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Cómo calmar proactivamente la tensión en su equipo

Por Daisy Auger-Domínguez

Colaboración y Equipos

Harvard Business Review

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Resumen. Las tensiones interpersonales y el comportamiento tóxico no abordados y no resueltos pueden conducir al fracaso organizacional. Pueden afectar el rendimiento del equipo, la colaboración y la productividad, crear fricción operativa entre los equipos y hacer que los empleados se sientan desconectados, desconfiantes y desmotivados. Si bien el conflicto en el trabajo es inevitable, a menudo tenemos nuestra propia agencia para eliminar de manera proactiva los problemas y evitar que se intensifiquen rápidamente con empatía, responsabilidad, autoconciencia y coraje. El autor, un director de personas, ofrece cinco pasos para hacer esto: 1) Observar el comportamiento tóxico y las tensiones, 2) buscar entender, no solo ser entendido, 3) evaluar el momento adecuado para intervenir, 4) solicitar ayuda, y 5) reparar daños; reparar confianza.

Como director de personal, he visto de primera mano cómo las tensiones interpersonales no abordadas y sin resolver y el comportamiento tóxico pueden conducir al fracaso organizacional. Un desprecio racial sutil, una discusión sobre los resultados de un proyecto o un chisme sobre las ventajas injustas percibidas pueden afectar negativamente el rendimiento, la colaboración y la productividad del equipo, crear fricciones operativas entre los equipos y hacer que los empleados se sientan desconectados, desconfiados y desmotivados. Estos problemas pueden surgir debido a varios factores, incluidas las diferencias de personalidad y perspectivas, los privilegios raciales, de clase y de género, los estilos de trabajo y comunicación, los desequilibrios de poder y/o la falta de transparencia y claridad sobre los procesos de trabajo y los objetivos comerciales.

Si bien el conflicto interpersonal en el trabajo es inevitable, a menudo olvidamos nuestra propia agencia para erradicar los problemas y evitar que se intensifiquen rápidamente con empatía, responsabilidad, autoconciencia y coraje. Hacerlo puede resultar aterrador y peligroso, especialmente cuando eres un miembro junior del equipo o perteneces a uno o más grupos subrepresentados.

Recientemente, una joven de color, una estrella en ascenso en mi organización, expresó sus reservas acerca de unirse a un nuevo equipo que podría hacer avanzar significativamente su carrera. Durante una conversación con el gerente del equipo, se preocupó cuando él hizo un comentario insensible sobre lo que él percibía como segregación racial de los empleados en un evento social. Preocupada por su carrera y la posibilidad de un ambiente de trabajo racialmente hostil o incómodo en el que este gerente no respete su identidad y experiencias, buscó la orientación de su socio comercial de recursos humanos, quien la dirigió a mí.

Hablamos sobre el resultado deseado de unirse al equipo mientras responsabilizamos al gerente por el impacto de sus palabras y alentamos mejoras en su comportamiento. Le ofrecí la opción de abordar el tema directamente o recibir mi apoyo en la conversación, priorizando su seguridad y dignidad. Después de una cuidadosa consideración, eligió participar directamente. La entrené sobre cómo expresarse con confianza y consideración. Posteriormente, compartió un resultado positivo: el gerente demostró empatía, ofreció una disculpa genuina y se comprometió a reconocer abiertamente los comentarios desdeñosos con todo el equipo.

Con base en la experiencia de este empleado y muchos otros a los que he asesorado a lo largo de mi carrera, aquí hay cinco acciones que puede tomar para reducir o detener las tensiones interpersonales y el comportamiento tóxico si es testigo o sufre daños en el lugar de trabajo:

1. Identifique la causa raíz de la tensión.

Cuando se trata de fricciones interpersonales en el lugar de trabajo, el primer paso es identificar las causas fundamentales, las verdaderas fuentes de tensión. En su libro The Fearless Organization, Amy Edmondson explora el costo de la falta de seguridad psicológica en las organizaciones, incluidos los entornos de trabajo tóxicos, el agotamiento y la pérdida de capital humano.

Eliminar los comportamientos nocivos para la salud que reducen la seguridad, la comodidad y el rendimiento de las personas y los equipos requiere que enfrentemos lo que debe cambiarse. Los desequilibrios de poder y las diferencias de opinión sobre cómo ejecutar un proyecto, con qué socios comprometerse y las medidas de desempeño son a menudo la causa principal de los malentendidos, los desacuerdos y el colapso de la colaboración. En esas situaciones, los empleados jóvenes, las mujeres de color y los empleados subrepresentados a menudo tienen miedo de hablar sobre el conflicto por temor a represalias o ser juzgados negativamente.

En el ejemplo anterior, la causa raíz de la tensión fue el comentario racialmente insensible del gerente, lo que generó preocupaciones sobre un ambiente de trabajo potencialmente hostil o incómodo, falta de respeto y desprecio por las experiencias vividas por esta mujer de color y otras. Al abordar tales situaciones con apoyo, empatía y coraje, podemos descubrir y abordar las causas subyacentes de las tensiones y evitar que afecten negativamente el bienestar y el desarrollo profesional de las personas. Es importante reconocer que este enfoque puede no ser siempre factible o seguro. En este caso, el empleado confiaba en que yo intervendría si la conversación se desviaba.

2. Busca comprender, no solo ser comprendido.

Las relaciones profesionales son relaciones humanas plagadas de malentendidos compartidos. Una palabra involuntaria mal colocada en un momento estresante, especialmente aquellas alimentadas por prejuicios raciales y de género, puede abrir una brecha profunda entre los compañeros de trabajo. Para construir una comprensión compartida, es importante tener espacio para las opiniones de los demás, empatizar con situaciones complejas y matizadas, y asumir la responsabilidad de fomentar una sensación de seguridad y confianza entre colegas.

En este caso, el gerente aprovechó la oportunidad de conectarse, aprender y crecer, buscando comprender el impacto de sus palabras y acciones en lugar de adoptar una postura defensiva. Esta respuesta demostró la voluntad de reconocer los errores y hacer un esfuerzo por cambiar sin temor a parecer incompetente o ser cancelado. En lugar de desviar o lamentar los desafíos de liderazgo, el gerente priorizó el bienestar de su equipo.

Al ayudar al gerente a ver y comprender sus preocupaciones, el empleado demostró un notable nivel de empatía. Aunque hubiera sido justo para ella descartar a este gerente, reconoció la oportunidad de crecimiento y participó en un diálogo constructivo. Este enfoque le permitió afirmar su agencia al abordar la falta de conciencia del gerente con respecto a los comentarios insensibles. Ella eligió modelar un enfoque colaborativo donde otros pudieran aprender y mejorar.

Su interacción demostró vívidamente el poder transformador de la comunicación abierta, segura y confiable, destacando el notable potencial de cambio positivo cuando ambas partes abordan conversaciones difíciles e incómodas con una auténtica intención de comprender y ser comprendidas.

3. Evaluar el momento adecuado para intervenir.

Decir algo y no decir algo son elecciones que conllevan profundas consecuencias.

A veces, una intervención puede ocurrir en el momento o poco después. Si está solo con alguien que acaba de compartir un comentario ofensivo, denigrante o despectivo y se siente en riesgo de decir algo que puede ser malinterpretado o utilizado como arma en su contra, espere hasta que haya otras personas que puedan ofrecerle apoyo o informarlo a Recursos Humanos. o una línea directa anónima. Alternativamente, si te sientes cómodo, puedes tratar de decir: "Cuando dijiste ___, me sentí ____" o "Estoy seguro de que no lo decías en serio, pero ese comentario no me cayó bien". Es posible que la persona que recibe la retroalimentación deba ser consciente del impacto de sus palabras y acciones. Esperar demasiado corre el riesgo de que los sentimientos negativos persistan y crezcan dentro de usted y de los demás.

Si la empleada no hubiera compartido sus preocupaciones, o si el gerente hubiera respondido a la defensiva y tomado represalias, habría perdido la oportunidad de cultivar un ambiente de trabajo saludable y próspero. Además, podría haber perpetuado una cultura del miedo y agobiado a ella y a otros empleados que comparten miedos similares, lo que en última instancia obstaculiza su crecimiento y bienestar a lo largo de sus carreras.

4. Pide ayuda.

A medida que avanzaba en mi carrera, añoraba tener líderes que usaran su posición de autoridad para desafiar el comportamiento tóxico. Cuando asumí roles de liderazgo yo mismo, me di cuenta de que la responsabilidad recaía sobre mí para ejemplificar los comportamientos que deseaba.

Si carece de orientación de un gerente o líder sobre cómo navegar situaciones difíciles o la resolución de conflictos, quejas y procedimientos disciplinarios de su organización, recurra a su equipo de recursos humanos. Entiendo la vacilación en comunicarse, especialmente si su relación con recursos humanos no es sólida. Sin embargo, Recursos Humanos está ahí para defender la voz, la agencia y la seguridad de los empleados. Pueden ayudarlo a recopilar información, comprender las causas fundamentales y determinar las acciones apropiadas. Un socio de recursos humanos puede facilitar un diálogo constructivo, asesorarlo a usted y a otras personas involucradas, y encontrar soluciones proactivas para abordar los problemas de comportamiento. Es importante abordar esta opción con cuidado, ya que puede intensificar las tensiones o la incomodidad entre los miembros del equipo.

Según Women in the Workplace 2022, el informe anual de LeanIn y McKinsey sobre el estado de las mujeres en las empresas estadounidenses, las mujeres en general y las mujeres afroamericanas y con discapacidades en particular, experimentan con frecuencia microagresiones en el trabajo, como cuestionar su juicio o recibir críticas. por su comportamiento. Buscar el apoyo de los recursos disponibles en el lugar de trabajo puede marcar una diferencia significativa en el fomento de una carrera próspera y saludable. Hacer que los colegas, gerentes y líderes rindan cuentas es crucial para abordar y mitigar estas experiencias dañinas.

En este ejemplo, el empleado se acercó a RR.HH. en busca de asesoramiento para navegar en esta situación compleja. Al utilizar los recursos disponibles, se fortaleció a sí misma para abordar el problema de manera efectiva, marcando una diferencia significativa en su experiencia y en la de los demás miembros del equipo. Su enfoque proactivo, buscar ayuda, estar abierto a la retroalimentación y participar en la autorreflexión, desempeñó un papel fundamental en el logro de un resultado positivo.

5. Reparar el daño; reparar la confianza.

Los actos de daño repetidos, como las microagresiones sutiles, pueden pesar mucho en el bienestar, la satisfacción en el lugar de trabajo y la productividad. Para sanar las tensiones interpersonales que surgen de malentendidos, perspectivas o expectativas desalineadas, lenguaje hiriente, abusos de poder o abusos de confianza, la persona perjudicada debe sentirse escuchada, respetada y valorada.

Según Kay Pranis, líder nacional en justicia restaurativa, asumir la rendición de cuentas e implementar medidas para reparar el daño causado y prevenir su recurrencia requiere cinco elementos :

1. Reconoce que tus acciones causaron daño.
2. Reconoce que tuviste agencia en esas acciones.
3. Comprenda el impacto total de sus acciones en cualquier persona afectada.
4. Tome medidas para reparar el daño y hacer las paces.
5. Identifique patrones o hábitos que condujeron a causar daño y tome medidas para cambiar esos hábitos.
6. La reparación del daño puede manifestarse de varias maneras: reconocer el daño, expresar remordimiento, admitir la culpa y comprometerse con un cambio de comportamiento a través de nuevas políticas, compromisos o acuerdos.

Como mujer de color, he escuchado una buena cantidad de comentarios que me ofenden, molestan o lastiman, y lamentablemente he hecho lo mismo con otros. Cada vez que he sido blanco de microagresiones, trato de ordenar mis pensamientos y emociones antes de dirigirme a un compañero de trabajo, respondo asertivamente con declaraciones de "yo" y, a menudo, respondo con amabilidad y humor para calmar la tensión. Por ejemplo: “Cuando reafirmaste mi recomendación en la reunión de recapitulación sin darme crédito, me sentí borrado de nuestra conversación. Me gustaría que tuviéramos una relación de trabajo sana. ¿Puede ayudarme a entender por qué omitió mi contribución?” O: “Cuando me confundiste con la otra latina en el piso, sentí que ambas éramos invisibles para ti. ¡Y creo que soy bastante memorable!”.

Cuando sin querer hago un comentario insensible, como confundir el género de alguien, inmediatamente me acerco a la persona afectada con humildad. Escucho con sinceridad para comprender el impacto de mis palabras y ofrezco una sincera disculpa mientras asumo la total responsabilidad por mis palabras y acciones. También los animo a que me llamen si repito tal comportamiento porque estoy comprometido a aprender de mis errores y crecer.

Para ser claros, no es responsabilidad de las mujeres, BIPOC o miembros de comunidades marginadas educar a sus colegas sobre cómo fomentar interacciones saludables. Para crear relaciones más significativas de manera proactiva, hágase estas preguntas: ¿Cómo puedo concentrarme en lo que dice la persona, y no solo en cómo lo dice o cómo se ve? ¿Qué más necesito saber para entender lo que mi colega está tratando de comunicar en lugar de descartar o evitar lo que dice? Y antes de abordar el comentario incómodo de alguien, pregúntese: ¿Estoy respondiendo a que me han cerrado, ignorado u ofendido, o estoy tratando de tener razón? Si ambas partes están dispuestas, hay formas de responder que pueden conducir a conversaciones constructivas y entendimiento compartido.

En particular, deben abordarse los actos repetidos de daño. La Sloan School of Management del MIT realizó un estudio en 2022 que encontró que la rotación de empleados está 10 veces más influenciada por una cultura corporativa tóxica que la compensación. Asumir la responsabilidad significa comprender la amplia gama de perspectivas y experiencias entre los equipos e identificar de manera proactiva las fuentes de tensión. Un buen punto de partida es preguntarse: "¿Qué necesito escuchar, qué necesito decir y qué me gustaría ver como resultado?"

En este ejemplo, el gerente tomó medidas esenciales para reparar la confianza que sus comentarios insensibles habían roto inicialmente. Demostró responsabilidad al reconocer el daño que causaron sus palabras y entablar un diálogo abierto. Al trabajar activamente para comprender el impacto de sus palabras y ofrecerse a tomar medidas tangibles para cambiar su comportamiento, comenzó a reparar con éxito la confianza con su nuevo empleado y, muy posiblemente, su relación con el equipo en general.

Muchos de nosotros queremos cambiar las condiciones del lugar de trabajo para que todos puedan prosperar, pero a veces nos aterroriza equivocarnos, decir algo incorrecto o no poder hacer lo suficiente. Abordar las tensiones interpersonales y la toxicidad requiere un esfuerzo continuo y proactivo que fomente la empatía, la intencionalidad y el coraje. Al identificar la verdadera fuente de la tensión, buscar comprensión, evaluar cuándo intervenir, involucrar a terceros neutrales si es necesario y reparar el daño y confiar rápida y frecuentemente, puede evitar que el conflicto se intensifique y construir una sociedad más fuerte, más conectada y más efectiva. equipo.

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Daisy Auger-Dominguez es directora de recursos humanos de VICE Media y autora del libro Inclusion Revolution: The Essential Guide to Dismantling Racial Inequity in the Workplace, recientemente publicado. Daisy ha liderado prácticas de capital humano y diversidad, equidad e inclusión en Moody's Investors Service, The Walt Disney Company y Google, entre otras organizaciones.