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Llevarse bien: mi jefe no confía en mí

El columnista de consejos de HBR ofrece tres enfoques respaldados por investigaciones para probar.

Por Amy Gallo

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Harvar Business Review

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Resumen. Trabajar para un gerente inseguro puede ser increíblemente desmotivador. ¿Qué debe hacer si cree que su jefe no confía en usted? En esta columna de consejos, la experta en el lugar de trabajo Amy Gallo responde una pregunta de un lector que está en medio de esta situación. Sienten que están constantemente caminando sobre cáscaras de huevo para asegurarse de no molestar a su jefe, y no están seguros de qué hacer a continuación. Amy ofrece tres enfoques respaldados por investigaciones para probar. El primero se trata de señalar que no eres un rival; el segundo se trata de generar confianza; y el tercero implica hablar directamente con tu jefe sobre la situación.

“Getting Along” es una columna de consejos para ayudarlo a abordar los problemas comunes y complicados de las personas, por la experta en el lugar de trabajo Amy Gallo.

 Querida Amy,

Fui contratado en el último año en un puesto de liderazgo técnico superior en el Departamento de Defensa de EE. UU. Me dijeron que yo era el mejor candidato para el puesto porque iba a supervisar agencias en las que había realizado un trabajo similar.

Pero desde que comencé, me he enfrentado a algunos desafíos con mi supervisor directo. Ella parece pensar que estoy tratando de atraparla o buscando su puesto. Incluso me acusó directamente de “socavar su autoridad” al hablar con el personal de otras agencias. Estas son conversaciones que necesito tener para hacer bien mi trabajo, y siempre la mantengo informada para que sepa que las estoy teniendo. He sido gerente de una organización mucho más grande y nunca hubiera intentado ser el único punto de coordinación con agencias externas, como ella está tratando de hacer.

También me interrumpe en las conversaciones frente a los demás, creyendo que entiende mi posición cuando no es así, y se aleja frustrada. Ha habido al menos seis de estas situaciones que fueron lo suficientemente graves como para documentarlas. En dos casos, la confronté en privado y con calma describí mi proceso de comunicación y mi confusión con respecto a lo que había hecho para hacerle pensar que no se podía confiar en mí. Esto pareció funcionar a corto plazo, pero estoy constantemente caminando sobre cáscaras de huevo para asegurarme de no provocarla.

¿Qué acciones específicas debo tomar para que ella no me vea como una amenaza para su puesto? ¿Cómo puedo generar y mantener su confianza en mí como miembro valioso del equipo? 

...

¡Puedo entender su preocupación y frustración con esta situación! Trabajar para un gerente que cuestiona su trabajo, acumula información o relaciones, o incluso lo socava, puede parecer un ataque personal.

Fue una decisión inteligente compartir sus inquietudes uno a uno con ella y me alienta que esas conversaciones ayudaron a arreglar las cosas, aunque solo sea temporalmente. (El cambio de comportamiento es difícil, por lo que, si bien es decepcionante, no sorprende que volviera a sus viejas costumbres con bastante rapidez).

Hay tres enfoques que sugeriría. El primero se trata de señalar que no eres un rival; el segundo se trata de generar confianza; y el tercero implica hablar directamente con tu jefe sobre la situación. Profundicemos un poco más en cada uno.

1. Busque formas pequeñas de indicar que no es una amenaza.

Una de las cosas confusas de trabajar para un jefe inseguro es tratar de entender por qué se siente amenazado cuando tiene más poder y autoridad que tú. ¿No deberían ser los sin poder los que se preocupan por su trabajo y por cómo los ven los demás?

En una serie de estudios, los profesores Nathanael Fast y Serena Chen han demostrado que cuando las personas poderosas se sienten incompetentes, tienden a actuar de manera más agresiva con los demás, saboteándolos innecesariamente o siendo vengativos. Sin embargo, la incompetencia por sí sola no conduce a la agresión. De hecho, aquellos en roles menos poderosos que se sienten inseguros no suelen recurrir a los mismos malos comportamientos.

La discrepancia entre cuán confiados o capaces se sienten realmente los líderes y las altas expectativas que conlleva su rol (habilidades de liderazgo, conocimiento, acceso a información y datos) da como resultado lo que a menudo se denomina "defensividad del ego", donde los líderes participan en acciones para protegerse a sí mismos. -estimar o justificar sus actos.

Calmar el ego de tu jefe es probablemente lo último que quieras hacer, especialmente si te está socavando, pero es un pequeño precio a pagar por la reducción del estrés y por poder dejar de caminar sobre cáscaras de huevo.

Quiere que su jefe lo considere un aliado, no un rival. Es mejor si puede hacer esto desde el comienzo de su relación, pero nunca es demasiado tarde para restablecer el tono. En una reunión, podrías decir: “Admiro lo que haces y espero seguir aprendiendo de ti”. La investigación sobre gerentes que se sienten incompetentes ha demostrado que la adulación genuina ayuda. Tenga en cuenta la palabra "genuino". La mayoría de la gente verá a través de la alabanza vacía.

Entendería que te preocupara parecer un adulador. En lugar de elogios, puedes expresar aprecio por algo que haya hecho por ti. En uno de los estudios de Fast, vio que cuando un empleado decía: “Muchas gracias. Estoy agradecido”, influyó positivamente en la evaluación de un gerente inseguro sobre el desempeño de sus empleados. Así que considere agradecer a su gerente por darle la oportunidad de trabajar en un proyecto de alto perfil o por presentarle a colegas en otra división. Esto no solo la tranquilizará, sino que al llamar la atención sobre algunas de sus fortalezas, puede ayudarla a desarrollar confianza.

Una advertencia: trabajar para un jefe inseguro puede desencadenar nuestras propias tendencias competitivas. Pero una de las peores cosas que puedes hacer es tomar represalias. Si su gerente siente que no se puede confiar en usted o que lo desprecia, es probable que aumente su actitud defensiva.

También puede ayudar tener un poco de empatía por ella. Es posible que en una situación laboral anterior, la gente realmente la persiguiera, o que un subordinado directo la socavara constantemente. Y el hecho de que haya estado en una posición similar a la de ella antes y sepa lo que se necesita para liderar un equipo de manera efectiva puede inquietarla. Entender que puede tener razones racionales para su comportamiento puede ayudar a suavizar tu postura hacia ella.

Quiero ser claro: no estoy excusando su comportamiento de ninguna manera ni sugiriendo que le des un "pase gratis". En un mundo ideal, se daría cuenta del impacto que está teniendo y tomaría medidas para remediarlo. Pero no puedes garantizar que ella tomará esos pasos, por lo que cambiar tu forma de pensar te ayudará a lidiar con la situación de manera diferente.

2. Genere confianza enfatizando cómo ambos están alineados. 

Los consultores de liderazgo Jack Zenger y Joseph Folkman analizaron miles de evaluaciones de liderazgo de 360 ​​grados para determinar qué hizo que las personas confiaran en un líder. Su investigación apunta a tres elementos: relaciones positivas, buen juicio/experiencia y consistencia.

Puede preguntarse cuál de estos tres rasgos está haciendo un buen trabajo exhibiendo en sus interacciones con su jefe, y ¿cuál puede mejorar? Dado que a menudo no somos buenos jueces de nuestro propio comportamiento, podría considerar pedirle a un colega que sea un testigo habitual de sus interacciones con su jefe que le brinde comentarios sinceros sobre lo que podría hacer de manera diferente para cambiar la dinámica entre ustedes.

Según su correo electrónico, parece que hay una oportunidad para mejorar la calidad de su relación. Hay otro artículo clásico de HBR sobre lo que se necesita para generar confianza y hay una línea que se siente potencialmente relevante para su situación: "La investigación... muestra que las personas consideradas competentes pero carentes de calidez a menudo provocan envidia en los demás, una emoción que involucra a ambos". respeto y resentimiento que corta en ambos sentidos. Cuando respetamos a alguien, queremos cooperar o afiliarnos con él o ella, pero el resentimiento puede hacer que esa persona sea vulnerable a duras represalias”. En otras palabras, el resentimiento de tu jefe puede provenir del hecho de que no siente que estás de su lado.

Aquí hay dos pasos específicos que podría considerar tomar:

Pregúntale sobre sus prioridades.

Tenga una conversación explícita en la que le pregunte en qué está más enfocada y cómo puede apoyar mejor esos objetivos. Podría decir: “Quiero estar seguro de que entiendo cómo es el éxito para usted y que estoy haciendo lo que puedo para contribuir. ¿Cuáles son los dos o tres objetivos en los que estás enfocado en este momento? ¿Tienes alguna idea sobre cómo puedo apoyarlos?”

Busque oportunidades de victorias conjuntas.

Una vez que sepa cuáles son sus prioridades, vea si hay algo que puedan hacer en equipo para lograr juntos. ¿Hay algún proyecto en el que su experiencia pueda ser especialmente útil para ella? ¿Hay algo en lo que sea particularmente buena que puedas enfatizar y resaltar? Enmarcar su trabajo como un esfuerzo conjunto podría ayudar a aliviar la tensión. Comience las oraciones con "nosotros" tanto como sea posible. Y cuando tengas éxito, asegúrate de compartir la gloria.

3. Regrese a la conversación uno a uno.

El hecho de que hablar con ella directamente me ayudó antes me da esperanzas de que ella pueda escuchar e incluso cambiar. Reflexione sobre las dos conversaciones anteriores con ella. ¿Qué funcionó en esas discusiones? ¿Qué la tranquilizó? ¿Hubo cosas que dijiste a las que ella pareció reaccionar negativamente? Mencionaste que la "confrontaste" y sería bueno abordar tu próxima conversación con una postura de colaboración. Podría decir: “Es importante para mí que trabajemos bien juntos y siento que no siempre lo hacemos. Quiero ser dueño de mi parte en eso. ¿Hay algo que pueda hacer diferente para mejorar nuestra relación de trabajo?” Si comparte algún comentario, escúchela con atención y agradézcale. Es posible que no esté de acuerdo con todo lo que ella sugiere, pero si demuestra su disposición a cambiar y cambiar su enfoque, es más probable que ella haga lo mismo.

Una herramienta que ofreceré aquí es el marco de retroalimentación situación-comportamiento-impacto desarrollado por el Centro para el Liderazgo Creativo. Esto podría ser útil para discutir las instancias en las que te interrumpe. Funciona así:

• Señale cuándo y dónde ocurrió un comportamiento específico ( la situación ): “Cuando discutíamos el proyecto frente a nuestros colegas…”
• Luego, explique en detalle lo que observó, siendo lo más específico y neutral posible ( el comportamiento ): "... me detuvo a mitad de la oración para aclarar y luego abandonó la conversación antes de que pudiera terminar..."
• Describa las consecuencias del comportamiento ( el impacto ): “… y me hizo sentir como si no estuviera interesado en mi perspectiva. Además, me imagino que no fue tu intención, pero detenerme en medio de una oración frente a los demás me hizo sentir avergonzado”.

Una última cosa: me alegro de que hayas estado documentando los casos más atroces de su comportamiento socavador. Siempre es útil tener un registro, especialmente si necesita demostrarles a quienes están en el poder que su gerente está haciendo un daño real. Para cada ofensa posible, anote la hora, el lugar, lo que se dijo o hizo, quién lo hizo y quién estaba presente en ese momento.

Y no solo registre las acciones de su jefe, también anote lo que dijo e hizo en respuesta. Los superiores estarán más dispuestos a tomar medidas si ven un patrón de comportamiento y saben que usted, y quizás otros, ya han tomado medidas para abordarlo. No puedo garantizar que mis sugerencias anteriores funcionen, y debes estar preparado si no lo hacen.

Documente sus éxitos también para que su colega o la tensión entre ustedes no los disminuya. Mantenga una lista actualizada de lo que está trabajando y cualquier idea o propuesta que presente. Con suerte, no llegará a un punto en el que deba usar ninguna de las listas, pero es mejor proteger su carrera de manera proactiva.

Quiero reiterar que mejorar esta relación no es del todo tu responsabilidad. De hecho, podría argumentar que la carga de cambiar realmente recae en su gerente. Pero, en ausencia de eso, quería darte algunas tácticas concretas que puedes usar para impulsar la dinámica en una dirección más productiva.

Si tiene una pregunta que le gustaría que respondiera en una columna futura, comuníquese conmigo aquí. 

Recursos adicionales:

Qué hacer cuando tienes un mal jefe de Mary Abbajay

Cómo llevarse bien con una pesimista insegura y sabelotodo por Mujeres en el trabajo (podcast)

Cómo lidiar con un gerente celoso por Ruchi Sinha

Obtenga más información sobre la gestión o temas relacionados Gestión de conflictos, Habilidades interpersonales, Conversaciones difíciles, Comportamiento directivo y Autogestión

Amy Gallo es editora colaboradora de Harvard Business Review, coanfitriona del podcast Women at Work y autora de dos libros: Getting Along: Cómo trabajar con cualquier persona (incluso con personas difíciles) y la Guía HBR para lidiar con conflictos. Ella escribe y habla sobre la dinámica del lugar de trabajo. Mire su charla TEDx sobre conflictos y sígala en LinkedIn. @amyegallo