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3 pasos para identificar los objetivos estratégicos adecuados para su empresa

Identifique quiénes son sus partes interesadas clave y qué quiere de ellos.

Por Graham Kenny

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. Al establecer objetivos estratégicos, las empresas generalmente terminan con una lista de aspiraciones valiosas pero vagas. El secreto para obtener una lista de objetivos claramente definidos y medibles es anclarlos en lo que usted, como líder de una empresa, quiere obtener de sus partes interesadas. Esto lo lleva a definir los resultados de comportamiento deseados, incluso los bastante obvios, como comprar más. Luego, el debate puede pasar a pensar en cómo desencadenar ese comportamiento, y el progreso hacia estos resultados se puede describir en medidas que están en dólares, como los ingresos; cantidades, como unidades vendidas; o porcentajes, como cuota de mercado. Pensar de esta manera suena prosaico, incluso obvio, pero es una forma efectiva de hacer que un equipo de gestión piense con claridad sobre lo que debe hacer.

Ann es la Directora Ejecutiva del proveedor independiente de atención a la tercera edad sin fines de lucro más grande de mi país, que ofrece atención residencial para la tercera edad, vida para la jubilación y apoyo en el hogar. Se estableció hace más de cien años y está ambientado en muchas de sus formas. Uno de ellos es cómo se lleva a cabo el establecimiento de objetivos estratégicos. Pero Ann no está contenta con el proceso. Le pregunté: “¿Por qué no?”.

Ella explicó. “Cuando nos reunimos para discutir nuestra dirección futura como empresa, invariablemente llegamos al punto en el que necesitamos escribir nuestros objetivos. Si usamos un facilitador, y generalmente lo hacemos, esa persona se acercará a un rotafolio o pizarra y escribirá 'Objetivos' en la parte superior. Luego, todos se amontonan en una lluvia de ideas para producir una lista que es demasiado larga”.

“¿Y tú recortas esa lista?” Yo pregunté.

"Sí", continuó Ann. “La discusión y la lucha de brazos luego comienzan con el objetivo de reducir los artículos a aproximadamente media docena. Después de un tiempo considerable, mis colegas exhaustos y frustrados están felices de pasar al siguiente punto de la agenda”.

Ann explicó cómo su equipo generalmente no estaba contento con el resultado. "Yo tampoco", agregó, "porque invariablemente la lista de 'Objetivos' contiene una mezcolanza de actividades, cosas agradables y vagas declaraciones de intenciones". Ann me mostró su último resultado:

• Para convertirse en un empleador de elección.
• Hacer crecer el negocio abriendo centros adicionales.
• Para mantener la estabilidad en la atención al residente y al cliente.
• Gestionar riesgos y crisis de forma eficaz.
• Para asegurar el cumplimiento con las autoridades reguladoras.
• Transformar las operaciones mediante la adopción de tecnología adicional.

Tal vez sus propios esfuerzos hayan producido una lista similar. Te estarás preguntando: ¿Qué tiene de malo esto? La respuesta es: mucho.

Cualquier estrategia que presente deberá especificar lo que la empresa puede hacer para satisfacer las necesidades de cada grupo de interés clave : residentes, clientes, empleados, proveedores, accionistas y la comunidad. Esto significa que su negocio tendrá que tomar una posición sobre los factores importantes para cada uno de esos grupos. Por ejemplo, el equipo de gestión de Ann debe establecer una política sobre las condiciones de trabajo, la remuneración, la cultura de la organización, etc., para los empleados. ¿Qué debe guiar estas decisiones? ¿Y cómo sabrá Ann si las decisiones están haciendo progresar a la organización? ¿Cómo medirá esto?

Las respuestas deberían ser su lista de objetivos estratégicos. Pero la mezcolanza de Ann no ofrece una línea de visión clara entre la postura competitiva de la empresa para cada grupo de partes interesadas clave y los resultados. ¿Cómo saber si una estrategia está funcionando? Es como si la lista de objetivos existiera en un agujero negro.

Cambie su forma de pensar sobre el establecimiento de objetivos

El truco para separarse es cambiar su perspectiva y preguntar qué quiere su organización de sus partes interesadas clave. (Esto llega como un momento "ajá" para la mayoría de los gerentes). Estos serán sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, considere los ingresos de los clientes, la innovación de los empleados y el apoyo de la comunidad. Su forma de pensar debe cambiar para ser de afuera hacia adentro si desea producir objetivos estratégicos exitosos. Si imagina el establecimiento de objetivos de la organización de esta manera, puede ver cómo se puede dividir en un ejercicio de parte interesada por parte interesada.

Paso 1: Identifique un resultado de comportamiento para cada grupo de partes interesadas.

Para ilustrar, permítanme compartir una historia. Un CEO al que aconsejo, Stuart, dirige un banco mutuo con "miembros". Dirigí un taller para él y sus gerentes. Identificamos a las partes interesadas clave de la cooperativa de ahorro y crédito, una de las cuales era, naturalmente, los miembros. Para romper con la mezcolanza tradicional de lluvia de ideas, le hice al grupo una pregunta aparentemente simple: "¿Qué quieres que hagan tus miembros?"

Esto fue un enfoque sorprendentemente nuevo para el grupo y les exigió pensar más profundamente. Después de un poco de discusión, obtuvimos esto: "Para que los miembros pidan prestado más y para que los miembros potenciales se conviertan en miembros". Expliqué cómo llamo a esto un resultado conductual.

Paso 2: Convierta los resultados de comportamiento en objetivos de la organización.

Luego llevé al grupo de Stuart al segundo paso, que es convertir este resultado de comportamiento en un objetivo de la organización. Esto generalmente comienza con "aumentar" o "disminuir". Después de una cuidadosa consideración y debate, el grupo acordó: “Aumentar los ingresos de los miembros actuales y futuros”. Note “futuro”. Esto será impulsado por el posicionamiento en los factores estratégicos relevantes para los miembros.

¿Por qué no comencé allí en el segundo paso? La razón es que invariablemente el proceso vuelve a convertirse en una mezcolanza. Identificar un resultado de comportamiento para cada grupo de partes interesadas clave primero ancla los objetivos de la organización, que luego se vuelven claros y medibles.

Paso 3: Identificar medidas.

Esto me lleva al tercer paso: identificar medidas, una breve lista de las cuales suele denominarse indicadores clave de rendimiento o KPI. Esto puede ser complicado, ya que todo tipo de cosas se etiquetan como KPI en ejercicios como este. En el pasado, la organización de Stuart había etiquetado acciones de personas y descripciones de programas como KPI. Entonces, necesitaba señalar que un indicador clave de rendimiento es una medida clave de rendimiento.

El factor decisivo para Stuart y su grupo llegó cuando demostré que solo hay tres formas de medir los resultados en los negocios y que se pueden resumir claramente con tres símbolos: $ (o la moneda local), # (número de) y % ( porcentaje). Nadie había condensado los resultados para ellos de esa manera antes.

La ventaja de esto es que Stuart y su equipo ahora tienen un objetivo orientado a las partes interesadas para los miembros que se puede medir. Stuart puede medir los ingresos totales generados por miembros nuevos y existentes; el número de miembros nuevos y existentes; y el porcentaje de participación de mercado del banco. Cualquier estrategia destinada a crear una ventaja competitiva, por ejemplo, en torno a la gama de productos, el servicio al cliente y los precios, puede evaluarse utilizando estos resultados concretos.

Hago esto para cada una de las partes interesadas clave de una organización: clientes, empleados, proveedores, etc. Siempre se obtiene un grupo de gestión para sondear lo que la organización realmente está tratando de lograr.

Su viaje de establecimiento de objetivos

Si desea producir una estrategia claramente dirigida, simplemente debe evitar la práctica estándar de lluvia de ideas para producir una lista de objetivos estratégicos. Conduce a una mezcolanza de elementos difíciles de medir, como lo demuestra la experiencia de Ann. En su lugar, reconsidere su viaje identificando quiénes son sus partes interesadas clave y qué quiere de ellos.

Esto le proporcionará resultados claros y medibles que ayudarán a enfocar las posiciones estratégicas de su organización para cada una de sus partes interesadas clave. La claridad estratégica será su resultado.

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Graham Kenny, director ejecutivo de Strategic Factors, es un experto reconocido en estrategia y medición del desempeño que ayuda a gerentes, ejecutivos y juntas directivas a crear organizaciones exitosas en los sectores privado, público y sin fines de lucro. Ha sido profesor de gestión en universidades de Estados Unidos y Canadá. Puedes conectarte o seguirlo en LinkedIn.