Doxa 1697

Para construir un equipo de alto rendimiento, solicite un 85% de esfuerzo

Menos esfuerzo en realidad puede conducir a más éxito.

Por Greg McKeown

Toma de decisiones organizacionales

Harvard Business Review

#Doxa #equipo #rendimiento #éxito #optimo #gerente

Resumen. Una forma obsoleta de pensar sobre el rendimiento máximo es: "esfuerzo máximo = resultados máximos". Pero la investigación muestra que en realidad no funciona de esa manera en la realidad. Esto es lo que realmente funciona: la regla del 85%, que contraintuitivamente sugiere que para alcanzar el máximo rendimiento, debe abstenerse de esforzarse al máximo. Operar al 100% de esfuerzo todo el tiempo resultará en agotamiento y, en última instancia, en resultados menos óptimos. Si bien el número exacto del 85% puede ser solo una regla general, es útil para los gerentes que desean crear equipos de alto rendimiento sin agotar a la gente.

A pesar de los intentos de algunas empresas, no podemos solucionar la cultura actual del agotamiento con una aplicación de bienestar. Lo que se necesita, en cambio, es un cambio de mentalidad y cultura entre los gerentes y las organizaciones en todas partes.

La vieja mentalidad gerencial

Una forma obsoleta de pensar sobre el rendimiento máximo es "esfuerzo máximo = resultados máximos". En realidad, no funciona de esa manera en la realidad, pero muchos gerentes todavía creen que sí. Puede que hablen un buen juego sobre "practicar el cuidado personal", pero sus suposiciones fundamentales suelen ser más parecidas a las de un mal orador motivacional de la década de 1980. (Piense: "Sin dolor, no hay ganancia", "Sin agallas, no hay gloria" y "¡Dale el 110%!")

Cuando los gerentes esperan más de 80 horas a la semana de las personas mientras ofrecen yoga los viernes para combatir el estrés, sin querer crean una contradicción tóxica. Es un ejemplo clásico de lo que en psicología llamamos un “ doble vínculo ”: los empleados no pueden hablar sobre la contradicción y no pueden hablar sobre la imposibilidad de hablar sobre ella.

Como resultado, muchos esfuerzos bien intencionados para poner fin a la epidemia de agotamiento en realidad no funcionan. Si crees que los que tienen un rendimiento superior son los únicos culpables del agotamiento, solo terminarás abordando el problema equivocado. Considere la investigación de McKinsey sobre el agotamiento, que mostró que "en los 15 países y en todas las dimensiones evaluadas, el comportamiento tóxico en el lugar de trabajo fue el mayor predictor de los síntomas del agotamiento y la intención de irse por un amplio margen".

Esta vieja mentalidad no solo no produce un alto rendimiento, sino que también crea una espiral descendente de toxicidad que engendra agotamiento y toxicidad. En cambio, lo que necesitamos es una nueva mentalidad de gestión, respaldada por datos, sobre cómo sacar realmente lo mejor de nuestra gente. En lugar de “esfuerzo máximo = resultados máximos”, una fórmula mejor es: “esfuerzo óptimo = resultados máximos”. Menos esfuerzo en realidad puede conducir a más éxito.

La nueva mentalidad gerencial

Esto es lo que realmente funciona: la regla del 85%. La regla del 85% sugiere de manera contraintuitiva que para alcanzar el máximo rendimiento, debe abstenerse de esforzarse al máximo. Operar al 100% de esfuerzo todo el tiempo resultará en agotamiento y, en última instancia, en resultados menos óptimos.

Por ejemplo, cuando a los velocistas se les dice que aceleren al 100% demasiado pronto, terminan corriendo una carrera más lenta en general. Como explica Carl Lewis, quien ganó nueve medallas de oro olímpicas, la noción de “sin dolor, no hay ganancia” es ridícula. Él dice: “Tu entrenamiento debe ser sensato. En muchos casos, es más importante descansar que conducirse hasta el punto del dolor”. El entrenador de Lewis, Tom Tellez, sugiere que el corredor de mayor rendimiento en carreras de velocidad relaje la mandíbula, la cara y los ojos. “No aprietes los dientes”, aconseja. “Si lo hace, esa tensión bajará por todo el cuello y el tronco hasta las piernas”.

Cómo construir un equipo de alto rendimiento, sin agotar a la gente

Cree un tiempo de "listo para el día"

Siempre que sea posible, los gerentes deben establecer un tiempo de "listo para el día". Cuando los gerentes son ambiguos acerca de la duración de los días de trabajo, corren el riesgo de presentar fatiga de decisión, rendimientos decrecientes o incluso obtener rendimientos negativos de sus empleados.

Los gerentes tóxicos ven como imposible establecer una parada dura razonable para el día. Un colega me dijo que su jefe dijo en términos muy claros: "No puedes salir adelante aquí si quieres estar en casa para cenar con tu familia".

Los gerentes transaccionales ven a los empleados tener un tiempo hecho por el día como un mal necesario: "Supongo que debes hacer lo que debes hacer". Dejan que la gente cumpla el horario a regañadientes.

Los gerentes transformacionales insisten en un tiempo razonable para que los empleados dejen el trabajo. Por ejemplo, cuando un nuevo empleado de una firma de capital privado estaba ansioso por causar una buena impresión, se quedó hasta tarde. Después de todo, había sido entrenado en compañías anteriores para esperar felicitaciones por el esfuerzo extra. Pero esta empresa y gerente eran diferentes. Cuando su gerente lo vio todavía sentado en su escritorio después de que todos los demás se habían ido a casa, dijo: “¿Por qué sigues aquí? No nos quedamos hasta tarde aquí a menos que haya una emergencia absoluta. Queremos que estés fresco mañana por la mañana. Por favor, vete a casa.

Pregunta por un poco menos de la capacidad máxima

El esfuerzo y la fatiga pueden generar confusión en las personas respecto a la calidad de su desempeño. Las personas pueden confundir la percepción del máximo esfuerzo con lo que realmente produce los máximos resultados. Sin embargo, el mayor esfuerzo no siempre equivale al mayor rendimiento. Los gerentes pueden aprovechar esto invitando a los miembros del equipo a trabajar un poco por debajo de lo que perciben como su capacidad máxima.

Para ayudar a entrenar a los empleados para que alcancen y permanezcan en este punto ideal, los gerentes pueden preguntar: "¿Cómo se siente estar al 100% de intensidad?" y luego continúa con: "¿Cómo puedes mantener esto más cerca del nivel del 85%?" Este tipo de nivel percibido de esfuerzo es un concepto que se usa en la rehabilitación física para prevenir la fatiga latente u oculta, pero también lo pueden usar los gerentes para ayudar a sus empleados a permanecer en su punto óptimo (vea la siguiente figura).

Acción sin esfuerzo. Este diagrama muestra la relación entre el esfuerzo y los resultados. El eje x muestra el tiempo dedicado al trabajo. El eje y muestra el rendimiento. Una curva de campana muestra que más allá de cierto punto, más esfuerzo no produce un mejor rendimiento. Sabotea nuestro desempeño. La primera mitad de la curva, cuando aumentan tanto el rendimiento como el tiempo dedicado al trabajo, el esfuerzo se identifica como esfuerzo. En la parte superior de la curva, donde el rendimiento alcanza su punto máximo, es cuando uno debe descansar. Más allá de este punto, a medida que continúa el tiempo dedicado al trabajo, el rendimiento comienza a disminuir y el esfuerzo se identifica como sobreesfuerzo. Fuente: Effortless, por Greg MickKeown, 2021.

Ver más gráficos HBR en Datos e imágenes

Pregunte "¿cómo puedo hacer que su trabajo sea más estresante de lo que debe ser?"

Por lo general, los mejores empleados ya están motivados por sí mismos, por lo que administrarlos como todos los demás solo los agotará, lo que los llevará a convertirse en un riesgo de fuga. Un estudio del Centro de Inteligencia Emocional de Yale y la Fundación Faas de más de 1,000 empleados de EE. UU. encontró que el 20% de los empleados informaron estar altamente comprometidos y tener un alto agotamiento.

Este “grupo comprometido-agotado” estaba apasionado por su trabajo, pero también tenía un alto nivel de estrés y frustración. Estos fueron los empleados con el mayor riesgo de renunciar a sus trabajos, más alto incluso que los empleados no comprometidos. Esto sugiere que las empresas pueden perder a sus empleados más capaces no por falta de compromiso, sino por sus altos niveles de estrés y agotamiento.

Para evitar esto, los gerentes pueden hacerles a sus mejores empleados una pregunta simple pero poderosa: "¿Cómo puedo hacer que su trabajo sea más estresante de lo que debe ser?" — y luego tomar las medidas necesarias para mejorar la situación.

Fomentar decisiones correctas en un 85%

Cuando tome decisiones en equipo, no presione por "100% perfecto". Hágales saber a las personas cuándo es aceptable una decisión correcta en un 85%.

La investigación ha descubierto dos tipos distintos de perfeccionistas. El primero son los perfeccionistas que “ buscan la excelencia ”: personas que mantienen altos estándares para sí mismos y para los demás. El segundo tipo son los perfeccionistas que “evitan el fracaso”: personas que están constantemente ansiosas de que su trabajo no sea suficiente o adecuado, que temen perder la estima de los demás si no logran alcanzar la perfección.

Pedir decisiones correctas en un 85% elimina la presión innecesaria de los empleados de mayor rendimiento y hace que su equipo avance, en lugar de esperar la decisión correcta en un 100% antes de actuar.

Cuidado con el lenguaje de alta presión

Como gerente, es vital tener en cuenta el lenguaje que usa cuando se comunica con su equipo. El uso de términos de alta presión como "Lo antes posible", "NECESITO" o "URGENTE" en correos electrónicos o reuniones puede generar estrés y presión excesivos para los miembros de su equipo.

Para evitar esto, es esencial fomentar una comunicación abierta sobre los plazos reales, las razones detrás de ellos y las posibles compensaciones. En lugar de esperar que los empleados siempre estén de acuerdo con cada solicitud, considere preguntarles: "¿A qué necesita decir no para decir sí a esto?" Al otorgar autonomía en la elección de sus proyectos, puede asegurarse de que sus empleados estrella mantengan altos niveles de rendimiento y, al mismo tiempo, evite el agotamiento.

Terminar las reuniones 10 minutos antes

Un gerente compartió esto conmigo recientemente: "Si puede ser cualquier tipo de gerente, sea del tipo que termina la reunión temprano". Me pareció divertido y verdadero.

Muchos empleados todavía sienten que viven la vida de "Acercar, comer, dormir, repetir" que era tan común durante la pandemia. Ciertamente, ahora se llevan a cabo muchas más reuniones en video que nunca. Y sabemos que el video “agota la mente y el cuerpo humanos” más rápido que las reuniones en persona o simplemente hablar por teléfono.

La investigación del Laboratorio de Factores Humanos de Microsoft descubrió que nuestro cerebro funciona de manera diferente cuando tomamos descansos de 10 minutos entre reuniones. Ese pequeño descanso evita que se acumule el estrés, mientras que las reuniones consecutivas disminuyen la capacidad de las personas para concentrarse y participar.

Los investigadores pidieron a 14 personas que participaran en reuniones por video mientras usaban un equipo de electroencefalograma (EEG) para monitorear su actividad cerebral. Cada persona participó en dos tipos diferentes de sesiones de reunión. El primer día, asistieron a cuatro reuniones consecutivas sin descansos entre ellas. Otro día, las reuniones tenían descansos de 10 minutos entre ellas. Esto es lo que mostraron los EEG:

Tu cerebro en las reuniones: sin pausas y con ellas. Un dibujo lineal en la parte superior del gráfico muestra a una persona de perfil, con una gorra ajustada cubierta con electrodos. El pie de foto dice, gorra EEG para monitorear la actividad eléctrica en el cerebro. Ocho imágenes a continuación muestran escaneos EEG de empleados de Microsoft que asistieron a cuatro reuniones consecutivas sin tomar descansos, en comparación con los escaneos EEG de empleados que tomaron descansos breves entre las reuniones. Las imágenes representan la actividad beta promedio entre los sujetos de investigación durante las cuatro reuniones. La cantidad de estrés experimentado por los empleados durante cada reunión se indica mediante un espectro de colores que sombrean las áreas del cerebro. Los escáneres cerebrales de aquellos que no tomaron descansos entre reuniones muestran niveles crecientes de estrés, mientras que los escaneos de aquellos que tomaron descansos entre reuniones muestran niveles bajos continuos de estrés. Fuente: Microsoft WorkLab y Brown Bird Design.

Ver más gráficos HBR en Datos e imágenes

Los colores más fríos en la representación visual indican niveles más bajos de estrés por tener descansos entre las reuniones. Sin embargo, aquellos que se vieron privados de los descansos experimentaron un aumento gradual en la actividad de las ondas beta, lo que indica una acumulación de estrés con el tiempo, como lo muestra un cambio en los colores de frío a caliente en la imagen. El gráfico representa la diferencia relativa en la actividad beta entre las condiciones de descanso y no descanso al comienzo de cada reunión.

Al finalizar las reuniones 10 minutos antes, los gerentes pueden ayudar a mantener a sus empleados fuera del "cerebro rojo" y mantenerlos en el "cerebro azul", donde pueden pensar mejor.

Establezca su propio nivel de intensidad al 85%

Es importante que los gerentes también establezcan sus propias mentes al 85% de intensidad para modelar a su equipo que está bien no estar estresado todo el tiempo. Cuando los gerentes dicen que los empleados no deben trabajar hasta altas horas de la noche o los fines de semana, pero luego envían correos electrónicos a las 2 am del domingo por la mañana, sus acciones hablan más que sus palabras.

Las investigaciones muestran que los empleados buscan señales en sus jefes mucho más de lo que muchos gerentes creen. En un hallazgo curioso, los investigadores encontraron que los babuinos miran a su "jefe" macho alfa cada 20 a 30 segundos, y los humanos pueden no ser tan diferentes. Por lo tanto, si va a escribir correos electrónicos tarde y los fines de semana, al menos prográmelos para que se envíen a las 9 a. m. del lunes por la mañana.

...

La regla del 85% puede parecer contraria a la intuición. Sin embargo, en este momento de agotamiento continuo y persistente, tiene el poder de la relevancia. Como ha escrito el Dr. Stephen Ilardi, psicólogo de la Universidad de Kansas : “Los seres humanos nunca fueron diseñados para el ritmo de vida frenético, mal alimentado, sedentario, interior, privado de sueño, socialmente aislado y frenético del siglo XXI”.

Ciertamente, podemos hacerlo mejor. Los gerentes que adoptan la regla del 85% como su nueva forma de pensar pueden ayudar a reducir este frenesí mientras mejoran el desempeño de su equipo.

Lea más sobre Toma de decisiones organizacionales o temas relacionados Gestión de personas y Productividad personal

Greg McKeown es el autor de los bestsellers del New York Times Effortless: Make It Easier to Do What Matters and Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less y el presentador del popular podcast What's Essential. Es el fundador de The Essentialism Academy. Greg hizo su trabajo de posgrado en Stanford. Conecta @GregoryMcKeown.