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3 pasos para crear e implementar una estrategia de los grupos de interes

Por Darrell Rigby, Zach First y François Faelli 

Empresa y sociedad

Harvard Business Review

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Resemen. Tres años después de que Business Roundtable instara a las empresas a abandonar un enfoque singular en maximizar el valor para los accionistas y, en su lugar, esforzarse por generar valor para todas las partes interesadas, muchos líderes corporativos aún se muestran reacios a hacerlo. Las razones incluyen temores de ser atacados por extremistas que consideran que el capitalismo de las partes interesadas ha despertado y preocupaciones de que crear e implementar una estrategia de partes interesadas es imposiblemente difícil. Pero incluso los economistas conservadores como Milton Friedman entendieron la importancia de atender los intereses de las partes interesadas clave. Y este artículo muestra cómo las organizaciones pueden crear e implementar estrategias que maximicen el valor neto producido para las partes interesadas.

En 2019, Business Roundtable esencialmente declaró el final de la era en la que el final de todas las grandes corporaciones era maximizar el valor para los accionistas. En cambio, declaró que las empresas deben atender a todas las partes interesadas que impactan materialmente y se ven afectadas por sus actividades comerciales: clientes, empleados, proveedores, comunidades e inversores.

Pero esta noción continúa presentando desafíos que hacen que muchos líderes empresariales se muestren reacios a adoptar el capitalismo de partes interesadas. Una es que los extremistas siguen sugiriendo que las estrategias de las partes interesadas no son más que un altruismo despierto, que no debería preocupar a las corporaciones. Una segunda es que el capitalismo de las partes interesadas requiere que una empresa comprenda cómo interactúan todas las partes interesadas y construya y administre un sistema que genere más valor para todos.

En el primer caso, los extremistas se equivocan. En el segundo, este artículo mostrará cómo las organizaciones pueden crear e implementar una estrategia de partes interesadas personalizada.

No caridad

Contrariamente a los temores de algunos extremistas, las estrategias de las partes interesadas no son altruismo caritativo. No transfieren valor fuera de la empresa, disminuyendo el valor del negocio. Todo lo contrario, son francamente darwinianos. La mayoría de la gente recuerda a Charles Darwin por popularizar el concepto de "supervivencia del más apto", ampliamente utilizado para justificar comportamientos brutalmente competitivos. A menudo se olvida la observación de Darwin de que los equipos cohesivos y colaborativos generalmente superan a los grupos de individuos egoístas y conflictivos. Él creía que las ventajas se derivan principalmente de la confianza que los miembros del grupo sienten entre sí, lo que les ayuda a innovar para el mayor beneficio a largo plazo de todos.

Incluso Milton Friedman, el gran campeón de los mercados libres, adoptó una buena estrategia de partes interesadas. Sí, a Friedman le preocupaba que el gasto excesivo en causas benéficas perjudicara el desempeño de las empresas y el capitalismo. Pero también reconoció la importancia de que los ejecutivos entiendan el impacto de los gastos en las partes interesadas clave. En su famoso ensayo del New York Times de 1970, Friedman escribió sobre el ejecutivo corporativo:

En la medida en que sus acciones elevan el precio para los clientes, está gastando el dinero de los clientes. En la medida en que sus acciones reduzcan los salarios de algunos empleados, está gastando su dinero... [E]s bien puede ser de interés a largo plazo para una corporación que es un importante empleador en una comunidad pequeña dedicar recursos para brindar servicios a esa comunidad. comunidad o a mejorar su gobierno. Eso puede facilitar la atracción de empleados deseables, puede reducir la factura salarial o disminuir las pérdidas por hurto y sabotaje o tener otros efectos valiosos.

Friedman consideró que todos estos gastos estaban completamente justificados en el propio interés de la empresa. Y subrayó que las empresas deben “ganar tanto dinero como sea posible mientras se ajustan a las reglas básicas de la sociedad, tanto las plasmadas en la ley como las plasmadas en la costumbre ética”.

El desafío de la complejidad

Si el propósito de una empresa es crear valor para su sistema de partes interesadas, entonces sus ejecutivos deberían poder medir y gestionar el progreso hacia ese propósito. Esto es un desafío en sistemas que son tan complejos como los sistemas comerciales. Las empresas y sus partes interesadas interactúan entre sí y con su entorno de formas que son importantes de entender y gestionar, pero difíciles de cuantificar y predecir. Los empleados altamente comprometidos, por ejemplo, pueden mejorar la satisfacción del cliente, lo que a su vez acelera el crecimiento rentable, beneficiando a los accionistas, proveedores, comunidades y los propios empleados. Pero los efectos varían significativamente en diferentes empresas, culturas y condiciones económicas. Además, pueden tardar meses o años en desarrollarse.

En lugar de aceptar esta realidad compleja y trabajar para medirla y administrarla de manera más efectiva, algunos gerentes han optado por un pensamiento simplista. Esperan que se pueda administrar un sistema complejo de partes interesadas centrándose en la creación de valor para una sola parte interesada, que podría ser empleados, clientes, ambientalistas o algún otro componente. La mayoría de las veces continúan fijándose en el que es más fácil de medir y controlar: los accionistas.

En nuestro artículo reciente de la revista HBR, brindamos evidencia de que el pensamiento simplista es arriesgado y que se puede lograr un propósito superior. Explicamos cómo las estrategias de las partes interesadas crean un valor superior para todo el sistema empresarial, lo que aumenta el valor para la empresa y para la sociedad. También describimos un enfoque práctico basado en datos para diseñar, medir e implementar un sistema que genere tanto valor para las partes interesadas que ayudarán a la empresa a lograr su propósito.

Este enfoque tiene tres pasos.

1. Explora perspectivas externas.

Ahora hay una plétora de organizaciones que rastrean el valor total de las partes interesadas que producen las empresas y el valor que generan para los grupos de partes interesadas individuales. Las agencias calificadoras independientes como el Instituto Drucker, Just Capital y el Proyecto Embankment para el Capitalismo Inclusivo ofrecen análisis sofisticados de las complejas relaciones entre los intereses de las partes interesadas.

2. Vaya más allá de las clasificaciones de terceros.

Estas organizaciones externas asignan el mismo peso a todas las partes interesadas de todas las empresas y se basan únicamente en datos disponibles públicamente. Dado que un tamaño no sirve para todos, debe reforzar dichos datos externos con conocimientos internos y obtener una comprensión de las interdependencias entre la combinación particular de partes interesadas de su empresa.

Armado con eso, desarrolle una estrategia clara para las partes interesadas. Aclare el propósito de su empresa, establezca criterios para evaluar el progreso hacia su consecución, establezca prioridades entre las partes interesadas y desarrolle planes de acción que reconozcan las complejas interdependencias entre ellos. La estrategia debe apuntar a crear beneficios mutuos para todos ellos y aumentar el valor neto del sistema colectivo.

3. Mantener la nueva estrategia.

Aquí hay algunas acciones que los líderes pueden tomar.

Cree una cultura que adopte la estrategia de las partes interesadas.

Educar a la junta y tal vez cambiar su composición para que represente mejor a los diferentes grupos de partes interesadas. Considere cambiar las métricas y las recompensas para los gerentes.

Diseñar nuevas estructuras y procesos organizativos.

Establezca un pequeño centro de excelencia para ayudar a guiar la estrategia de las partes interesadas y hacer un seguimiento de los resultados. Inicie equipos ágiles multifuncionales para buscar formas de generar beneficios mutuos para diferentes grupos de partes interesadas; por ejemplo, involucre a expertos en tecnología para mejorar los productos para los clientes y al mismo tiempo reducir las tareas tediosas o peligrosas para los empleados.

Los posibles nuevos procesos incluyen requerir que las unidades comerciales comiencen sus revisiones comerciales trimestrales con descripciones de sus tendencias y objetivos de creación de valor; exigir que las propuestas de inversión incluyan proyecciones de su impacto en diferentes grupos de partes interesadas; desarrollar mejores formas de recopilar comentarios sobre las necesidades, la satisfacción y las frustraciones de las partes interesadas; y cambiar la estrategia de comunicación para atraer a los segmentos de partes interesadas correctos.

Los ejecutivos están descubriendo que las estrategias de las partes interesadas no son ni altruistas ni poco realistas y complejas. Pueden diseñarse e implementarse de manera que aumenten el valor para todas las partes interesadas, incluidos los accionistas.

Incluso los maximizadores de ganancias incondicionales están migrando hacia las estrategias de las partes interesadas. El minorista británico Next, por ejemplo, persigue un objetivo conjunto : maximizar el valor para los accionistas y, al mismo tiempo, aumentar el valor para sus partes interesadas no financieras. Algunos llaman a esto una estrategia de accionistas ilustrada, pero una estrategia de accionistas con cualquier otro nombre sigue siendo un paso decidido en la dirección correcta. Y cada paso genera mayor evidencia y confianza de que las estrategias de las partes interesadas no son simplemente aspiraciones dignas; tienen un sólido sentido comercial.

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Darrell Rigby es socio de la oficina de Boston de Bain & Company. Dirige la práctica empresarial ágil global de la firma. Es autor de Winning in Turbulence y coautor de Doing Agile Right: Transformation Without Chaos (Harvard Business Review Press, 2020).

Zach First es socio en la oficina de Los Ángeles de Bain & Company. Dirige el trabajo de estrategia de las partes interesadas de la empresa. De 2016 a 2022 fue director ejecutivo del Instituto Drucker. @DrZfirst

François Faelli es un socio principal de Bain & Company con sede en Bruselas. Dirige los esfuerzos ambientales, sociales y de gobierno (ESG) de Bain en todo el mundo y es miembro del equipo de gestión global de la empresa. También es profesor de estrategia en la Solvay Business School de Bruselas.