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Por qué debería comenzar a realizar pruebas A/B en sus iniciativas DEI

Probar su enfoque con una muestra aleatoria de empleados puede ayudarlo a descubrir qué funciona y qué no.

Por Eduardo Chang, Erika Kirgios, James Elfer, Katryn Wright y Guusje Lindemann

Diversidad e Inclusón

Harvard Business Review

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Resumen. Aunque las iniciativas DEI son cada vez más comunes hoy en día, pocas empresas se molestan en probar su eficacia. En este artículo, basándose en su experiencia como académicos y consultores que han estudiado el tema extensamente, los autores describen los beneficios de las pruebas A/B específicas para las iniciativas DEI, citan ejemplos de empresas en las que han estado involucrados y ofrecen orientación práctica para empresas interesadas en hacer sus propias pruebas.

Las empresas de todo el mundo están invirtiendo dinero en los programas DEI. Según se informa, algunos están gastando decenas de millones de dólares, y se ha estimado que el mercado global alcanzará los $15,400 millones para el 2026. Sin embargo, a menos que esté evaluando su impacto de manera sólida, es difícil saber si lo que está haciendo está mejorando las cosas.. De hecho, es posible que estés empeorando las cosas.

Se han realizado abundantes investigaciones académicas sobre las iniciativas de DEI, pero gran parte de este trabajo se ha realizado en laboratorios y en línea, no en lugares de trabajo reales que miden el impacto en comportamientos significativos. Esto hace que sea difícil saber con certeza cómo se desarrollarán estas iniciativas en las empresas reales. Después de todo, los participantes en el laboratorio y en línea enfrentan diferentes incentivos, contextos y consideraciones que los empleados en el mundo real, todo lo cual podría influir en cómo se desarrolla en la práctica una iniciativa DEI propuesta.

Antes de implementar una iniciativa potencialmente costosa, vale la pena verificar que funcione en entornos organizacionales. Aquí, afortunadamente, las pruebas A/B pueden ayudar.

Considere la posibilidad de capacitación en diversidad. A pesar de los metanálisis de la literatura académica que sugieren que puede ser eficaz para mejorar las actitudes, las pocas pruebas A/B de capacitación en diversidad realizadas en lugares de trabajo reales han demostrado que tiene resultados mixtos cuando se trata de cambiar el comportamiento.

¿Podríamos confiar en la intuición o en la experiencia? Lamentablemente no. En general, las personas son malas para hacer predicciones; nos cuesta adivinar qué mensajes motivarán a las personas a ir al gimnasio o si aprenderemos de las conversaciones con extraños. Esto también se aplica en el ámbito DEI: un estudio reciente mostró que menos del 1% de las personas pudieron identificar qué intervenciones reducirían la discriminación.

Dos casos de estudio

Como parte de nuestro Laboratorio de Inclusión, una colaboración de académicos y consultores enfocados en desarrollar evidencia sobre lo que realmente funciona para mejorar DEI en los lugares de trabajo, hemos implementado pruebas A/B en torno a iniciativas DEI con algunas de las empresas más influyentes del mundo. Nos hemos encontrado con situaciones en las que las pruebas A/B claramente ayudaron a las organizaciones a evitar cometer errores DEI. Un ejemplo proviene de un proyecto que algunos de nosotros (James, Katryn y Gus) llevamos a cabo en sociedad con Ericsson, una compañía global de telecomunicaciones.

Dada la representación insuficiente de las mujeres en la industria de las telecomunicaciones, Ericsson quería tomar medidas para ayudar a abordar el desequilibrio de género. Un área de enfoque fue la brecha en la movilidad interna: las mujeres tenían menos probabilidades que los hombres de moverse por la empresa, lo que tenía el potencial de sofocar el crecimiento de su carrera en relación con el de los hombres.

Después de estudiar la literatura académica existente, diseñamos cuatro mensajes que esperábamos ayudarían a cerrar esta brecha. El primero simplemente preguntaba a los empleados si estaban interesados ​​en postularse para puestos vacantes internos. El segundo agregó un recordatorio de que se espera que los empleados crezcan en un nuevo rol en lugar de que coincidan por completo ("No es necesario estar 100% calificado para explorar estas oportunidades"). El tercero aprovechó las normas sociales ("Únase a miles de colegas que se mueven por nuestro negocio cada año y explore estas oportunidades"). Y el cuarto incluía una declaración de una mujer líder en la empresa alentando a las personas a postularse. Luego realizamos una prueba A/B en la que asignamos aleatoriamente a aproximadamente 13 000 empleados para recibir uno de los cuatro mensajes y medimos si expresaron interés visitando el sitio de movilidad interna de Ericsson.

Los resultados nos sorprendieron y ayudaron a Ericsson a identificar el único mensaje que probablemente, al menos según el interés expresado, ayudaría a abordar la brecha de género de la empresa.

En comparación con el primer mensaje, que preguntaba a los empleados si estaban interesados ​​en postularse, tanto el tercero (normas sociales) como el cuarto (modelo a seguir femenino) generaron un mayor número de hombres que de mujeres para expresar interés, lo que sugería, contradictoriamente, que esos de hecho, dos enfoques ampliarían la brecha de género.

El único mensaje que cerró la brecha fue el segundo (“No tienes que estar 100% calificado”). En resumen, las pruebas A/B de esta iniciativa de DEI ayudaron a Ericsson a evitar que se exacerbara el problema e identificar la forma más probable de resolverlo.

Otro ejemplo proviene de una investigación, publicada en el Journal of Experimental Social Psychology, que dos de nosotros (Edward y Erika) hicimos con una organización sin fines de lucro llamada StepUp, que promueve el ejercicio. StepUp estaba tratando de fomentar las donaciones para el trabajo de sus científicos, y el trabajo anterior sugirió que sería útil resaltar la diversidad del equipo.

Resulta que no fue así. Realizamos una prueba A/B en la que asignamos aleatoriamente a aproximadamente 9500 personas para recibir un correo electrónico de solicitud de donación que destacaba o no la diversidad del equipo. Descubrimos que resaltar la diversidad del equipo no tuvo un efecto estadísticamente significativo en las tasas de donación. En este caso, aunque la organización no corría el riesgo de empeorar las cosas al resaltar la diversidad del equipo en sus solicitudes, la prueba A/B les salvó de invertir más esfuerzos en algo que, en última instancia, no marcaría la diferencia. Gracias a la prueba A/B, StepUp pudo concentrarse en iniciativas más impactantes.

Empezando

Si desea realizar una prueba A/B de sus iniciativas DEI, siga estos pasos:

Determina tu objetivo.

¿Cuál es el problema que estás tratando de resolver? ¿Cómo se ve el éxito? Encontramos que las organizaciones a menudo no son lo suficientemente específicas sobre lo que están tratando de lograr. “Reducir los prejuicios raciales y de género en nuestro proceso de ascensos” es un mejor objetivo que “Crear una cultura inclusiva”. Los objetivos específicos ayudan a garantizar que sus iniciativas sean adecuadas para su propósito.

Descubre cómo medir el éxito.

Considere cómo se ve el éxito y encuentre una forma de medir si lo está logrando. Al hacerlo, es una buena idea hacer un balance de todas las partes del proceso, no solo del resultado final, para que pueda identificar puntos conflictivos a los que apuntar con iniciativas futuras y comprender por qué una iniciativa actual funciona o no.

Si el éxito significa aumentar la diversidad de las nuevas contrataciones, por ejemplo, puede optar por medir la diversidad no solo de sus contrataciones finales, sino también del grupo de candidatos y del conjunto de entrevistados. Si el éxito significa reducir las brechas de retención entre los grupos demográficos, podría medir la deserción.

Sin embargo, asegúrese de profundizar y medir las posibles razones por las que algunos grupos podrían dejar la empresa sistemáticamente mientras que otros se quedan, por ejemplo, diferencias en las tasas de promoción, pago, evaluaciones de desempeño, asignación de proyectos deseables, flexibilidad o sentimientos de pertenencia. En general, concéntrese en los resultados que le permitan cuantificar los cambios en los comportamientos, en lugar de sentimientos o intenciones autoinformados.

Aleatorizar. _

Si involucra a todos a la vez en una nueva iniciativa, no podrá evaluar su efectividad, porque no podrá decir con certeza si algún cambio proviene de la iniciativa o algo completamente diferente (otros cambios organizacionales, fuerzas del mercado, acontecimientos políticos).

Un mejor enfoque es asignar aleatoriamente solo algunas personas a la iniciativa, como se hace, por ejemplo, en los ensayos clínicos de vacunas. Esto le permite comparar entre grupos, manteniendo todo lo demás igual.

Es importante que haga estas asignaciones al azar. Si permite que las personas se autoseleccionen para participar en una iniciativa o programa DEI, no obtendrá una representación precisa de lo que podría suceder si implementara la iniciativa de manera más amplia, porque es probable que las personas que se autoseleccionen sean aquellas que están más entusiasmados con DEI. No obtendrá una idea precisa de si es probable que la iniciativa funcione entre los empleados que son apáticos o incluso totalmente reacios a DEI.

Evalúe sus iniciativas DEI.

Compare su grupo de tratamiento (las personas que fueron asignadas a la iniciativa) con el grupo de control (las personas que no lo fueron) en las medidas que especificó, y luego vea si su iniciativa movió la aguja en sus medidas. Si su grupo de tratamiento superó al grupo de control en la medida, debe sentirse seguro de implementar la iniciativa en toda la organización. De lo contrario, debería sentirse bien por haber identificado una iniciativa que, si se implementara ampliamente, probablemente haría más daño que bien.

* * *

Entendemos que las pruebas A/B no les resultarán familiares a muchos equipos de DEI, pero es probable que sean una práctica estándar en otras áreas de su negocio. Cuantos más experimentos DEI realice, más aprenderá sobre lo que funciona y lo que no, y más rápido avanzará en la igualdad en el trabajo.

Nota: Los autores desean agradecer al equipo de Ericsson por su colaboración y compromiso con la experimentación abierta, con una mención especial a Emma Birchall, Natalia Farfán Santos, Paola Agustini y Selina Millstam.

Leer más sobre Diversidad e inclusión

Edward Chang es profesor asistente en la Unidad de Negociación, Organizaciones y Mercados de la Escuela de Negocios de Harvard y miembro del Laboratorio de Inclusión.

Erika Kirgios es profesora asistente de Ciencias del Comportamiento en la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago y miembro del Laboratorio de Inclusión.

James Elfer es el fundador de MoreThanNow, una práctica de ciencias del comportamiento centrada en la colaboración académica y la investigación experimental en el lugar de trabajo.

Katryn Wright es líder en ciencias del comportamiento para la práctica de investigación de ESG en MoreThanNow, que incluye el Laboratorio de Inclusión, el Laboratorio de Bienestar y el Laboratorio de Ética.

Guusje Lindemann es asociado de ciencias del comportamiento en la práctica de investigación de ESG en MoreThanNow.