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El salto al líder

Para tener éxito como alto ejecutivo, necesita algo más que habilidades y competencias especiales. Necesitas una nueva mentalidad.

Por Adam Bryant

Liderazgo y gestión de personal

Harvard Business Review

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Resumen. El autor ha realizado entrevistas en profundidad con cientos de directores ejecutivos y otros ejecutivos para el artículo “Corner Office” del New York Times y su serie de liderazgo en LinkedIn, y ha asesorado a cientos de personas con alto potencial. En este artículo comparte las lecciones que surgieron sobre los cambios mentales necesarios para hacer una transición exitosa a una posición de liderazgo senior. El proceso implica identificar y comunicar sus valores fundamentales y aprender a abordar decisiones difíciles. Requiere establecer el estándar para el desempeño de su equipo y aprender a compartimentar para que pueda encontrar el ritmo adecuado para usted. Y requiere expandir tu autoconciencia y prestar atención a las historias que te cuentas sobre tus experiencias (tus éxitos y fracasos, tus malos y buenos momentos) cuando contemplas el arco de tu carrera y tu vida.

Cuando Penny Herscher entró en su primeradirectora ejecutiva, en la empresa de tecnología Simplex Solutions, estaba segura de estar preparada. Después de todo, había ocupado puestos de marketing, desarrollo comercial y gerente general en su empresa anterior, Synopsys, y se sentía cómoda asumiendo desafíos difíciles. Aun así, su confianza se evaporó rápidamente. “No tenía ni idea de cómo ser directora ejecutiva”, dice. “Seguía encontrándome en situaciones en las que sentía que no tenía la experiencia y el conjunto de herramientas para saber qué hacer, y seguía esperando permiso para tomar decisiones”. Entonces uno de los directores de la compañía la llevó aparte. “Estás buscando permiso en la junta”, le dijo. “Te daremos consejos, pero tienes que tomar tus propias decisiones”. Con ese empujón encontró su equilibrio y pasó a llevar a su empresa a una IPO exitosa.

Como ilustra la historia de Herscher, tener éxito como líder superior tiene poco que ver con su título y todo que ver con su forma de pensar. Como periodista, realicé entrevistas en profundidad con más de 500 directores ejecutivos y otros ejecutivos para "Corner Office", un artículo que creé en el New York Times, y en los últimos seis años entrevisté a cientos más para mi serie de liderazgo en LinkedIn. También he asesorado a cientos de personas de alto potencial: personas cuyas organizaciones están apostando por ellos para que eventualmente tomen las riendas. De todas esas conversaciones han surgido lecciones claras sobre lo que se necesita para hacer una transición exitosa a una posición de liderazgo sénior. Escribí el libro The Leap to Leader, del cual se adaptó este artículo, para compartir lo que aprendí.

En este artículo exploraré los cambios mentales necesarios para convertirse en un líder y manejar los desafíos que encontrará en su nuevo rol. El proceso implica identificar y comunicar sus valores fundamentales y aprender a abordar decisiones difíciles. Requiere establecer el estándar para el desempeño de su equipo y aprender a compartimentar para que pueda encontrar el ritmo adecuado para usted. Y requiere expandir tu autoconciencia y prestar atención a las historias que te cuentas sobre tus experiencias (tus éxitos y fracasos, tus malos y buenos momentos) cuando contemplas el arco de tu carrera y tu vida.

Ser un líder significa jugar por el éxito del equipo en lugar del suyo propio y navegar por los muchos actos de equilibrio que hacen que el trabajo sea tan desafiante. Las siguientes pautas pueden ayudarlo a asegurarse de que esté listo.

Sea claro acerca de lo que representa

Al principio de su carrera, es posible que le hayan enseñado a perfeccionar un discurso de ascensor para que pueda aprovechar al máximo los encuentros casuales con superiores o posibles empleadores. Probablemente se le aconsejó que tuviera respuestas estrictamente escritas a preguntas como "¿En qué estás trabajando?" ¿y qué es lo que quieres hacer?" A medida que avanza hacia una posición superior, necesitará un discurso que aborde las preguntas "¿Quién es usted como líder?" y “¿Qué es lo que más te importa?” Quieres ser predecible en el mejor sentido de la palabra: alguien cuyos valores sean inquebrantables y claros. De esa manera, “la gente no tendrá la carga de pensar siempre, me pregunto qué harían”, dice Sue Desmond-Hellmann, ex directora ejecutiva de la Fundación Bill & Melinda Gates.

Cuando trabajo con líderes emergentes, hago varias preguntas para ayudarlos a desarrollar lo que llamo su marca de liderazgo personal.

• ¿Cuáles son los tres valores más importantes para usted como líder y colega?
• ¿Cómo los has vivido en tu carrera?
• ¿Por qué son importantes para impulsar el éxito?
• ¿Cómo describiría su filosofía de liderazgo y enfoque a un recluta?
• ¿Cómo los describiría un miembro del equipo?

Tómese el tiempo para pensar realmente en sus respuestas. Vaya más allá de las nociones fundamentales a las que se suscriben prácticamente todos los líderes, como la importancia de DEI y la necesidad de un enfoque incesante en el cliente, y sea lo más específico posible. Desea crear una narrativa que se sienta única para usted, que tenga en cuenta las perspectivas de los demás y que pueda darle vida con historias personales.

Pam Fields, ex directora ejecutiva de la empresa de sombreros Stetson, tiene una marca de liderazgo muy clara. “Todos los que trabajan para mí saben que son importantes y que los cubro”, me dijo. “Siempre me pondré en la línea de fuego por ellos”. Paula Long, ex directora ejecutiva de la empresa de gestión de datos DataGravity, les dice a sus equipos: “Todos somos subcontratistas unos de otros”, lo que subraya la importancia de la responsabilidad mutua y el respeto por el tiempo de los demás.

Independientemente de cómo defina su marca de liderazgo, sea consistente: muéstrese de la misma manera en cada interacción. Su equipo buscará señales de que usted es una presencia constante, alguien que no abandonará sus valores para beneficio personal o cuando esté bajo presión.

Perfeccione su toma de decisiones

A medida que avanza, los problemas que encuentre se volverán más difíciles y complicados, y será más responsable de sus decisiones. Tendrá que tomar más decisiones intuitivas, porque los problemas más difíciles a menudo proporcionan menos datos en los que basarse. Estarás haciendo apuestas, y necesitas sentirte cómodo sin saber si darán resultado. Existen muchos marcos para la toma de decisiones, pero estas son las pautas que he encontrado más útiles.

Obtenga toda la información que pueda de su equipo.

Esto significa crear un entorno en el que se fomente el debate y la gente no se preocupe por pisar los dedos de los demás. Kathleen Finch, presidenta y directora de contenido de US Networks Group de Warner Bros. Discovery, lleva a cabo reuniones "apiladas". “Reúno a unas 25 personas en una habitación y reviso todos los proyectos que se avecinan en los próximos seis meses, y todos acumulan ideas”, dice. “La regla es que debes olvidar el título de tu trabajo. No quiero que solo la persona de marketing hable de marketing”. Presiona siempre para entender el “por qué” detrás de la opinión de alguien y da permiso a todos los demás para hacer lo mismo. 

Mírate en el “espejo feo”.

Uno de los mayores obstáculos para las organizaciones es la falta de voluntad para ser brutalmente honestos sobre las dificultades que enfrentan. Y es imposible impulsar el cambio si las personas no están alineadas sobre por qué es necesario. “Puedes tener un grupo de personas superinteligentes, pero pueden desperdiciar mucha energía yendo por el camino equivocado”, dice Yuchun Lee, director ejecutivo de la empresa de software de ventas Allego. Resiste la tentación de ser un animador de la empresa. Mantenga las discusiones iniciales sobre los desafíos tan basadas en hechos como sea posible para que todos puedan ver que el statu quo no es una opción. Tenga el coraje de hacer una dura verificación de la realidad sobre dónde se encuentra actualmente su organización. “Tienes que mirarte en el 'espejo feo'”, dice Laurie Schultz, ex directora general de la firma de software Galvanize. “Y querrás contrastar eso con el 'espejo hermoso'. 

Cuidado con la "caja lógica".

He tenido algunas experiencias en las que estaba completamente seguro de que una decisión era correcta, solo para luego darme una palmada en la frente y preguntarme qué había estado pensando. Cuando volví sobre mis pasos mentales, me di cuenta del problema: mi marco para la decisión era fundamentalmente defectuoso. Pienso en esto como quedar atrapado en una "caja lógica" defectuosa. Parte del papel de un líder es empujar a las personas a evitar la caja lógica al examinar las suposiciones que subyacen a sus ideas. ¿Tienen absolutamente claro qué problema necesitan resolver? ¿Han pensado en todas las posibles consecuencias? Para la economista y autora Dambisa Moyo, una de las cualidades más importantes en un líder es la capacidad de utilizar varios modelos mentales para analizar opciones. “Si una inversión parece atractiva desde una perspectiva financiera, podría parecer menos atractivo a través de una lente geopolítica o ambiental”, explica. Penny Herscher tiene otra forma de mantenerse fuera de la caja lógica: pregúntese: "¿Qué tendría que ser cierto para que esté equivocado?"

El dúo Frank Moth crea collages digitales y retratos florales surrealistas que giran en torno a temas de introspección, búsqueda del alma y la armonía de los elementos naturales.

Escuche atentamente, pero hágase cargo.

Uno de los mensajes más consistentes para los líderes en los últimos años es que los empleados quieren ser escuchados. Quieren una voz, incluso un voto, en las políticas de la empresa. Eso significa que escuchar se ha convertido en una habilidad crucial para los líderes. (Para obtener más información sobre cómo desarrollarlo, consulte "¿ Está realmente escuchando? " HBR, marzo-abril de 2021).. “La gente seguirá a los líderes que escuchan más que pronuncian”. Pero los empleados también esperan que los líderes sean decisivos, especialmente durante una crisis. “Aprendí durante la pandemia que las personas realmente valoran la orientación direccional, no la microgestión sino la orientación direccional”, dice Saundra Pelletier, directora ejecutiva de Evofem Biosciences. “Ser prescriptivo puede ayudar a las personas a obtener el resultado correcto más rápido”. 

Proporcione contexto.

Tan importante como puede ser actuar con decisión, es igualmente importante explicar su pensamiento. Las personas estarán más dispuestas a actuar sobre una directiva cuando comprendan la razón fundamental y cómo se ajusta al panorama general. Y sus procesos de pensamiento pueden servir como una brújula para su toma de decisiones. “Los empleados toman miles de microdecisiones todos los días”, dice Gregory Bryant, vicepresidente ejecutivo y presidente de las unidades comerciales globales de Analog Devices. “Si no les das contexto, va a ser un problema. Tienes que tener clara la visión y la estrategia y conectarlas con lo que la gente hace todos los días”.

Establezca el estándar para el rendimiento de su equipo

Este es uno de los actos de equilibrio más complicados del liderazgo. Si establece expectativas demasiado altas, la gente puede desmotivarse. Si los establece demasiado bajos, no logrará la tasa de cambio necesaria. Las personas anhelan la previsibilidad, y depende de usted determinar el ritmo y ajustarlo según sea necesario. Liderar significa ajustar continuamente las expectativas, dice Andre Durand, director ejecutivo de la empresa de tecnología Ping Identity. “Es como una gran mesa de mezclas de sonido, y constantemente tratas de mantener la organización en equilibrio. No controlas el entorno externo y las cosas siempre están cambiando, lo que significa que estás cambiando constantemente tu equilibrio”. Establecer objetivos ambiciosos y poco realistas, dice, crea insatisfacción y un lastre emocional, y cuando una empresa supera las expectativas, "hay un tipo diferente de entusiasmo". Como un líder,

Domina el arte de la compartimentación

Así como es su trabajo marcar el ritmo de su equipo, debe marcar el ritmo usted mismo. Eso es difícil cuando se enfrenta a plazos ajustados, problemas de personas, crisis y la presión de hacer más con menos. El tiempo para pensar puede convertirse en una rareza a menos que se compartimente hasta cierto punto. Las siguientes tácticas ayudarán.

Manténgase enfocado en lo que más importa.

Cuando los problemas se acumulan, es tentador buscar orden en el caos haciendo una lista de todos los problemas que necesitan atención. “No es útil clasificar 12 cosas en términos de lo que es más crítico”, dice Dave Goebel, ex director ejecutivo de Applebee. “Se necesita disciplina para priorizar y mantener la lista en menos de cinco. Eso es crucial para cumplir con los elementos más importantes de su estrategia”.

La clave para priorizar es crear un documento de estrategia. Aprendí un enfoque altamente efectivo de Dinesh Paliwal, ex director ejecutivo de la empresa de electrónica Harman International. Sugiere describir cada estrategia comercial en una sola página que contenga respuestas concisas a cuatro preguntas: "¿Cuál es su mensaje y objetivo principal?" “¿Cuáles son las tres acciones necesarias para lograr ese objetivo?” “¿Cuáles son los tres desafíos?” y "¿Cómo medirá el éxito dentro de un período de tiempo específico?" El uso de este marco puede agudizar su enfoque y evitar que enumere prioridades elevadas y perennes que solo lo agobiarían. Al igual que al definir su marca de liderazgo personal, tómese el tiempo para profundizar realmente en el ejercicio. Luego, concéntrese en las acciones específicas necesarias para poner en marcha su estrategia.

No te dejes arrastrar por los problemas de los demás.

Necesitas mantener una cierta altitud para pensar con claridad y ver el panorama general. Así que prepárese para retroceder si las personas tratan de aparcar sus problemas con usted o piden reuniones simplemente para hablar cara a cara o elevar su propia importancia. Mantenga las reuniones necesarias lo más cortas posible para que no abrumen su agenda. “La gente quiere que entiendas su problema y tratará de involucrarte en él”, dice Joanne Berger-Sweeney, presidenta del Trinity College. “Pero como líder, a menudo tiene que mantenerse al margen del problema individual de alguien para ver de manera integral y tomar las mejores decisiones para la organización en su conjunto”. Delega y pide ayuda.

Es tentador cargar con todo tú mismo. Después de todo, probablemente llegó a donde está en parte debido a un fuerte sentido de propiedad y responsabilidad. Pero asumir todos los desafíos no es liderazgo, y la gente por lo general quiere colaborar. “Una de las demostraciones más importantes de liderazgo es tender la mano y pedir ayuda”, dice Pam Fields. “No se trata de ponerte tu capa de Superman y pensar que puedes volar y proteger todo tú mismo”.

Una simple pregunta, “¿Qué es lo mejor para la organización?”, puede ayudarlo a mantener la altitud necesaria para aclarar su pensamiento.

Date un respiro.

Es una buena apuesta que tienes altos estándares para ti mismo y quieres hacer todo bien. Pero hay límites a lo que cualquier líder puede lograr. “Cuando escucho que los directores ejecutivos primerizos son duros consigo mismos, les digo: 'Si les hablaras a tus amigos de la forma en que te hablas a ti mismo, no tendrías amigos, así que deja de hablarte a ti mismo de esa manera'”, dice. Bob Brennan, un líder veterano que ha encabezado organizaciones como la empresa de software Veracode y la empresa de gestión de información Iron Mountain. “Parte de la curva de aprendizaje es que el trabajo no debería involucrar la autoflagelación”. Y aunque el trabajo de un líder incluye ayudar a otros a tener éxito, usted no es responsable de que finalmente lo logren. Si tienes que dejar ir a alguien, que así sea. Tu equipo te respetará más si expulsas a aquellos que no están soportando su peso. Siempre pregunte qué es lo mejor para la organización.

Cuando se enfrentan decisiones difíciles, particularmente problemas de personas, es natural querer estudiarlos desde muchos ángulos. Pero puede quedar paralizado si se preocupa demasiado por las posibles consecuencias. Una simple pregunta, “¿Qué es lo mejor para la organización?”, puede ayudarlo a mantener la altitud necesaria para aclarar su pensamiento. “Cuando me miro en el espejo, lo importante es la pregunta: '¿Lo que estamos haciendo está absolutamente bien a mediano y largo plazo?'”, dice Christian Klein, director ejecutivo de la empresa de software SAP. “Mientras pueda decir que sí, sé que estoy haciendo lo correcto para todas las partes interesadas”.

Construir autoconciencia

Todo lo que dices y haces tiene un impacto enorme. La gente te está estudiando de cerca y proyectará un significado en cada gesto y comentario improvisado. Cuando Reuben Mark era el director ejecutivo de Colgate-Palmolive, hizo que su asistente llevara un registro de los pisos que visitaba para que ningún departamento se sintiera menospreciado. “Las pequeñas cosas importan”, dice.

Mantén tus emociones bajo control.

La autoconciencia implica reconocer tus sentimientos y operar dentro de una banda bastante estrecha de emociones. Desea que las personas se concentren en su trabajo en lugar de gastar energía tratando de leer su estado de ánimo. Está bien confiar de vez en cuando que estás luchando con algo o que tienes un mal día. Pero ser auténtico no significa compartir todos los sentimientos en tiempo real. “A menudo tienes que ser actor”, dice Barbara Khouri, quien ha liderado cambios en seis compañías, incluida Swatch. “Es un arte”.

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Conozca sus factores desencadenantes.

La autoconciencia también significa identificar sus factores desencadenantes: los momentos de estrés que pueden provocar una reacción exagerada. Eso puede requerir alguna excavación de sus primeros años. Todo el mundo tiene alguna cicatriz emocional, y ciertas circunstancias nos recuerdan las experiencias que la causaron, lo que a veces lleva a reacciones de las que luego nos arrepentimos. Enfrentar sus desencadenantes con honestidad es el primer paso para crear cierta distancia emocional con ellos y controlar sus reacciones. Paul Block, expresidente y presidente de Revlon International, siempre trata de comprender las motivaciones ocultas de los ejecutivos a los que asesora. “A medida que toman conciencia de los problemas que los impulsan, se vuelven mucho más efectivos como gerentes, líderes y seres humanos”, dice. “Los hace mucho más compasivos”. Corey Thomas, director ejecutivo de la empresa de ciberseguridad Rapid7, pregunta a los empleados potenciales cuáles son sus factores desencadenantes. “Si un ejecutivo no puede responder, es imposible”, dice. “Si no eres consciente de tus factores desencadenantes, probablemente te falte madurez en torno a ellos. Si la genteson conscientes de sus factores desencadenantes, les pregunto cómo los manejan”. 

Descubre tus puntos ciegos.

También necesita autoconciencia para cerrar cualquier brecha entre cómo cree que está liderando y cómo lo percibe su equipo. Los mecanismos de retroalimentación estructurada, como las revisiones de 360 ​​grados, pueden ayudar, al igual que los confidentes honestos. Pero también necesita ir tras sus puntos ciegos usted mismo. Sea implacable al pedir información: "¿Qué necesita que haga más, menos o de manera diferente para ayudarlo mejor?" Muestre aprecio cuando las personas respondan y hágales saber cómo informaron su pensamiento o provocaron un cambio de comportamiento.

Elabora tu narrativa personal

Todos nosotros, no solo los líderes, a veces nos hacemos tropezar con las historias que nos contamos sobre nuestras vidas. La gente cae en varias trampas comunes en este sentido. Si los conoce, estará mejor equipado para asesorar a otros y usted mismo se convertirá en un mejor líder.

No dejes que el miedo al fracaso te detenga.

Las personas a veces se quedan atrapadas frente a una decisión difícil. Es posible que permanezcan en un trabajo insatisfactorio porque la idea de mudarse a algo diferente es abrumadora. Es posible que no busquen un ascenso, se enfrenten al jefe o expresen una opinión controvertida. En tales situaciones, es importante preguntarse: "¿Qué es lo peor que podría pasar?" Para la mayoría de las personas, la respuesta es que podrían ser despedidos. Pero ese miedo a menudo es infundado, e incluso si se realiza, el cambio podría conducir a un lugar mejor.

Sentirse cómodo con la idea del fracaso también implica reformular lo que significa. Estar en una posición de alto riesgo donde fallar es una posibilidad real sugiere que, para empezar, lograste algo importante. “No existe una oportunidad genuina de ser un héroe sin la oportunidad de ser un tonto”, dice Jake Wobbrock, cofundador de la firma de software de interacción con el cliente AnswerDash. “Si aceptas ambas posibilidades, puedes ver el momento más por lo que es y temerlo menos. Eso te permite rendir un poco mejor”.

Así que sé valiente y dispara. Haz tu trabajo como si no tuvieras nada que perder. Eso es lo que hacen los líderes.

Elige las historias que te cuentas a ti mismo.

Pocos comentarios me han quedado como cinco palabras de Leila Janah, quien dirigió la empresa social antipobreza Samasource y la compañía de cuidado de la piel LXMI hasta su muerte, en 2020. Después de describir una infancia marcada por el divorcio, la inestabilidad y los prejuicios raciales y de clase, ella me dijo que nunca había dejado que la adversidad la detuviera. “La realidad es solo material de origen”, dijo. “Todos tus antecedentes, tus malas experiencias y tus buenas, son solo lo que decides hacer con ellas día a día”. Eso no significa adoptar reflexivamente una perspectiva de vaso medio lleno. Significa ser intencional sobre qué resaltar a medida que elaboras la narrativa de tu vida.

Los líderes también tienen un papel importante que desempeñar al desafiar a otros sobre sus narrativas. “A menudo le digo a la gente: 'Ayúdenme a entender eso'”, dice Dave Goebel. “Es una forma indirecta de decir que podría haber una forma diferente de ver las cosas”. Empujados de esta manera, las personas a menudo reconocen sus suposiciones defectuosas. Si no lo hacen, puede adoptar un enfoque más contundente y señalar las fallas en su historia.

No seas una víctima.

Otra trampa en la que cae la gente es la creencia de que no tienen control sobre los acontecimientos. Esta es una noción particularmente peligrosa; puede llevarlos a sentir lástima por sí mismos y cerrarse. Llegué a la conclusión de que los empresarios están conectados de manera un poco diferente a la mayoría de las personas, una forma es que tienden a no pensar en las malas noticias. “Cuando eres una víctima, no posees ni arreglas nada”, dice Seth Besmertnik, fundador y director ejecutivo de Conductor, una empresa de optimización de motores de búsqueda. En 2018 vendió la empresa a WeWork, solo para luchar por recomprarla después de que fracasara la oferta pública inicial de esa empresa y los inversores comenzaran a examinar su modelo de negocio. Y entonces llegó la pandemia. “Cuando supe que las cosas estaban a punto de desmoronarse, inmediatamente dije OK, ¿cuál es la oportunidad aquí?”. me dijo. “Nos movimos rápido y no vacilamos y convertimos una situación terrible en un resultado asombroso. Pero eso sucede solo cuando tomas posesión. Si te ves a ti mismo como una víctima, vas a ser una víctima”.

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Le pregunté a Ruth Simmons, expresidenta de Prairie View A&M University, Smith College y Brown University, qué orientación comparte más comúnmente con los estudiantes. “Nunca deben asumir que pueden predecir qué experiencias les enseñarán más sobre lo que valoran o cómo debería ser su vida”, dijo. “Tienes que estar abierto y alerta en todo momento a la posibilidad de que estés a punto de aprender la lección más importante de tu vida”.

Las lecciones de liderazgo están a tu alrededor. Tome tantos como pueda y tómese el tiempo para reflexionar sobre lo que descubre. Esa es una parte esencial del liderazgo. La intensidad del rol (la variedad de problemas encontrados, la necesidad de detectar patrones temprano y con frecuencia, la gran cantidad de trabajo) requiere el equivalente humano del aprendizaje automático. Escudriñar continuamente en busca de lecciones potenciales es clave para dar el salto a líder y prosperar una vez que llegue allí.

Nota del editor: Adam Bryant es el autor de The Leap to Leader: How Ambitious Managers Make the Jump to Leadership (Harvard Business Review Press, 2023), del cual se adaptó este artículo.

Leap to Leader se basa en el trabajo de Adam Bryant con cientos de ejecutivos de rápido ascenso y comparte los marcos, herramientas y enfoques de desarrollo de liderazgo que han ayudado a estos líderes a tener éxito.

Una versión de este artículo apareció en la edición de julio-agosto de 2023 de Harvard Business Review.

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Adam Bryant es el director gerente sénior de ExCo Group, una firma de desarrollo de liderazgo y tutoría ejecutiva. Es coautor, con Kevin Sharer, de The CEO Test: Master the Challenges That Make or Break All Leaders (Harvard Business Review Press, 2021) y autor de The Leap to Leader: How Ambitious Managers Make the Jump to Leadership (Harvard Business Review Press, 2021) y autor de The Leap to Leader: How Ambitious Managers Make the Jump to Leadership (Harvard Prensa de revisión comercial, 2023).