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3 formas en que nuestro cerebro socava nuestra capacidad de ser un buen líder

Por Cian McEnroe y David Rock

Liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Para tener éxito, los investigadores del Instituto de Neuroliderazgo han descubierto que debemos sobresalir en tres dominios centrales de gran liderazgo: estar enfocado en el futuro, ser bueno con las personas y ser capaz de generar resultados. Y, sin embargo, a medida que nos desarrollamos como líderes, nuestros cerebros evolucionan de manera que desafían nuestra capacidad para sobresalir en estas áreas. El equipo analizó docenas de programas de desarrollo de liderazgo utilizados por organizaciones más grandes y descubrió que a menudo no logran equipar a los líderes en los tres dominios. La buena noticia es que se nos puede enseñar a combatir estas tendencias una vez que comprendamos por qué nuestro cerebro nos combate.

Robin, una perenne triunfadora, acaba de ser ascendida a su primer puesto de liderazgo. Pero sus primeros meses en el trabajo han sido más difíciles de lo esperado: sus colegas ya no bromean con ella, la empujan en diferentes direcciones y constantemente apaga incendios. Cuando uno de sus mejores empleados de repente se va en busca de otra oportunidad, Robin se da cuenta de que su equipo no tiene suficientes recursos. La presión pasa factura y Robin comienza a temer los lunes por la mañana. ¿Quizás ella simplemente no estaba hecha para ser una líder?

La historia de Robin es familiar. El sesenta por ciento de los nuevos gerentes fallan dentro de los primeros 24 meses. Y esto no es solo un problema para los nuevos gerentes: del 50% al 70% de los nuevos ejecutivos también fallan en los primeros 18 meses.

Para tener éxito, nuestra investigación en el Instituto de Neuroliderazgo descubrió que debemos sobresalir en tres dominios centrales de gran liderazgo: estar enfocado en el futuro, ser bueno con las personas y ser capaz de generar resultados. Y, sin embargo, a medida que nos desarrollamos como líderes, nuestros cerebros evolucionan de manera que desafían nuestra capacidad para sobresalir en estas áreas. Analizamos docenas de programas de desarrollo de liderazgo utilizados por organizaciones más grandes y descubrimos que a menudo no logran equipar a los líderes en los tres dominios. La buena noticia es que se nos puede enseñar a combatir estas tendencias una vez que comprendamos por qué nuestro cerebro nos combate.

Concentrarse en el futuro

En lugar de simplemente hacer el trabajo de hoy, los líderes deben buscar constantemente lo que sigue y asegurarse de que sus equipos estén preparados. Esto está en desacuerdo con la forma en que nuestros cerebros evolucionaron para valorar el futuro inmediato y a corto plazo. De hecho, en un estudio, el 27% de los estadounidenses dicen que rara vez o nunca piensan en lo que podría suceder dentro de cinco años. Esa es una preocupación porque anticipar cosas como las tendencias de la industria, los requisitos de habilidades futuras y las necesidades de los clientes es fundamental para el éxito de un líder.

Según el consultor de gestión Elliott Jaques, cuanto más alto se asciende en una organización, más se necesita pensar. Mientras que un gerente de línea puede tener que mantener un plan para un trimestre, un CEO debe pensar en dónde estará el negocio en 10 años. Jacques llamó a este concepto “lapso de tiempo”.

El desafío, por supuesto, es que pensar en el futuro es difícil en el mejor de los casos. Cuantas más personas tengan en qué pensar, más difícil será notar las señales tranquilas que pueden proporcionar información sobre futuros posibles. Nuestros cerebros también tienen que luchar contra el sesgo de distancia, lo que nos hace priorizar ideas y decisiones más cercanas en el tiempo sobre cosas más lejanas en el futuro. Además, solo el 16 % de los programas de liderazgo ejecutivo que estudiamos tienen resultados dedicados a pensar en el futuro, y las cifras son aún más bajas para los programas para líderes de nivel medio y primerizo, con un 4 % y un 6 %, respectivamente.

Afortunadamente, la investigación sugiere que el hábito de pensar y predecir el futuro es una habilidad que se puede aprender, y es una de las muchas habilidades cognitivas que los líderes pueden y deben aprender como parte del entrenamiento de liderazgo. Una forma de comenzar es reservar tiempo cada mes y trazar un "estado futuro" de dónde le gustaría que esté su equipo en tres a seis meses. Usando esa visión, luego trabaje hacia atrás para determinar qué necesitaría hacer para llevar a su equipo a ese destino en los próximos seis meses.

Tu gente lo es todo

Los líderes son malabaristas, y las cosas con las que hacen malabares a menudo están en desacuerdo. Tomemos, por ejemplo, la responsabilidad general de los líderes: Entregar una estrategia comercial que genere resultados exitosos. Y, sin embargo, también deben ser buenos para conectarse y motivar a su gente.

Estas dos tareas a menudo están en desacuerdo porque las personas a menudo son promovidas a posiciones de liderazgo debido a la competencia técnica, no a la personalidad. El neurocientífico social Matthew Lieberman señala que un líder que es técnicamente competente y muy agradable es algo así como un unicornio. Hace referencia a un estudio en el que un líder que se enfocaba en los resultados, lo que combina fuertes habilidades analíticas con una intensa motivación para avanzar y resolver problemas, solo tenía un 14% de posibilidades de ser visto como un gran líder. Si un líder era fuerte solo con habilidades sociales, atributos como la comunicación y la empatía, eran vistos como un gran líder aún menos, solo el 12%.

Sin embargo, para los líderes que eran fuertes tanto en resultados como en habilidades sociales, la probabilidad de ser visto como un gran líder se disparó al 72 %.

Entonces, ¿cuántos de estos unicornios hay por ahí? Uno de nosotros (David), junto con Tricia Naddaff, directora ejecutiva de Management Research Group, analizó datos de miles de empleados en los que las personas calificaron a sus jefes según el enfoque en las metas y el enfoque en las personas. Menos del 1% de los líderes obtuvieron una calificación alta en ambos.

Resulta que hay una razón neurológica para esto. Los estudios de neuroimagen han demostrado que existe un efecto de sube y baja para los centros cerebrales separados responsables del enfoque de la meta y el enfoque de las personas: cuando uno marca hacia arriba, el otro marca hacia abajo. Lo que es más, la investigación muestra que a medida que aumenta el poder de un individuo, la red de enfoque de objetivos del cerebro se vuelve dominante. Este proceso es adaptativo porque para tomar decisiones efectivas como líder, a menudo uno debe desapegarse de las necesidades de cada individuo y verlos más como piezas de ajedrez que como seres humanos.

Conseguir el equilibrio adecuado entre el objetivo y el enfoque en las personas es la clave. Pero según nuestra investigación, solo el 58 % de los programas de liderazgo ejecutivo se enfocan en los resultados de las personas, con un 64 % y un 51 % para líderes de nivel medio y primerizos, respectivamente. Sabiendo esto, los líderes pueden cultivar el equilibrio correcto al ser más intencionales al enviar señales a los empleados de que se preocupan por ellos.

Obtenga resultados realistas

Uno de los mayores enigmas del liderazgo es la forma en que nuestros cerebros perciben el poder. A medida que las personas se perciben a sí mismas como más poderosas, tienden a volverse más optimistas. Esto a menudo conduce a objetivos poco realistas y expectativas infladas, lo que puede provocar una desconexión entre los líderes y sus subordinados directos que están haciendo el trabajo pesado.

El resultado es que los líderes se vuelven más “ enfocados en la visión ” y menos preocupados por los detalles. Tener una sensación de poder activa nuestro cerebro de manera positiva y nos hace sentir bien de la misma manera que lo hace ganar dinero o recibir una recompensa. Tan pronto como el cerebro se activa de esta manera, busca activar más de esas recompensas dirigiendo nuestro comportamiento hacia actividades que nos gratifican, como pensar en un panorama general o perseguir objetivos en lugar de centrarnos en los detalles.

La buena noticia es que al comprender la tendencia del cerebro a volverse menos orientado a los detalles y más visionario, puede contrarrestar los impulsos buscando otras perspectivas para mantenerse realista sobre el presente y establecer metas más centradas en las personas que están vinculadas al bienestar de los demás. Por ejemplo, si se está embarcando en un nuevo proyecto y cree que debería demorar tres semanas en completarse, solicite las perspectivas de otras personas que ejecutarán las tareas diarias para garantizar la alineación sobre cuánto tiempo lleva entregar un producto de calidad, y luego esté abierto a cambiar su línea de tiempo, si es posible.

Afortunadamente para Robin, su empresa invirtió en un programa de liderazgo bien diseñado que equilibra las tres capacidades desafiantes. Durante los siguientes seis meses, obtuvo conocimientos que le permitieron comprender mejor lo que hace funcionar a su equipo mientras aprendía a pensar en el futuro y equilibrar varios aspectos del liderazgo con las demandas tácticas del día a día. Aunque es posible que el cerebro no esté construido de forma natural para el liderazgo, con la capacitación adecuada basada en la ciencia y la formación de hábitos, los líderes en todos los niveles pueden superar ese lunes difícil y más allá.

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Cian McEnroe es consultor en el NeuroLeadership Institute con sede en North Bondi, Nueva Gales del Sur.

David Rock es cofundador del Neuroleadership Institute y autor de Your Brain at Work.