Doxa 1661

Los enfoques más exitosos para liderar el cambio organizacional

Por Débora Rowland, miguel thorley, y Nicole Brauckman

Gestión del cambio

Harvard Business Review

#Doxa #enfoque #líder #éxito #cambio #organización #gestión #estrategia #riesgo #rutina #sistema #óptima

Resumen. Cuando se les asigna la tarea de implementar un cambio organizacional a gran escala, los líderes a menudo prestan demasiada atención al qué del cambio, como una nueva estrategia de organización, modelo operativo o integración de adquisiciones, y no al cómo, la forma particular en que abordarán dichos cambios. Tal falta de atención al cómo viene con el mayor riesgo de que las viejas rutinas se utilicen para llegar a nuevos lugares. Cualquier enfoque de cambio "predeterminado" e incuestionable puede conducir a una gran cantidad de acción activa, pero no a una transformación genuina del sistema. A través de su práctica e investigación, los autores han identificado las formas óptimas de concebir, diseñar e implementar un cambio organizacional exitoso.

La gestión de cambios a gran escala, complejos y a largo plazo tiene la reputación de no generar los beneficios esperados. Una razón principal de esto es que los líderes generalmente no consideran cómo abordar el cambio de una manera que coincida con su intención.

Considere a Ling Yen*, un cliente nuestro y director financiero de una empresa de fabricación industrial. Se sentó con su equipo de liderazgo, consciente de que la decisión de la junta de establecer una organización global para las funciones especializadas de la empresa no les sentaría bien. Habían pasado por dos reestructuraciones globales en los últimos cuatro años, con un éxito mixto. Esos cambios habían requerido un sinfín de informes de gobernanza a la sede central, así como conjuntos de herramientas e implementaciones que las empresas locales, cansadas del cambio, encontraban solo parcialmente relevantes. Ling Yen decidió que no podía pedirle a su gente que volviera a pasar por ese tipo de cambio. ¿Cómo podría abordar este cambio de una manera diferente, sostenible y con menos esfuerzo?

Cuando les preguntamos a los líderes en qué piensan cuando deciden cómo realizar cualquier cambio organizacional importante, a menudo tienen dificultades para responder. Con demasiada frecuencia, su atención se centra en el qué del cambio, como una nueva estrategia de organización, modelo operativo o integración de adquisiciones, no en el cómo, la forma particular en que abordarán dichos cambios. Tal falta de atención al cómo viene con el mayor riesgo de que las viejas rutinas se utilicen para llegar a nuevos lugares.

Cualquier enfoque de cambio “predeterminado” que no se cuestione puede conducir a una gran cantidad de acciones, pero no a una transformación genuina del sistema. A través de nuestra práctica e investigación, hemos identificado las formas óptimas de concebir, diseñar e implementar cambios organizacionales exitosos.

Cuatro enfoques de cambio

Nuestro marco de enfoques de cambio, compuesto por cuatro enfoques distintos para el cambio, guía a los líderes a través de sus opciones, ayudándolos a evaluar qué modelo usan actualmente y a tomar decisiones sobre el enfoque óptimo a seguir. Esto a menudo requiere un cambio en la actitud y habilidad de liderazgo.

• Cambio de directiva: la alta dirección prescribe una serie de pasos y recetas estrictamente controlados, quienes son los únicos que deciden la dirección del cambio (el qué) y la forma de llegar allí (el cómo). Existe un control estricto sobre lo que se debe hacer, el cambio se dirige a través de programas ordenados y se exige aceptación. Hay un desarrollo de capacidad mínimo y las comunicaciones están en modo de "transmisión" unidireccional. La mentalidad predominante del líder es “Puedo gestionar el cambio”. A Ling Yen, esto le sonaba familiar.
• Cambio autoensamblado: si bien la alta dirección tiene una definición clara de la dirección del cambio, la implementación (incluida l a adaptación) se delega en gran medida a la dirección local. En este enfoque, verá una proliferación de herramientas, plantillas y talleres para iniciar el cambio y, aunque estas actividades se siguen de cerca, se pasa por alto su impacto. Puede haber algún desarrollo de capacidad mínimo dirigido por los proveedores de herramientas/iniciativas (p. ej., una oficina central de gestión de programas). La mentalidad predominante del líder es "lanzar lo suficiente y algo se mantendrá". Ling Yen realmente sintió que su ansiedad aumentaba cuando leyó esto.
• Cambio magistral: la dirección del cambio se dirige a través de la alta dirección y se mantiene de manera consistente en toda la organización, y los líderes dedican mucho tiempo y energía a un compromiso y diálogo de alta calidad con múltiples partes interesadas para refinarlo. Dentro de este marco claramente definido, la alta dirección le da a la gente la libertad de implementar lo que mejor les parezca y los apoya con un desarrollo significativo de la capacidad de cambio. Se establecen redes formales y coordinadas para difundir el aprendizaje. La mentalidad predominante del líder es “Confío en mi gente para resolver las cosas conmigo”. Ling Yen sintió alivio al considerar esta opción ("¡Si tan solo!", Dijo).
• Cambio emergente: los líderes tienen una intención rectora y una dirección flexible, pero dentro de este marco expansivo, solo unas pocas " reglas duras " rigen las acciones de los involucrados en el cambio. En lugar de tener un gran plan fijo, los líderes enfocan su acción en algunos puntos críticos y dejan espacio para la experimentación y el aprendizaje a partir de circuitos de retroalimentación rápidos. El cambio se mueve paso a paso, y los líderes se mantienen alertas y receptivos a los cambios dinámicos en el entorno. La mentalidad predominante del líder es “Solo puedo crear las condiciones para el cambio”. Ling Yen sintió que la complejidad técnica de su función tributaria podría verse comprometida si se seguía este enfoque, al menos por ahora.

Ver más gráficos HBR en Datos e imágenes

En cuatro rondas de investigación a lo largo de dos décadas, hemos encontrado que los dos enfoques de cambio más presentes en el cambio exitoso de gran magnitud son magistrales y emergentes. Masterful estuvo particularmente presente en el cambio exitoso a largo plazo, emergente en el cambio a ritmo. Por el contrario, el cambio directivo y de autoensamblaje están más presentes en historias de bajo éxito en cambios complejos, y el autoensamblaje se relaciona negativamente con los resultados del cambio en todas las circunstancias. Estos enfoques simplistas, si bien son los más dominantes en nuestra investigación, no son suficientes en el mundo dinámico e interconectado de hoy.

Así es como los líderes empresariales pueden usar el marco de enfoques de cambio para avanzar hacia los dos modos de implementación más correlacionados con el éxito.

Cambio magistral en acción

Después de conocer los cuatro enfoques de cambio, Ling Yen estaba considerando probar un cambio magistral y trabajó para obtener el apoyo de la junta directiva:

Debido a mi propio agotamiento, me resultaba difícil crear el espacio para pensar de manera diferente. También sentí una responsabilidad personal de guiar a mi gente de cerca para contener su ansiedad y asegurarnos de que pudiéramos mejorar en el cambio. Expresé mis preocupaciones a los miembros de mi junta y estuve de acuerdo en que, siempre que se cumplieran los principios organizacionales generales y los beneficios en el caso de negocios, apoyarían un enfoque diferente para el cambio.

Así es como Ling Yen puso en práctica el enfoque de cambio magistral:

1. Mencionar lo que había sido difícil en los cambios a gran escala anteriores y acordar conscientemente qué hacer de manera diferente con su equipo. El hecho de que Ling Yen hablara sobre su propia duda llevó a su equipo a ser abierto sobre las suyas. Esa franqueza los ayudó a comenzar a formar una estrategia: “Nos dimos cuenta de que en el enfoque único anterior en la entrega y en hacer lo que nos dijo la oficina de gestión de proyectos global, habíamos dejado de hablar con las personas más afectadas. Eso tenía que cambiar”, nos dijo Ling Yen.
2. Luego, su equipo dedicó importantes recursos a descubrir y comprender a sus partes interesadas y redes, utilizando el pensamiento de diseño. ¿Qué querían las partes interesadas y cómo les gustaría trabajar? ¿Cómo podrían compartir la carga de este complejo proyecto? “Así como la junta me confiaba un nuevo enfoque, también confiábamos en los demás. Esto fue una revelación y nos permitió decidir dónde poner nuestro esfuerzo y dónde no”. Una comprensión más profunda llevó a su equipo a tomar nuevas medidas adicionales.
3. Luego invirtieron significativamente en iniciativas dedicadas al desarrollo de habilidades de cambio, incluida la celebración de conversaciones que se mantuvieron debajo de la superficie para detectar y trabajar con problemas sistémicos a medida que surgían en lugar de después del evento. También analizaron las fuerzas subyacentes que apoyarían o dificultarían el cambio; por ejemplo, es posible que la función fiscal de la empresa ahora tenga que pagar un precio por el cambio.
4. Relajaron el control y crearon un lugar para el aprendizaje. Anteriormente, en el cambio de directivas, habían estado dedicando un tiempo excesivo solo a monitorear y administrar el programa y no escuchar sobre el aprendizaje que estaba ocurriendo. La respuesta de este enfoque fue que “nadie nos escucha” y “la mano izquierda no sabe lo que hace la mano derecha”, en otras palabras, la gente se sentía ignorada. Ahora, al incluir a las partes interesadas, crearon redes de aprendizaje formales que retroalimentaban regularmente lo que era necesario ajustar para que el cambio obligatorio en su función fuera efectivo.

Estos cambios básicos marcaron una gran diferencia. Si bien la solución de cambio, la reestructuración, se estableció desde arriba, las personas se sintieron más comprometidas y se apropiaron del cambio. Las ideas creativas sobre cómo hacer que el modelo funcione fluyeron de las geografías locales. El proyecto se entregó porque los líderes confiaron en su gente para resolver las cosas con ellos.

Cambio emergente en acción

Otro cliente nuestro, una organización benéfica, vio caer su principal fuente de ingresos en un 47 % debido al cierre de sus tiendas minoristas físicas durante la pandemia de Covid. Antes de la pandemia, las tiendas se administraban regionalmente con un conjunto estándar de principios operativos. Todo esto estaba a punto de cambiar. En una reunión crítica de la junta directiva, acordaron utilizar a sus voluntarios como recurso. Así es como Julian, el director de la organización benéfica, adoptó un enfoque de cambio emergente:

1. Julian estableció una intención vaga que unió a todo el sistema; en este caso, detener la caída de los ingresos se había convertido en la prioridad número uno. La emergencia requiere un "asunto maduro" de alineación, pero la solución no está predeterminada (como lo fue en el caso de Ling Yen).
2. Era hora de experimentar y utilizar la pasión y energía de los miles de voluntarios que trabajaron con la organización. El consejo de administración de Julian acordó específicamente que tenían que crear un entorno de gran confianza y confiar en la experiencia de los voluntarios en la gestión de tiendas minoristas y escuchar sus ideas.
3. El cambio emergente no es libre para todos, por lo que acordaron que debería haber un conjunto mínimo de principios (es decir, "reglas estrictas") dentro de los cuales se podría ajustar la oferta minorista física: a) Sin nuevas obligaciones financieras o contractuales. b) El espacio comercial se puede utilizar para cualquier cosa que contribuya a la generación de ingresos. c) Los equipos de proyecto publican su aprendizaje en la plataforma nacional de intercambio de conocimientos.
4. Julian fomentó condiciones de conectividad y bucles de retroalimentación rápidos. Organizada previamente en bolsillos regionales, la tecnología permitió que la red de voluntarios colaborara a nivel nacional. Esta red proporcionó información valiosa sobre cómo funcionaba el comercio minorista en su conjunto. Después de un foro inicial de generación de ideas, comenzaron a formarse redes más pequeñas en torno a ideas sobre lo que podría detener la disminución de los ingresos. “Fue increíble”, dijo Julián. “Se sintió como si hubiéramos desbloqueado y liberado una enorme ola de energía que estaba dispuesta a cualquier cosa”.
5. Julian se comprometió con la periferia y permitió la diferenciación. Sin un control administrado formal pero siguiendo las "reglas estrictas", los talleres ahora estaban siendo probados y evaluados en función de sus ideas sobre lo que funcionaría en su área específica. Surgieron ideas diferenciadoras para contextos urbanos versus rurales y resultaron impactantes. Los voluntarios también habían creado espacios seguros para que la gente viniera y conociera y aprendiera sobre la organización benéfica, lo que llevó a relaciones de donantes a más largo plazo.

Julian resumió perfectamente este enfoque del cambio: "Solo podemos crear el espacio y el permiso para que ocurra el cambio; el resto depende de los demás".

Cómo abordar el cambio

Así es como los líderes pueden implementar el marco de enfoques de cambio en sus organizaciones:

• Comience por determinar su intención de cambio. En líneas generales, ¿qué generará el cambio? ¿Qué tan complejo será este cambio? Considere su escala, horizonte temporal e impacto en diferentes partes interesadas y áreas de la organización, así como cuántas variables requerirán cambios.
• Utilice el marco de enfoques de cambio para diagnosticar los enfoques actuales y pasados ​​y lo que podría ser necesario ahora. Hemos encontrado que el cambio magistral está más relacionado con el éxito en el cambio a largo plazo, y que el cambio emergente es adecuado para cuando necesita que el cambio suceda rápidamente.
• Vuelve a tu intención. Si su cambio requiere una transformación profunda en las creencias subyacentes y nuevas formas de trabajar en contextos complejos, es más que probable que una combinación de enfoques de cambio magistral y emergente sea la más exitosa.
• Si hay una brecha entre la forma en que aborda el cambio actualmente y los enfoques que más necesita ahora, investigue las mentalidades de liderazgo subyacentes que podrían necesitar ajustes.
• Comunique su decisión consciente sobre el enfoque de cambio de manera clara y consistente a su organización. La forma en que planea llevar a cabo el cambio es de igual importancia que de qué se tratará el cambio. Obtenga comentarios de su organización a medida que implementa el cambio para mantener su honestidad y la de su equipo. Pregunte: "¿La forma en que abordamos el cambio ahora se siente genuinamente diferente?" Mantén un enfoque curioso.
• Desarrolle la alfabetización y la capacidad de cambio ampliamente dentro de su organización: no es solo usted quien necesita conocer estos enfoques de cambio.

...

El primer paso para ser un líder de cambio exitoso es ser consciente de las opciones de implementación de cambios disponibles para usted. Luego, tome una decisión reflexiva e intencional sobre qué enfoque tomar y manténgase consistentemente con esa elección a lo largo de la implementación.

* Los nombres han sido cambiados a lo largo.

Lea más sobre Gestión del cambio o temas relacionados Transformación organizacional y Motivación de personas

Deborah Rowland es coautora de Sustaining Change: Leadership That Works, Still Moving: How to Lead Mindful Change y Still Moving Field Guide: Change Vitality at Your Fingertips. Ha liderado personalmente el cambio en Shell, Gucci Group, BBC Worldwide y PepsiCo y fue pionera en la investigación original en el campo, aceptada como artículo en la Academy of Management de 2016 y la European Academy of Management de 2019. Thinkers50 Radar fue nombrada como una de las generaciones de pensadores de gestión que cambiaron el mundo de los negocios en 2017, y está en la lista de pensadores más influyentes de recursos humanos de 2021. Es Graduada de Primera Clase en Arqueología y Antropología de la Universidad de Cambridge.

Michael Thorley es un contador calificado, psicoterapeuta, entrenador psicológico ejecutivo y supervisor de entrenadores que integra todas las modalidades para crear un enfoque único. Combinando su amplia experiencia en la gestión de cuentas de pérdidas y ganancias y el desarrollo de enfoques que combinan enfoques de gestión "duros" y "más suaves", trabaja como director no ejecutivo y asesor de muchas organizaciones diferentes en todo el mundo que desean generar un nuevo perspectiva sobre el cambio.

Nicole Brauckmann se enfoca en ayudar a organizaciones e individuos a crear las condiciones para que se desarrolle un cambio emergente exitoso. Como ejecutiva y consultora, ha trabajado para generar cambios complejos a gran escala en diferentes industrias, incluidas la energía, la ingeniería, los servicios financieros, los medios y las organizaciones sin fines de lucro. Tiene un doctorado en la Facultad de Filosofía de la Universidad Westfaelische Wilhelms de Muenster y pasó varios años en investigación académica y enseñanza en la Escuela de Negocios de la Universidad de San Diego.