Doxa 1660

El renacimiento del software como servicio

Por Frank V. Céspedes y Jacco Van Der Kooij

Tecnología y Análitica

Harvard Business Review

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Resumen. Los modelos de ventas tradicionales se centran en la adquisición de clientes y las métricas de "embudo" o "canalización" que dominan las conversaciones sobre ventas. Pero este enfoque se queda corto cuando se aplica a un negocio de ingresos recurrentes, donde el ciclo de vida del cliente se parece más a una pajarita que a un embudo: en un modelo de suscripción, la mayoría de los ingresos tienen lugar fuera del embudo de marketing. Históricamente, muchos mercados B2B se construyeron sobre productos con costos iniciales elevados y una cultura de desarrollo comercial centrada en compradores con presupuestos suficientemente amplios.

Durante años, el software de suscripción como servicio (SaaS) fue el modelo comercial de más rápido crecimiento para los empresarios e inversores tecnológicos. El índice de capital de SaaS alcanzó su punto máximo en 2021, se derrumbó meses después y, para fines de 2022, las empresas de capital de riesgo recaudaron su monto más bajo en una década. Pero las razones de ese auge y caída no se han analizado adecuadamente, y las implicaciones son lecciones para otras empresas para las que un modelo de suscripción es una parte clave de los planes de crecimiento.

Los negocios de suscripción crecieron más del 300 % entre 2012 y 2018, unas cinco veces más rápido que los ingresos de las empresas S&P-500. Después de la pandemia de Covid-19, las ofertas de SaaS se están elevando en el mercado a medida que las empresas alientan a las empresas a agregar ofertas de suscripción a sus líneas de productos principales. Este artículo analiza por qué creció el modelo, por qué colapsó en el sector tecnológico y las lecciones para el crecimiento a través de ese enfoque.

La historia de SaaS

SaaS creció tanto por razones de oferta como de demanda. Dado que la tecnología de la nube permitió a las empresas proporcionar suscripciones de software a bajo precio, a menudo a través de un enfoque de precios "freemium", esas empresas necesitaban un modelo de adquisición de clientes de bajo costo. El modelo SaaS, con vendedores jóvenes y con menos experiencia, redujo los costos de contratación y compensación en comparación con el modelo de software empresarial tradicional. Con una fuerza de ventas interna que realiza llamadas salientes pero no visitas en persona, el modelo también redujo los gastos administrativos, de viajes y entretenimiento. Las empresas podían hacer esto porque durante algunos años el marketing digital fue un método rentable de generación de prospectos y su propuesta de valor central simplificó la tarea requerida de los vendedores novatos: “Ahora paga $ 1-2 millones por su solución tecnológica:

Por el lado de la demanda, los clientes se sentían cada vez más cómodos con las interacciones remotas con los proveedores, mientras que las capacidades de búsqueda previa a la venta y las demostraciones en línea facilitaron este enfoque de compra. Mientras tanto, en una era prolongada de bajas tasas de interés y abundante capital de inversionistas, la economía de tierra y expansión inherente a este enfoque permitió que muchas empresas de SaaS crecieran sin tener en cuenta la rentabilidad a corto plazo. La pandemia requirió más interacciones en línea e infló temporalmente el crecimiento de muchas empresas basadas en suscripción.

Un ejemplo bien conocido es Peloton: en 2020, en el apogeo de la pandemia y el crecimiento de su servicio de acondicionamiento físico por suscripción (y una valoración de $ 50 mil millones), el fundador y entonces director ejecutivo, John Foley, enfatizó la "gran oportunidad [y] cuando dices 'normalizar saliendo de Covid, 'no vemos eso'. Menos de dos años después, Foley fue reemplazado como director ejecutivo, la valoración era menos de 1/10 de lo que era en 2020, los despidos eran una ocurrencia en serie y la empresa necesitaba un préstamo de $750 millones en 2022 "para fortalecer el balance general". Pero no fue solo Peloton: sea testigo de caídas similares, despidos y pronósticos de crecimiento revisados ​​en Shopify, DocuSign, Salesforce y otros que dependen de un modelo de suscripción durante la pandemia.

Un resultado fue el "crash de SaaS" de 2022. Otro resultado, acelerado por el aumento de las tasas de interés y los mayores costos de capital, ha sido un cambio en el sentimiento de los inversores de un crecimiento "escalable" sin tener en cuenta la rentabilidad a un crecimiento "sostenible" basado en más duradero. controladores de un modelo de suscripción.

Principios para el crecimiento sostenible

Los ingresos recurrentes entregados como servicios de suscripción no están muertos. De hecho, informado por una comprensión de la dinámica central del modelo y las lecciones de la caída de SaaS, sus mejores días están por venir. Comience por observar estos principios:

Una pajarita, no un embudo

Los modelos de ventas tradicionales se centran en la adquisición de clientes y el "embudo" o "tubería". Pero este enfoque se queda corto cuando se aplica a un negocio de ingresos recurrentes, donde el ciclo de vida del cliente se parece más a una corbata de moño que a un embudo.

En un modelo de suscripción, la mayoría de los ingresos se obtienen fuera del embudo de marketing. Históricamente, muchos mercados B2B se construyeron sobre productos con costos iniciales elevados y una cultura de desarrollo comercial centrada en compradores con presupuestos suficientemente amplios. No es coincidencia que BANT (Budget, Authority, Need, Timing), el acrónimo de la metodología de ventas común desarrollada por IBM en la década de 1960, comience con "B", que generalmente significa el presupuesto de capital anual del comprador. Pero la mayoría de los servicios SaaS se ajustan a los presupuestos operativos de los compradores y se compran según la prioridad del impacto que proporciona el servicio. Para los clientes, el gran gasto es el costo de las personas que pasan tiempo con el servicio, un costo muchas veces mayor que el precio de compra. Es por eso que el marco del ciclo de vida indica "compromiso", no "cerrado/ganado".

Por el contrario, esto tiene implicaciones en la fijación de precios para el vendedor, porque comunicar el impacto significa vincular el precio a la(s) unidad(es) relevante(s) de valor para el cliente. HubSpot inicialmente cobró una tarifa de suscripción mensual fija, pero luego vinculó el precio a la cantidad de contactos en la base de datos de un cliente. A medida que crecía la base de datos de un cliente, aumentaba el valor del servicio y la capacidad de compartir ese éxito a través de precios de impacto. Para otros negocios de suscripción, la unidad difiere. Las empresas de tecnología financiera suelen cobrar una tarifa por transacción: el uso tiende a ser episódico y no, como con HubSpot, parte de una cadencia de marketing o ventas a los clientes. El precio de otras empresas de suscripción se basa en características que a menudo forman parte de un paquete con servicios auxiliares. En todos los casos, sin embargo, la unidad de valor relevante afecta cómo vende ya quién.

Calidad, no cantidad de leads

Pregunte a la mayoría de los líderes de ventas qué necesitan para duplicar los ingresos y generalmente dicen: "Necesito el doble de clientes potenciales y el doble de personas para llamar a esos clientes potenciales". Esto supone una relación lineal entre clientes potenciales y ganancias. Pero SaaS funciona como un sistema interconectado: la generación de leads y la calificación afectan las tasas de conversión y la retención a lo largo del proceso de manera compuesta. Una diferencia marginal en los clientes potenciales relevantes significa una gran diferencia en los ingresos recurrentes anuales (ARR). Una lección del colapso de SaaS es que este efecto de bola de nieve se aplica a los modelos de suscripción a medida que ascienden y descienden. Es como ese personaje de una novela de Hemingway que, cuando se le pregunta cómo quebró, responde: “Bueno, primero poco a poco, y luego todo a la vez”.

Con las suscripciones, cambie su mentalidad de generación de prospectos a calidad sobre cantidad. Una de las razones es que la fuente tradicional de clientes potenciales en este modelo comercial (búsqueda paga y otros vehículos de marketing en línea) es cada vez más desordenada, costosa y un ejemplo de rendimientos decrecientes. El costo promedio por cliente potencial a través de Google Ads, por ejemplo, aumentó un 20 % en 2021 y otro 19 % en 2022, y aún más en sectores como entretenimiento, viajes y artículos para el hogar. Mientras tanto, las tasas de conversión cayeron alrededor de un 14 % en 2022, lo que refleja una disminución de varios años a medida que el medio se vuelve más concurrido. De ahí el chiste que circula actualmente entre los CMO: “¿Cuál es el mejor lugar para enterrar un cuerpo? ¡La página dos de un motor de búsqueda, porque nadie va allí!”

Una razón más fundamental para centrarse en la calidad de los clientes potenciales es que el riesgo se mueve del comprador al vendedor con un cambio de un modelo basado en la propiedad a uno de suscripción. Con una compra pagada por adelantado, el comprador asume la mayor parte del riesgo inherente a la instalación, integración y extracción del valor de uso. Con una suscripción, el vendedor crea la infraestructura, desarrolla el software y aloja el servicio. Y con ingresos fraccionarios generados mensual o trimestralmente, muchas empresas de suscripción tardan muchos meses en recuperar el costo de adquisición de clientes y necesitan renovaciones anuales para mantener un negocio rentable. En este contexto, identifique a los clientes correctos desde el principio, porque los costos de los falsos positivos son enormes.

Las herramientas de automatización permitieron a las empresas enviar miles de correos electrónicos con plantillas: "Hola, <First_Name>, como <Job_Title> en <Company Name>, debe experimentar <Problem_Statement>". Esto no solo generó muchos falsos positivos, sino que el problema del cliente y la solución son variables dinámicas, no estáticas. Durante la pandemia, por ejemplo, las empresas farmacéuticas compraron software de reuniones en línea para que sus vendedores interactuaran con los profesionales de la salud. Ahora esos vendedores pueden volver a visitar hospitales y consultorios médicos de manera segura, y el impacto relevante ha pasado de hacer las cosas de forma remota a hacer las cosas más rápido: “Tengo un caso que necesito discutir: ¿pueden ponerme en contacto con su especialista en esta área? ?”

Éxito del Cliente, no solo Servicio.

En los modelos de suscripción, los ingresos recurrentes son el resultado de un impacto recurrente y el servicio es clave durante todo el ciclo de vida del cliente. En respuesta a una pieza de marketing de contenido, un prospecto puede estar en su sitio web y hacer clic para obtener información adicional. Si el producto se vende a través de pruebas, el servicio prestado durante ese período es fundamental. La mayoría de las ofertas de suscripción hacen que su impacto sea visible a través del uso relevante y, a su vez, el uso se ve más influenciado por el proceso de incorporación, no por una demostración o un ROI hipotético durante la fase de adquisición del cliente.

Esto difiere de la función de cumplimiento de pedidos y resolución de problemas del servicio en los modelos de ventas tradicionales. Algunas empresas de SaaS se refieren correctamente a sus grupos de servicio como equipos de éxito del cliente (CS), porque son vitales para cerrar una venta, incorporar clientes, revisiones comerciales que rastrean el impacto continuo del producto y las fases de expansión del ciclo de vida del cliente. CS para aplicaciones como Slack proporciona informes mensuales que detallan cuántas conversaciones individuales y de equipo tuvieron lugar, cuánto contenido se compartió, de qué tipo, etc. Esto hace que los clientes vean el valor de una comunidad de usuarios próspera y a menudo distribuida, al tiempo que proporciona a CS datos sobre el uso que respaldan el impacto y los ingresos recurrentes.

Por el contrario, un factor que contribuye al colapso de SaaS es un malentendido de CS en ese modelo. Cuando la demanda se desacelera y es necesario reducir costos, despedir a un representante de CS a menudo se siente como una decisión "fácil" para muchos ejecutivos: "Después de todo, ya ganamos al cliente". Pero CS afecta los ingresos en al menos dos formas que, cuando se combinan, suelen ser mayores que los ahorros de costos por la disminución de la plantilla de CS:

1. Reducir la rotación en un modelo de negocio donde el valor de tiempo de vida del cliente (LTV) está altamente correlacionado con la duración de la suscripción. Aumentar la retención de clientes incluso en uno o dos meses suele tener un impacto desproporcionado en el LTV en un modelo de suscripción; y
2. Aumentar el uso y la expansión a través de renovaciones, ventas adicionales y posibles ventas cruzadas a otros en esa empresa u hogar, y a un costo menor en comparación con la adquisición de nuevos clientes.

Esto tiene implicaciones para las métricas y la gestión de ventas. En un modelo de suscripción, la retención de ingresos netos (NRR: Ingresos iniciales + Ingresos de expansión – Ingresos de contracción / Ingresos iniciales) es una métrica mejor que el crecimiento de nuevos clientes, porque NRR refleja la economía relevante, incluidas las actualizaciones, los servicios adicionales, la adición de más usuarios, pero también degradaciones, menos usuarios y/o rotación en la base de clientes. Del mismo modo, es común que los líderes de ventas hablen de su gente como "cazadores" (buenos para la adquisición de nuevos clientes) o "agricultores" (administradores de cuentas de base instalada). Pero esos roles tienen muchos más matices en un modelo de suscripción, requieren vínculos multifuncionales con grupos que no son de ventas, y los líderes de ventas deben repensar sus criterios de contratación y KPI para hacer frente a esta realidad.

La tecnología y el "Internet de las cosas" están convirtiendo los servicios de suscripción en una gran oportunidad para las empresas en sectores muy alejados del software. A pesar de la moda de hablar de "ingresos predecibles", ningún modelo de negocio se gestiona solo. Aprenda de los pioneros en esta área, tanto de sus ideas como de sus errores.

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Frank V. Céspedes es profesor titular de la Escuela de Negocios de Harvard y autor de Gestión de ventas que funciona: cómo vender en un mundo que nunca deja de cambiar (Harvard Business Review Press, 2021).

Jacco van der Kooij es el fundador y director ejecutivo de Winning By Design, una empresa que trabaja con empresas en etapa inicial en ventas y otros temas de comercialización. También es coautor, con Fernando Pizarro, de Blueprints for a SaaS Sales Organization.