modo de aprendizaje.

Para este episodio de nuestra serie de vídeos «El nuevo mundo del trabajo», el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Liveris, quien comparte sus experiencias en el Dow en su nuevo libro, Liderar a través de la disrupción: una guía para creadores de cambios sobre el liderazgo del siglo XXI, para hablar de:

• Mantener un espíritu empresarial crítico, incluso en organizaciones grandes e inflexibles
• Cómo pueden las empresas lograr un equilibrio entre los beneficios a corto plazo y las responsabilidades a largo plazo con todas las partes interesadas, incluidas sus comunidades y el planeta
• Su trabajo de supervisión de la planificación de los Juegos Olímpicos de 2032, que se celebrarán en su país de origen, Australia

“El nuevo mundo laboral» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius habla con uno de los principales líderes de LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, CEO de Microsoft y Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo. También comparte una visión interna de estas conversaciones —y solicita preguntas para futuras discusiones— en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse aquí.

ADI IGNATIUS:

Andrew, bienvenido.

ANDREW LIVERIS:

Gracias y me alegro de verlo, Adi.

ADI IGNATIUS:

Espero que no le importe, pero me encantaría que diera a nuestros televidentes una idea rápida de su propio viaje vital desde el interior de Australia hasta la dirección de una empresa de la lista Fortune 100. No es el típico arco de un CEO.

ANDREW LIVERIS:

No. Y dadas las diferencias entre los continentes, Australia y los Estados Unidos, a menudo se nos considera los nuevos Estados Unidos en Australia. Y el Outback siempre fue considerado la parte de Australia con la que los estadounidenses casi soñaron con los Estados Unidos originales, el Lejano Oeste.

Australia se parece definitivamente a los Estados Unidos, pero no es lo mismo. Crecí en una familia de inmigrantes, como una familia de inmigrantes estadounidenses, primero en ir a la universidad, hacer ingeniería química, cosa que mi pobre madre de habla griega no creo que entendiera hasta el día de su muerte, lo que hacía un ingeniero químico. Yo solo fui el hijo pródigo, el primero de la familia en ir a la escuela. Y luego Dow me contrató diciendo: «Si se une a nosotros, le mostraremos el mundo». Y lo hicieron. Cuarenta y tres años después, me retiré de esta gran institución estadounidense.

Intenté incorporar mis atributos australianos a mi trabajo en todo momento. Somos una sociedad divertida, amorosa y apasionada. Nos encantan nuestros deportes. Probablemente podamos volver a eso cuando hablo de los Juegos Olímpicos, pero también nos gusta el aventurerismo y correr riesgos, y somos muy francos y sinceros. Combinar eso con el espíritu empresarial estadounidense y el sistema de valores de este gran país fue una gran combinación.

Hice la mayor parte de eso en Asia, donde también aprendí el poder de las relaciones. Por el camino, nunca pensé que sería el CEO. Supongo que ese es uno de los trucos, no trabaje para el siguiente trabajo, trabaje muy bien en el trabajo en el que se encuentra. La gente se dio cuenta en mí de la habilidad que tenía para crear cambios y luego hacer frente a los cambios. Este libro está escrito porque mi época como CEO fue un cambio constante.

ADI IGNATIUS:

El propio título del libro sugiere que estamos en un momento en el que la disrupción se ha convertido en la norma. Y quiero hacer una pequeña prueba de presión. ¿Estamos realmente en un mundo más volátil o es posible que nuestro consumo de medios nos dé la impresión distorsionada de que el cambio es más volátil, se produce más rápido que antes?

ANDREW LIVERIS:

Su pregunta marca la diferencia. Quiero decir, hace 100 años había volatilidad y hace 100 años hubo guerras mundiales, y la humanidad se ve perturbada constantemente. Pero el ciclo de la disrupción acaba de repuntar porque la amplificación de la conectividad, la era digital, la gran revolución tecnológica que todos estamos viviendo lo están amplificando todo.

Es el viejo adagio chino que dice que una mariposa que bate sus alas en una parte de China provoca un tifón en otra parte de China. En realidad, es la amplificación mediante la conectividad. La disrupción digital, que realmente nos afecta, está creando una sensación de crisis continua. Yo lo llamo la nueva anormalidad. Es una incertidumbre constante. Y el nuevo paradigma, en el siglo XXI, a nuestras instituciones del siglo XX no se les facturó por ese estado constante de flujo e incertidumbre.

Y, fundamentalmente, la nueva enfermedad del cortoplacismo, todo el mundo quiere una respuesta ahora. Todo tiene que estar saciado ahora. Las redes sociales hacen que la gratificación sea instantánea. Todo el mundo espera que los nuevos reality shows muestren cómo llegar al punto final sin el arduo trabajo que todos tuvimos que aprender en el siglo XX. Este es un modelo muy diferente al que tenemos que adaptarnos y es una nueva realidad.

Como ha abordado el libro, es cómo trabajar desde la divergencia, donde la incertidumbre constante es el nuevo paradigma, hasta la convergencia, que es el espacio de soluciones. ¿Cómo puede empezar a superar estos vacíos de liderazgo que están apareciendo en todas partes?

ADI IGNATIUS:

Supongamos que no podemos volver a poner la pasta de dientes en el tubo, esta es la nueva realidad y no podemos desear que desaparezca. ¿Qué consejos pueden dar a los gerentes y ejecutivos para tratar de triunfar, mantenerse a la vanguardia de las olas del cambio y tratar de gestionar eficazmente en este mundo volátil?

ANDREW LIVERIS:

El libro está escrito teniendo en cuenta esta pregunta. Lo que me encantaría que el libro fuera es la base para el comienzo de nuevos conjuntos de soluciones, incluidos nuevos modelos de liderazgo, nuevos modelos de liderazgo contextual. Y empiezo a abordarlo diciendo: «Mire, por lo tanto, no puede ser el mismo líder todo el tiempo. Debe tener un ancho de banda amplio. Tiene que ser capaz de ir a lo ancho y a lo profundo. El solo hecho de saber el tema no basta. Tiene que ser capaz de girar y moverse y aprovechar el ancho de banda de las conversaciones que se producen, en muchos casos, de forma caótica, pero ciertamente adyacente».

Realmente presento la idea de que las empresas, el gobierno y la sociedad civil están unidos en un triángulo equilátero. Como resultado, tiene que subir y bajar esos ejes constantemente y reinventarse como líder.

Para ello, tiene que encontrar fuentes de información fáctica en lugar de solo opiniones. La opinión es valiosa y tiene que escuchar lo que otras personas, las partes interesadas, tienen que decir, pero centrarlo en los hechos y obtener los datos de la fuente e ir a las fuentes. En el mundo de mi CEO, eso significaba viajar constantemente a las regiones, viajar constantemente a las oficinas de ventas y las fábricas, escuchar a la gente en el taller, escuchar a la gente hablar con los clientes, trabajar con los gobiernos como socios, no como adversarios. Una reinvención total del modelo de admisión para que pueda obtener una mejor salida y, luego, fluirlo rápidamente. Acepte la realidad de lo que escucha. Haga una elección. Cree varios escenarios en torno a esas elecciones en caso de que su opción principal no funcione. Lidere el cambio usted mismo desde primera línea y, a continuación, cree un equipo en torno a usted que pueda hacer frente a ese cambio, y luego repita y repita. Ese modelo de liderazgo no es lo que se enseña en las escuelas de negocios. De hecho, solo se enseña en la vida real. Y francamente, ahora tenemos que transmitir esos mensajes a las personas que aspiran a ser este tipo de líderes. Definitivamente es mucha energía, mucha pasión, pero muchas decisiones basadas en datos basados en hechos.

ADI IGNATIUS:

Mencionó anteriormente el problema del cortoplacismo, y ese es un síntoma del volátil mundo en el que vivimos. Siempre ha dicho que los directores ejecutivos y las empresas deben prestar atención a su amplia base de stakeholders. Pero, por otro lado, dirige Dow Chemicals, una empresa en la que hay presiones para ofrecer resultados trimestrales. He escuchado a los directores ejecutivos decir: «Sí, puede hacer ambas cosas» y creo que nuestro público podría mostrarse escéptico de que pueda hacer ambas cosas. ¿Cómo gestiona ese saldo? No puede ser fácil.

ANDREW LIVERIS:

Definitivamente no es fácil y definitivamente no es necesariamente un nuevo paradigma. Creo que los directores ejecutivos de una época pasada probablemente tenían la misma versión, pero su primera pregunta se refería a lo que había cambiado. Lo que ha cambiado es la velocidad y el factor de impaciencia en particular, el propietario financiero, que cada vez quiere más la recompensa a corto plazo, la recompra de acciones con dividendos, para poder destinar los fondos a otras áreas y oportunidades. Dicho de otra manera, usted, el líder de esa empresa, de propiedad pública, usted, el consejo, no es el mejor asignador de capital si lo único que hace es analizar su sector. Eso tiene en cuenta las funciones que todos tenemos que desempeñar en la forma en que se asigna el capital y ¿cuáles son los indicadores de esa asignación de capital?

Está bien conseguir recompensas a corto plazo en las que pueda asignar el capital a un sector en el que su empresa no está, eso es absolutamente la ruptura y la ruptura del modelo de conglomerado que funcionó con tanta eficacia el siglo pasado, lo entiendo perfectamente. De hecho, lo hice con la creación de DowDuPont para crear tres empresas viables y con una orientación más vertical. No hay problema con eso. Absolutamente, totalmente tiene que hacer eso.

Sin embargo, si le quita el dinero o la asignación de capital a la rentabilidad, dentro de cinco y 10 años en su sector, está abdicando del liderazgo en su sector y, con el tiempo, morirá en ese sector. En otras palabras, si no invierte dinero en I+D ni en capital que no tendrá rentabilidad algún tiempo después, la asignación de su cartera a tan corto plazo solo durará mientras las decisiones tomadas por sus antepasados le den una rentabilidad.

Heredé un Dow como ese. Heredé un Dow que ganaba dinero con los inventos de ayer, pero no tenía nada nuevo por venir, y los mercados decían: «¿Sabe qué? Alquilaremos sus acciones porque eventualmente pasarán a ser privadas, se dividirán», etc.

Hay que hacer las dos cosas. Debe tener una estrategia a largo plazo que demuestre la viabilidad de la creación de valor a largo plazo para sus propietarios y partes interesadas. Ponga en marcha esos programas. Establezca métricas de 1, 2, 3, 5 años, al igual que lo que hace el capital privado ahora mismo, y obtenga el resultado de 90 días.

¿Es difícil de hacer? Absolutamente. Lo que significa es que tiene que gestionar la cartera desde dentro. Tiene que financiar las empresas que realmente puedan crecer y desarrollar la rentabilidad a largo plazo, y dejar que las empresas a corto plazo que funcionan a corto plazo aporten el dinero para financiar a largo plazo y, al mismo tiempo, apaciguar la necesidad del propietario de rentabilidad a corto plazo.

Si eso suena a mucho a la vez, lo es. Por lo tanto, al final del día, esta capacidad de asignar realmente el capital en las dos dimensiones, no es que todas las juntas directivas puedan hacerlo, y entonces tengo todo un capítulo dedicado al desarrollo de juntas directivas que puedan hacer lo que acabo de decir. Incluyendo, por cierto, su pregunta incrustada, que sé que va a abordar, que es cómo hacer de la sostenibilidad una parte fundamental de la agenda en el futuro.

ADI IGNATIUS:

Quizá deberíamos hablar de ESG (medioambiental, social, de gobernanza) como forma de abordar ese tema. El ESG es un concepto y una métrica complicados. Hay personas en el campo de la sostenibilidad que piensan que todo es un montón de lavado de verde, en realidad no mide nada significativo. Al menos en los Estados Unidos, la derecha ataca las métricas ESG por considerarlas demasiado despiertas y que, de alguna manera, son la antítesis del éxito de los negocios. ¿Cómo podemos hacer que los ESG funcionen a largo plazo para medir realmente lo que importa y para que sean una parte integral del negocio, no solo un espectáculo secundario?

ANDREW LIVERIS:

La conversación de los últimos tiempos ha hecho que la gente se grite, lo cual es wokismo o antiwokismo. Empresas y empresas como el Dow que han estado buscando una respuesta a la pregunta durante las últimas dos décadas, incluso antes de mi época, realmente lo estaban viendo desde el punto de vista de que obtengo una licencia para operar. Esa licencia me la otorga la sociedad y las reglas de esa licencia las establecen los gobiernos. Así que la sociedad elige a los gobiernos. El gobierno establece reglamentos. Yo, la empresa, sigo las normas establecidas por el gobierno en beneficio de la sociedad.

Ese papel en la gestión ambiental, por supuesto, que realmente se puso sobre la mesa en la era Nixon con la Ley de Aire Limpio y la creación de la EPA, Dow organizó una actividad que decía: «Vale, tengo que cumplir con las normas, pero ahora permítame anticipar. Conozco la ciencia detrás de mi negocio. ¿Cómo puedo ayudar a la EPA y a las agencias gubernamentales que me regulan a establecer una mejor regulación, una regulación más inteligente?»

Eso, en esencia, se convirtió en la era Clinton y en el desarrollo de la agenda de sostenibilidad para el gobierno y para la sostenibilidad de las empresas. Lo que quería decir era la licencia para operar de forma sostenible mediante la creación de normas que tuvieran en cuenta el triple resultado final. Dow fue uno de los autores de la obra triple, que consistía en obtener beneficios, pero tiene que tener métricas junto con el pilar medioambiental y el pilar social.

Lo que ha pasado en la década actual y en el futuro es que los ESG han llegado al dominio del público y todo el mundo ve los ESG, y deberían verlos como elementos separados, pero los agrupa y luego simplifica, que es lo primero que digo en el libro, es el primer capítulo del libro. Básicamente digo: «Detenga la simplificación armando». No es un acrónimo, son tres verticales muy diferentes que necesitan regulaciones en cada uno de los mercados verticales que reflejen los valores del siglo XXI.

La licencia social para operar establecida por los gobiernos significa que los gobiernos deben informarse sobre las nuevas normas ambientales que se requieren, ya sea en relación con el cambio climático, las emisiones, el tratamiento de la tierra y el agua y todas las cosas que nos importan del planeta.

La parte S, que es la inclusión, la justicia social, el tratamiento de las personas por igual y la inclusión, y el valor de la normativa y la inclusión. Luego, la gobernanza, tanto en G grande como en G pequeña, desde el punto de vista de la normativa gubernamental y la obediencia a las leyes del país. Y G minúscula, que es la forma en que operan las juntas directivas con respecto a las obligaciones de los accionistas y las partes interesadas. Y todas esas son complejidades que las empresas que trabajan con los gobiernos deben poner en práctica para ayudar a los gobiernos a establecer la normativa correcta en un modelo de asociación.

Veo ejemplos en todo el mundo en los que eso funciona. Suelen estar en regímenes más autoritarios, de arriba hacia abajo, como Singapur, Corea o Alemania. No suelen funcionar tan bien en las economías capitalistas basadas en el mercado, como los Estados Unidos, debido al modelo de confianza. El modelo de confianza no funciona porque la gente lo ve como política de intereses, grupos de presión, pagar por las regulaciones correctas presionando a su sector y a su libro.

En mi libro digo que ahora tenemos que tirar eso a la basura y establecer modelos de asociación que colaboren, para tener las normas adecuadas para el siglo XXI en lo digital, en la E, en la S y en G. Eso cree una agenda de sostenibilidad que, a su vez, para cada empresa que la cumpla, haya nuevos fondos de beneficios que se deriven de ella y, por lo tanto, pase a centrarse en su estrategia.

Necesitamos las nuevas reglas para este siglo más que nunca, y es la falta de esas reglas lo que está creando la falta de armonía y casi la anarquía por parte de la sociedad que dice: «Ya no creo en el gobierno ni en el liderazgo empresarial».

ADI IGNATIUS:

Eso está muy bien dicho. Quiero pasar a hablar del liderazgo de manera más directa. Usted escribe en el libro que en los primeros días en Dow Chemical fue demasiado educado, demasiado complaciente, demasiado reverente con la empresa y su largo, largo legado, y con su predecesora. Probablemente eso le resulte familiar a mucha gente que escucha. ¿Cómo puede equilibrar el deseo de ser un agente de cambio con el respeto por las tradiciones que han creado el legado que lo llevó a la empresa en primer lugar?

ANDREW LIVERIS:

Toda la formación que se recibe para crecer a través del modelo corporativo no es para ser un disruptor. Las empresas se han hecho grandes y, en un momento dado, fueron pequeñas e innovadoras, desarrollaron las burocracias que traen las grandes empresas que, en última instancia, entran en su desaparición porque las pequeñas empresas, en su espacio, terminan comiendo.

La industria química fue una gran innovadora el siglo pasado, sin duda en los primeros 50 años. Luego, en la última mitad del siglo pasado, dejamos de innovar como sector porque ganamos mucho dinero con las cosas que habíamos innovado e inventado para los Estados Unidos modernos, para el mundo moderno. Elija su área favorita, desde los plásticos hasta las pinturas, las cosas que conducen a los materiales de construcción, los ingredientes farmacéuticos, todas las cosas de las que disfruta la vida moderna.

Ganábamos mucho dinero, por lo que la gente del Dow y empresas como el Dow, no diré que se dejó llevar por la autocomplacencia, sino que sabía lo que era el éxito al ascender. Para ascender, simplemente presione repetir, hacer, repetir. Por lo tanto, lo que acabamos haciendo fue clonarnos a nosotros mismos. Hablamos solo en las salas de juntas y reuniones.

Lo que creó el espacio que me permitió convertirme en candidato y, en última instancia, en CEO fue que crecí fuera de la sede. Crecí en el Lejano Oriente. Terminé convirtiéndome en emprendedor dentro de la gran burocracia corporativa. Cuando se presentó la candidatura al puesto de CEO, era una carrera de caballos. Y me eligieron porque era más emprendedor que mis compañeros. Lo que me dio el trabajo, la necesidad de que el Dow cambiara su modelo, lamentablemente para mí, cuando lo conseguí, dije: «Vale, voy a repetir lo que hizo mi predecesor» y puse en marcha el equipo que lo rodeaba, y ahora yo. Y terminé poniendo en su lugar a personas que no habían aceptado el cambio que realmente me hizo ganar el puesto.

Corregí ese error rápidamente. Pero en realidad fue una lección que tal vez debería haber sido obvia. Fue una lección muy instructiva para mí. Porque me permitió más adelante, cuando llegaron grandes crisis, como la crisis financiera mundial, cuando los kuwaitíes se retiraron de nosotros en medio de nuestra Acuerdo de Rohm y Haas, como el ataque de un activista. Me permitió hacer algo para lo que tal vez no estaba formado antes de convertirme en CEO, que es dejar el trabajo intelectual y emocionalmente, ver lo que se necesitaba en el trabajo y, luego, cambiarme en el trabajo.

Cambiarse en el trabajo, especialmente si le va bien, es una de las cosas más difíciles de hacer. Y, sin duda, comparo a las mejores personas, como Lou Gerstner y otros de los que hablo en el libro. Esa habilidad es algo en lo que profundizo mucho en el libro.

Francamente, cuando soy mentor de directores ejecutivos más jóvenes, les aconsejo: «Deje su puesto, analice su puesto y diga lo que se necesita para ganar su puesto, no solo para que se sientan cómodos en el puesto».

ADI IGNATIUS:

Eso es genial. Voy a ir a un par de preguntas de los televidentes. Es de Brian de Pensilvania, EE. UU. En realidad, estamos volviendo a nuestra conversación sobre el cortoplacismo. ¿Qué no se puede apresurar en los negocios? ¿Cómo podemos hacer frente al cortoplacismo, especialmente para entender mejor a los clientes, de modo que podamos crear servicios y productos que reflejen una estrategia sólida y no el capricho del momento?

ANDREW LIVERIS:

Tenemos muchos ejemplos a nuestro alrededor que son de gran actualidad. Una es la transición energética. Hemos tenido ataques y comienzos de la transición a lo largo de tres o cuatro administraciones. Me gustaría pensar que esta administración ha establecido un marco que no se desechará con la próxima administración. Pero es esa misma falta de certeza por parte de la política gubernamental lo que impide que las empresas asuman los riesgos que tienen que correr.

Para implementar nuevas tecnologías, el modelo de la paciencia, basta con tener en cuenta a los chinos y su dominio en el espacio de las energías renovables, en términos de desarrollo tecnológico. ¿Cómo echamos de menos las fábricas? ¿Y cómo nos perdimos las células solares? Nos lo perdimos todo porque nadie estaba dispuesto a asociarse con el gobierno para crear el marco adecuado para una inversión a largo plazo en I+D.

De hecho, si estudia la innovación en Estados Unidos, nuestras épocas más innovadoras como nación, la Primera Guerra Mundial, la Segunda Guerra Mundial y la NASA, se debieron a que el gobierno impuso las reglas de circulación. En dos casos para defender a la nación y obviamente proteger la libertad. En la tercera, para poner a un hombre en la luna.

Necesitamos una era de constancia de propósito como nación. Y la transición energética es un buen ejemplo de ello. ¿Cómo podemos tener transiciones asequibles para minimizar el impacto de los combustibles fósiles sin aplastar la economía? Creo que este es un buen ejemplo de cómo los resultados a corto plazo pueden ser muy tóxicos para el pensamiento a largo plazo.

Hay muchos otros ejemplos. Una es la nueva China. Estamos cometiendo una vez más el error de ver a China como algo a lo que podemos enfrentarnos sentándonos en Washington y abordándolo desde allí. Una cultura centrada en las relaciones, como la china, se basa en presentarse y, luego, en ser coherente con el propósito, y en permitir que todos ganen contra de los que ganen y pierdan.

Estamos dando demasiados ejemplos a China de que queremos una relación basada en ganar-perder contra ganar-ganar. Para establecer una relación en la que todos ganen con la nueva China, ¿se necesita un paradigma completamente nuevo de pensar en lo que constituye una victoria para China y no una derrota para los Estados Unidos?

En el libro hablo de eso desde el punto de vista de las empresas. ¿De verdad somos corporaciones globales con sede en Estados Unidos? ¿O somos empresas estadounidenses que operamos en todo el mundo? Más vale que tomemos esa decisión pronto en lo que respecta a China, porque China está estableciendo su propio manual de estrategias y aún no lo hemos adoptado como nación.

ADI IGNATIUS:

He aquí una pregunta de Rahul, de Pune, India. Mientras trata de liderar y gestionar esta disrupción, ¿cómo hace para fijar objetivos personales y organizacionales y, al mismo tiempo, tratar de seguir el ritmo de las fuerzas disruptivas?

ANDREW LIVERIS:

La verdad es que he pensado mucho en eso, sobre todo porque siempre he sido entrenador de mentores. Fui mentora y entrenador, así que vi el valor de eso. Esta habilidad de llevar lo que yo llamo una vida integrada contra una vida equilibrada. Creo que la palabra equilibrio es una mala palabra, porque implica un balancín y lo uno o lo otro.

Para responder a su pregunta, Rahul, piense en la vida como cuatro cubos, cuatro cubos. Tiene suficiente agua para llenar dos cubos hasta el borde. Esos cubos se llaman yo, familia, amigos y trabajo o profesional. Ahora está en una etapa de la vida en la que llena el agua de esos cubos y toma una decisión consciente de dónde poner la mayor parte del agua.

¿Lo divide en partes iguales entre las cuatro en todo momento? ¿O hace lo que hice yo, realmente prioriza a lo largo del camino según la etapa de la vida en la que se encuentre? Según el momento en que se encuentre en su carrera y su etapa de la vida, su pareja y si su pareja trabaja a tiempo completo fuera de casa, son decisiones que hay que tomar y tomarlas de manera consciente, sabiendo que está haciendo concesiones en todo momento.

Por supuesto, en el mundo de Zoom y el mundo digital ahora podemos trabajar en un entorno muy diferente. Eso abarca mucho más la vida hogareña, pero también conlleva sus propios desafíos.

En todo momento pensaba en cuáles son las cosas más importantes para mí y las enumeré. Y guardé esa lista en el cajón de la izquierda, por así decirlo. Y en los momentos en que tenía que inclinar el agua en una dirección mucho más que en la otra, sabía que era temporal. Le dije: «Vale, durante un tiempo, como estas crisis del Dow, voy a trabajar a tiempo completo y mi familia no me va a ver. Y olvídese del tiempo para mí y mis amigos».

Está bien hacer esos ajustes temporales, siempre y cuando tenga en cuenta sus objetivos prioritarios a largo plazo en todo momento. Algunas personas llaman a eso su Estrella Polar, sus valores y sus prioridades tienen que unirse.

ADI IGNATIUS:

Quiero preguntarle sobre los Juegos Olímpicos de Brisbane. Falta mucho, pero ya dirige el comité organizador. ¿Cómo empieza a pensar en eso? ¿Ya tiene una idea de lo que quiere que sean los juegos, cómo quiere que la gente perciba la ciudad y su identidad? ¿Hay alguna idea temprana que pueda compartir?

ANDREW LIVERIS:

Es un gran privilegio que le pidan dirigir los terceros Juegos Olímpicos de su país. Para un país del tamaño de Australia, decir que ahora va a ser sede de tres Juegos Olímpicos desde que nacieron los Juegos Olímpicos modernos es algo importante.

El país es apasionado y le encanta el deporte, como seguro que todos se dan cuenta con la Copa Mundial Femenina de allí, que tiene un éxito increíble y atrae a mucha gente, nuevos espectadores. La pasión por los deportes es una declaración australiana.

Mi pasión por mi país de origen, porque me dio el comienzo que llevó a mi carrera, nunca ha disminuido. Siempre he sido australiano, además de estadounidense y, de hecho, griego desde mis raíces. Y he intentado ser muy fiel a eso.

Cuando me pidieron que dirigiera los Juegos Olímpicos, me hizo exactamente la pregunta que me hacen, que es: «¿Qué estamos creando aquí?» ¿Es un evento deportivo de dos por dos semanas, Juegos Olímpicos y Paralímpicos, o es un legado?

Y luego, cuando hable con el COI sobre lo que ellos llaman las nuevas normas, las nuevas normas tienen que ver con la economía y el legado de la comunidad. En el caso de Australia, eso habla tanto de la parte S de ES&G como de la parte E. No solo unos juegos limpios y ecológicos, positivos para el clima, sino también inclusivos. Incluye a todos nuestros pueblos de las Primeras Naciones, los australianos indígenas, una cultura de 60 000 años. Y el legado económico: ¿qué podemos hacer para estimular la economía del sudeste de Queensland antes y después de los juegos?

Lo llamamos modelo diez más diez. Es una propuesta de negocios. Es la respuesta a largo plazo. Es la pregunta que me hacen sobre los ejemplos a corto y largo plazo. Los Juegos Olímpicos son un buen ejemplo. Nos han dado 10 años para planificarlo. Tenemos los tres primeros años exactamente de eso, planificándolo. Nos ocuparemos de las cosas que la gente verá como los íconos obvios de los Juegos Olímpicos, la mascota y la ceremonia de apertura, los voluntarios y la mercancía. Llegaremos a eso en el cuarto año más o menos.

Estamos evaluando puntos de referencia en Los Ángeles y París para ver qué están haciendo siguiendo estos pilares y elaborando realmente todo este plan holístico, y lo que queremos que suceda como resultado es que se eleve el bienestar de la gente de Australia y de la gente del sudeste de Queensland y Brisbane. Para Brisbane, es una ciudad de segundo nivel. No muchas ciudades de segundo nivel tienen los juegos. Vamos a llevar a Brisbane y a la marca al escenario mundial y no vamos a perder esa ventaja.

Estoy pensando en eso de verdad. Y los que hayan estado en Australia saben lo que voy a decir; los que no hayan ido, vengan, por favor. Somos una superpotencia de estilo de vida. El país simplemente tiene el equilibrio entre el trabajo y la vida, ¿verdad? Es un país muy rico, por lo que puede permitírselo y, en general, todos los ciudadanos se benefician de ello, con algunas excepciones, y he mencionado a las Primeras Naciones.

Somos una superpotencia del estilo de vida, un país hermoso, hermosos lugares en todas las regiones, desde la Costa Dorada hasta Brisbane y la Costa del Sol, algunas de las mejores playas y estéticas del mundo, selvas tropicales, etc. Vamos a montar un espectáculo que muestre realmente Brisbane y la región como un lugar para vivir y venir a visitar como mínimo.

ADI IGNATIUS:

Sé que se nos acaba el tiempo, pero sí quiero responder a la pregunta del público de Donna en Alabama (EE. UU.). Había mencionado que todos ganan específicamente en el contexto de China, pero creo que es un valor para usted en términos más generales en términos de negocios y colaboración. ¿Cómo podemos hacer todos el giro mental hacia una mentalidad de ganar-ganar cuando nos educamos en la escuela de negocios y en otros lugares de manera muy diferente?

ANDREW LIVERIS:

Es una buena pregunta, Donna, y me alegro mucho de que haya llegado al final y casi al final del espectáculo. Porque empiezo y termino el libro con optimismo. Y luego realmente digo: «¿Por qué este libro?» Podría haber escrito una autobiografía. No estoy seguro de que alguien lo hubiera comprado, pero en fin, me habría encantado escribir mi historia.

Pero en realidad escribí el libro pensando en su pregunta. Veo mucha divergencia, como he dicho al principio. La convergencia tiene que empezar y terminar con la idea de que el cambio tiene que producirse a través, primero, de las conversaciones; segundo, de los debates; en tercer lugar, de las decisiones; y en cuarto lugar, salir de una mentalidad de abajo hacia arriba que hace tiempo que no vemos.

En el libro, lo llamo centrado en la comunidad y centrado en la región. Creo que el orden mundial mundial se ha visto desafiado ahora hasta el punto de que todos desconfiamos de él. Mencionó a China en su pregunta y a la desconfianza hacia los gobiernos. Así que necesitamos un nuevo tipo de líder empresarial, un nuevo tipo de líder político, y lo necesitamos del grupo demográfico de la próxima generación, que lo acepte y diga: «Voy a servir para crear esta sensación de optimismo y una mentalidad de solución, esta nueva convergencia, este nuevo modelo de colaboración». Depongamos las armas, y nuestros brazos pueden ser palabras en las redes sociales, y entremos en la sala alrededor de la mesa y encontremos la mentalidad de solución que conduzca a mejores respuestas para todos en la sociedad, no solo para algunas partes de la sociedad.

En el libro, digo: «Hago un llamado a las empresas para que tomen esa iniciativa». Lo veo, por cierto. Hay muchos directores ejecutivos por ahí ahora que están tomando esa iniciativa. Los están hackeando y cortando en pedazos en este debate sobre el wokismo, lo cual es absurdo. Algunos de nuestros candidatos políticos lo convierten en carne. Creo que debemos tener el coraje de mantenernos firmes y decir: «Tenemos que ser optimistas en cuanto a una solución que sea inclusiva y que tenga nuevas formas de obtener respuestas sobre cómo lograr la prosperidad económica para todos y cómo hacerlo en el contexto del modelo de Milton Friedman, pero en el que la democracia y el capitalismo estén juntos, no pasando por un divorcio». Y para eso, necesito que personas como usted den un paso adelante y estén sentadas a la mesa.

Defina el manual de estrategias del siglo XXI. Espero que este libro sirva de base y, desde luego, no dejaré de hablar de ello, pero necesito que gente como usted me amplifique.

ADI IGNATIUS:

Eso es fantástico, Andrew. Gracias por acompañarnos. Un montón de ideas realmente inspiradoras y un muy buen sentido del equilibrio, así que gracias por ser el invitado en nuestro programa de hoy.

ANDREW LIVERIS:

Gracias. Muchas gracias, Adi.

CQ

¿Despertador?