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Cómo los directores ejecutivos pueden navegar el trabajo emocional del liderazgo

Por Nitin Nohria

Liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Aunque el rol de director ejecutivo conlleva poder, pago y privilegios, también implica trabajo emocional, ya que los líderes tienen el costo de tomar decisiones divisivas e impopulares. Este aspecto del trabajo se ha vuelto más desafiante en los últimos años. Este artículo ofrece los líderes cuatro herramientas para todos los años a sobrellevar la presidencia.

La socióloga Arlie Hochshild introdujo el concepto de trabajo emocional para resaltar las cargas emocionales de diferentes trabajos. Los cobradores de facturas, por ejemplo, deben asegurarse de la angustia emocional de las personas que deben acosar. Los médicos deben lidiar con el trauma emocional de sus pacientes cuando brindan pronósticos médicos difíciles. Casi todos los trabajadores de servicios deben soportar encuentros emocionalmente desafiantes con clientes molestos.

El papel de un CEO no es uno que podamos asociar fácilmente con un alto trabajo emocional. A menudo se ve que las personas en estos roles altamente remunerados y todopoderosos crean estrés emocional para los demás en lugar de soportar esa carga.

De hecho, el papel del CEO exige altos niveles de trabajo emocional, incluso si muchos observadores no lo aprecian. Los CEO deben proyectar la confianza del público incluso cuando puedan tener dudas personales. Deben ser dueños de las consecuencias de tomar decisiones difíciles que inevitablemente hacen que algunas circunscripciones sean infelices. Deben asumir la responsabilidad de los malos resultados, incluso si otros son responsables de estas consecuencias. Deben absorber las decepciones que sienten las personas — de cómo fueron tratadas a cómo se desempeña la organización — porque los CEO personifican a la organización. Deben ser empáticos y reconfortantes cuando otros están emocionalmente angustiados. Deben priorizar las necesidades de la organización por encima de sus necesidades personales. Deben estar dispuestos a soportar un escrutinio público que pueda ser agotador y, a veces, hiriente.Y deben hacer todo esto mientras son auténticos, lo que requiere abrirse de una manera que se sienta vulnerable.

Sin embargo, una de las reglas no escritas del rol de CEO es que es inaceptable hablar sobre el costo emocional que tiene el trabajo. Cuando un CEO infringe esta norma, las consecuencias llegan rápidamente. En mayo de 2010, con un pozo de petróleo administrado por BP derramando petróleo en el Golfo de México, el CEO de BP, Tony Hayward, dio un Entrevista televisiva en el que dijo: “ No hay nadie que quiera esto más que yo. Me gustaría recuperar mi vida. ” El comentario causó críticas generalizadas porque Hayward parecía estar pidiendo simpatía en medio de una tragedia que mató a 11 trabajadores petroleros y causó daños importantes al ecosistema del Golfo. Unas semanas más tarde, en un raro día libre, Hayward fue fotografiado navegando en un carrera de yates con su hijo, una medida que provocó críticas de la Casa Blanca. Cinco semanas después, Hayward estaba reemplazadocomo CEO.

Basado en mi trabajo con líderes empresariales — como miembro de la facultad en el Taller de Nuevos CEO en Harvard Business School, como presidente de una firma de capital de riesgo, y como miembro de las juntas corporativas —, he observado a los CEO enfrentarse a una enorme tensión emocional en los últimos años. Para muchas empresas, el período desde el final de la Gran Recesión hasta el comienzo de Covid-19 será recordado como inusualmente tranquilo y próspero, un período tipificado por las bajas tasas de interés, una economía en constante crecimiento y un mercado boyante. En retrospectiva, estos fueron años fantásticos para ser CEO. Más recientemente, sin embargo, los directores ejecutivos se han enfrentado a desafíos extraordinarios que han aumentado el trabajo emocional requerido por el papel.

Los desafíos de ser un CEO en este momento

Atribuyo este aumento a tres factores:

Los CEOs están dirigiendo organizaciones a través de lo que parece una serie interminable de crisis.

Desde crisis de salud global como la pandemia Covid-19, crisis geopolíticas como el conflicto Rusia-Ucrania y las crecientes tensiones entre Estados Unidos y China, hasta la incertidumbre macroeconómica marcada por la inflación, el aumento de las tasas de interés, y las interrupciones de la cadena de suministro, los CEO deben liderar con convicción ante la inmensa ambigüedad. Equilibrar estas demandas a menudo conduce a opiniones divididas dentro de la organización, con el CEO asumiendo la responsabilidad de tomar decisiones finales, potencialmente divisivas.

Considere, por ejemplo, el debate continuo y polémico en Amazon sobre el trabajo remoto versus los retornos obligatorios a la oficina. Mucho después de que los riesgos para la salud de la pandemia de Covid hayan disminuido, Amazon continúa enfrentando una seria resistencia por parte de los trabajadores de oficina que solicitaron a la compañía por escrito e incluso organizó una huelgaen su sede de Seattle para protestar contra el mandato del CEO Andy Jasse de que regresen a la oficina. Sorprendentemente, su insurgencia fue apoyada por los empleados del centro de distribución de Amazon, a quienes se les había requerido que vinieran a trabajar incluso durante la crisis. Las tribulaciones de Amazon muestran cómo las crisis pueden tener una larga cola de continuo costo emocional. Del mismo modo, la guerra entre Rusia y Ucrania no muestra signos de terminar y se convierte en ansiedad constante sobre cuánto tiempo y severas son las tensiones entre los EE. UU. y China será y las consecuencias que tendrá para las empresas atrapadas en la refriega. El trabajo emocional es más problemático cuando se siente interminable — y esa es precisamente la cantidad de CEO que ahora se sienten.

Existe una creciente expectativa de que los CEO se involucren públicamente con problemas sociales y ambientales políticamente cargados.

En esta era de “Activismo CEO,Se espera que los líderes ” se involucren personalmente en abordar una amplia gama de desafíos sociales que se extienden mucho más allá de la comprensión tradicional de la responsabilidad social corporativa ( CSR ). Sin embargo, este compromiso tiene un costo emocional significativo. Adoptar una postura pública a menudo coloca a los CEO en una posición precaria, atrayendo críticas independientemente de la postura adoptada. Los CEO están atrapados en una paradoja en la que deben equilibrar los diversos intereses de las partes interesadas mientras protegen su reputación y la de la organización. Navegar por este terreno puede ser emocionalmente agotador a medida que los CEO luchan por conciliar y alinear sus creencias personales, valores corporativos y presiones externas.

Un ejemplo de un CEO que no pudo navegar estos desafíos es Bob Chapek, quien fue despedido como CEO de Disney en noviembre de 2022 después de menos de tres años en el cargo. Disney es uno de los empleadores más grandes de Florida y, por esa razón, varias partes interesadas esperaban que Chapek adoptara una postura sobre una controvertida ley estatal que limitara la discusión sobre la orientación sexual y la identidad de género en las escuelas de Florida. Chapek inicialmente permaneció en silencio, confiando en que los cabilderos de Disney trabajen contra el proyecto de ley en privado, pero enfrentando amenazas de boicot y críticas a los empleados, posteriormente habló públicamente en contra. Luego se enfrentó a duro retroceso de conservadores, con el gobernador de Florida, Ron DeSantis, intentando revocar un tratamiento fiscal beneficioso en la tierra de Disney en Florida. Una publicación describió el disparo de Chapek como resultado de un “guerra despertada” — un ejemplo de un dilema cada vez más imposible de ganar frente a los CEO.

La demanda de autenticidad en el liderazgo también ha aumentado.

Todos esperan que los CEO sean más abiertos, lo que incluye compartir historias y experiencias personales. Por un lado, la autenticidad puede fomentar la confianza y la credibilidad, reduciendo potencialmente las cargas emocionales del trabajo. Sin embargo, también puede aumentar la vulnerabilidad y la exposición emocional, lo que lleva al estrés. Revelar información personal, particularmente en asuntos controvertidos, puede provocar una reacción violenta o crítica, lo que aumenta la carga emocional. Los CEO deben equilibrar ser auténticos y mantener límites profesionales, un acto delicado que, en sí mismo, constituye un trabajo emocional.

Un líder que ha enfrentado este desafío con gracia es Satya Nadella, CEO de Microsoft. Nadella, el padre casado de tres hijos, ha dado entrevistas sobre los desafíos de criar a una familia mientras mantiene un trabajo de alto perfil, dar la bienvenida a los periodistas a su casa para hablar sobre limitar el tiempo de pantalla de sus hijos y cuidar al perro de la familia. En su libro Presionar actualización, Nadella escribió sobre su hijo, Zain, que tenía parálisis cerebral, y cómo criar a un niño con esta afección aumentó su empatía como líder. Cuando Zain murió en 2022, fueron noticias internacionales — convirtiendo el momento de dolor privado de una familia en un evento para el escenario público.

Aunque permitir que las personas vean el lado personal de los líderes puede crear beneficios para la organización, esperar que este comportamiento cree una nueva demanda para el rol de CEO. No todos están dispuestos a compartir de esta manera, y me preocupa que este requisito pueda descartar líderes extremadamente capaces que serían grandes CEOs — pero que se niegan a cumplir el papel porque el clamor por la autenticidad puede reducir su capacidad de mantener partes de sus vidas privadas.

Los CEO necesitan herramientas para hacer frente

Entonces, ¿cómo pueden los CEO navegar el trabajo emocional inherente a sus roles? Según mi experiencia, aconsejo a los líderes que confíen en cuatro herramientas:

Confíe en confidentes cercanos.

Todos estamos familiarizados con el cliché “ Está solo en la parte superior, ” y frases como esta se convierten en clichés porque están basadas en la verdad. Cuando el trabajo se vuelve especialmente desafiante, algunos líderes empresariales tienden a retirarse y retirarse al aislamiento. Este es el instinto equivocado: la soledad solo agrava el estrés. En cambio, los CEO que se sienten estresados por el trabajo emocional deberían comunicarse con un grupo cercano de confidentes de confianza con quienes puedan compartir su carga emocional. En mi experiencia, las personas en las que los CEO confían para esto a menudo están fuera de la organización ( y rara vez en la junta directiva que supervisa al CEO ); en cambio, tienden a ser amigos de toda la vida, compañeros de clase de la universidad, ex colegas o mentores, o miembros de la familia. Hablando de problemas con personas que tienen cierta distancia, que hablarán con franqueza,y quién mantendrá las conversaciones privadas es esencial. Puede quitar una gran carga.

Escuche a los asesores profesionales.

Particularmente cuando se enfrenta a una crisis, las empresas a menudo contratan equipos de asesores externos y consultores de relaciones públicas. Estas personas aportan el beneficio de la experiencia: entienden el arco de una crisis, han visto qué enfoques tienden a funcionar ( y no ), y a menudo tienen relaciones confiables con las organizaciones de medios. Esto los convierte en fuentes potenciales de gran valor, y los CEO deberían escucharlos. Al mismo tiempo, los CEO deben centrarse en la raíz de la palabra asesor, que es “ asesor. ” Los CEO deben tener cuidado de no externalizar o delegar de una manera que les haga perder el control o distanciarse de la controversia o el desafío. En situaciones que requieren trabajo emocional, los CEO deben contratar y escuchar a los mejores asesores que puedan encontrar —, pero deben mantener el control y tomar decisiones críticas.

Reconoce que no es personal.

Cuando las personas están molestas, prefieren estar enojadas con alguien en lugar de algo. Las corporaciones son abstractas y sin rostro, por lo que el CEO se convierte en la personificación y encarnación de la organización. Aunque el vitriolo puede sentirse personal e injusto, los líderes deben recordar que las personas están enojadas o angustiadas con la empresa y no con ellos como individuos. Si bien un CEO no tiene más remedio que asumir la responsabilidad en nombre de la organización, debe evitar ser dueño de las críticas demasiado personalmente. Estos son momentos en que los CEO pueden beneficiarse de hábitos y disciplinas personales, como ejercicio, meditación o pasatiempos, que son restauradores y reconstruyen la resiliencia.

Anticípese a otros ’ Reacción emocional.

Los líderes deben anticipar el efecto que tendrán sus acciones y las emociones que inducirán, en los demás y en sí mismos. Los CEO confían en su propia inteligencia emocional para esta sensibilidad, que mejora con el tiempo, en parte al adquirir experiencia en el trato con las partes interesadas para ver patrones en cómo reaccionan, y en parte de ganar práctica en la entrega y vivir con decisiones difíciles. Sin embargo, los CEO deben tener en cuenta que ellos y las personas más cercanas a ellos no siempre aprecian cómo se sienten los diferentes grupos. Para complementar sus propias habilidades anticipatorias, los CEO inteligentes confían en otros que pueden servir como publicaciones de escucha y pueden ayudarlos a comprender y pensar a través de los matices de las decisiones cargadas de emociones.

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El papel de un CEO implica un amplio espectro de trabajo emocional, desde mantener la compostura personal hasta manejar el clima emocional de toda una organización. Este trabajo se intensifica por las crecientes expectativas de activismo y autenticidad del CEO, junto con las implacables crisis que deben navegar. Sin embargo, con inteligencia emocional y un enfoque consciente de la autenticidad, los CEO pueden manejar el trabajo emocional inherente a sus roles.

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Nitin Nohria es profesor y ex decano en Harvard Business School y presidente de Thrive Capital, una firma de capital de riesgo con sede en Nueva York.