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Experiencia del cliente

3 principios básicos de la experiencia del cliente digital

Por Miguel Ross

Experiencia del cliente

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas exitosas se enfocan en tres principios básicos de la experiencia del cliente: Ponen la experiencia digital en el contexto comercial. Reconocen que los clientes no son iguales. Y toman decisiones de base cero. La mejora continua está bien, pero es importante estar dispuesto a pensar desde los primeros principios y volver a examinar y justificar lo que está haciendo y lo que podría hacer de manera diferente. Esto ayuda a garantizar que la hoja de ruta digital se priorice y se centre en las acciones de mayor impacto.

Una empresa de juegos casuales en línea estaba probando una nueva funcionalidad. Hizo una prueba A/B estándar en la que la mitad de los jugadores vieron la variante A y la otra mitad vio la variante B. La prueba concluyó que la variante A mejoró un elemento crítico de la tasa de conversión del sitio con un alto grado de confianza, y el negocio movió todo sus jugadores a la variante ganadora. Desafortunadamente, los ingresos comenzaron a disminuir de inmediato. Solo cuando la empresa miró más allá hizo un descubrimiento crítico. Lo que es típico en las aplicaciones de juegos casuales es que a menudo solo el 1% de la base de visitantes gasta dinero. Entonces, mientras que la variante A funcionó mejor en general, la variante B funcionó mucho mejor para los visitantes que realmente gastaron dinero.

Este ejemplo destaca dos de los desafíos más comunes que enfrentan las empresas cuando intentan mejorar su compromiso digital con los clientes. Uno supone que todos los clientes son iguales y el otro se centra en un resultado digital aislado en lugar de un resultado comercial. Era cierto que la variante A mejoraba la tasa de conversión pero, en este caso, la tasa de conversión no estaba alineada con las ganancias. Como dice el refrán, “La operación salió bien, pero el paciente murió”.

Otro desafío común es cómo priorizar y enfocar las experiencias de los clientes. A medida que las empresas invierten cada vez más en su compromiso digital con los consumidores, existe una acumulación interminable de mejoras potenciales habilitadas por nuevas ideas, capacidades mejoradas de dispositivos y el progreso incesante de la IA, todo lo cual aumenta continuamente las expectativas de los consumidores. Quedarse quieto nunca es una opción, pero saber dónde enfocarse y qué hará la mayor diferencia en la experiencia de sus clientes no es fácil.

Como consumidores, todos reconocemos la importancia de una experiencia de cliente perfecta. El propósito de este artículo es resaltar las cosas típicas que salen mal al desarrollar experiencias digitales de clientes y proponer un enfoque que ayudará a capturar las enormes oportunidades de hacerlo bien.

Las empresas exitosas se enfocan en tres principios fundamentales:

• Ponga la experiencia digital en el contexto empresarial. Si bien puede ser atractivo centrarse en la tasa de conversión y enmarcarla como el objetivo de la experiencia digital, esa rara vez es la ruta hacia el éxito. Es fundamental comprender cómo la experiencia digital genera ganancias y enfocarse en resolver un problema comercial.
• Reconocer que los clientes no son iguales. Aproveche la experiencia digital de sus clientes y comprenda lo que es importante para los diferentes segmentos de clientes, en particular sus clientes de alto valor y alto valor potencial. Luego personalice la experiencia cuando sea apropiado.
• Tomar decisiones de base cero. La mejora continua está bien, pero es importante estar dispuesto a pensar desde los primeros principios y volver a examinar y justificar lo que está haciendo y lo que podría hacer de manera diferente. Esto ayuda a garantizar que la hoja de ruta digital se priorice y se centre en las acciones de mayor impacto.

Ponga la experiencia digital en un contexto empresarial

Las experiencias digitales se pueden considerar como un embudo: los clientes ingresan a un sitio o aplicación con un objetivo en mente, como reservar un taxi, pedir una pizza o comprar zapatos. Algunos tienen éxito y otros fracasan. La mayoría de las empresas que se embarcan en la gestión de este viaje comienzan midiendo las diferentes etapas del embudo. La tasa de conversión general (el porcentaje de clientes que logran su objetivo) a menudo se considera la métrica definitiva del éxito.

Sin embargo, cualquier experiencia digital es (casi siempre) una ventana a la propuesta comercial general. La experiencia digital es estrechamente interdependiente con todos los aspectos de un negocio y no se puede evaluar u optimizar de forma aislada; solo mire los picos en la tasa de conversión durante cualquier venta o promoción. Claramente, los elementos individuales de una experiencia digital se pueden mejorar (velocidad más rápida, corrección de errores, mejor navegación) y este tipo de mejoras rara vez son malas, pero a menudo pierden la oportunidad más grande.

Un minorista de moda digital se centró en mejorar su tasa de "agregar a la cesta" probando muchos formatos de página de productos diferentes. Pero cuando observaron las tasas de conversión de productos a lo largo del tiempo y entre diferentes productos, se dieron cuenta de que la tasa de conversión de productos individuales estaba dominada por la calidad, el precio y la disponibilidad del producto. Los excelentes productos, en stock y con precios competitivos, tuvieron una tasa de conversión 10 veces mayor que el producto promedio.

Su enfoque cambió de inmediato de los formatos de página a ofrecer una mejor experiencia de disponibilidad, empujando a los clientes a ingresar su tamaño y luego dirigiéndolos a los productos disponibles en su tamaño. El minorista también comenzó a aumentar la medición de "agregar a la cesta" y las tasas de conversión con la medición de la experiencia del cliente. Medir y optimizar la disponibilidad vista por el cliente (los productos que el cliente está viendo en existencia en su tamaño) resultó ser mucho más importante que jugar con los diferentes colores de los botones.

Otro ejemplo ilustra aún más el desafío de encontrar las oportunidades reales. Una empresa de entrega de alimentos estaba tratando de optimizar cómo mostrar los tiempos de entrega esperados en su aplicación para impulsar la satisfacción del cliente. Sin embargo, cuando hablaron con clientes insatisfechos, se dieron cuenta de que el punto de falla era bastante matizado: el problema no era tanto el mensaje como el momento en que el tiempo de entrega esperado variaba con frecuencia entre el punto de pedido y la entrega. La hora de llegada prevista se actualizaba cada pocos minutos y se consideró "útil", pero en realidad generó una gran insatisfacción. Además, la empresa de entrega solo almacenaba la hora del pedido y la hora de entrega, lo que dificultaba el diagnóstico del problema.

Estos ejemplos resaltan la necesidad de descomprimir el elemento “digital” de la interacción con el resto del negocio. Una falla observada en un viaje digital a menudo no tiene nada que ver con el viaje digital, pero es un síntoma de la propuesta comercial general. Esta trampa es muy común cuando lo digital se ha convertido en una división distinta, desconectada del resto del negocio. Las experiencias digitales no respetan los silos organizacionales.

Los clientes no son creados iguales

Una cadena hotelera identificó las altas tasas de rebote en el tráfico de búsqueda de Google como un problema: la tasa de rebote es el porcentaje de visitantes que entran y salen de un sitio inmediatamente y solo ven una página. Su solución inicial enfocada digitalmente fue realizar pruebas A/B en diferentes diseños de página de destino. El impacto en la tasa de rebote general, aunque positivo, fue relativamente pequeño. Un análisis más profundo de los datos reveló una idea interesante: la tasa de rebote fue impulsada por el dispositivo del cliente y la especificidad de su búsqueda. Por ejemplo, un cliente que buscaba "hoteles cerca de Ginebra" en un escritorio prefería un mapa grande y un radio predeterminado para poder ver todos los hoteles en el área de Ginebra. Pero un cliente que buscaba "hoteles cerca del aeropuerto de Ginebra" en un dispositivo móvil prefería un radio predeterminado mucho más pequeño alrededor del aeropuerto. El diseño de la página de destino no era el problema. La verdadera oportunidad comercial fue personalizar el radio del mapa predeterminado en función de las características de búsqueda del cliente, lo que tuvo un impacto dramático tanto en la tasa de rebote como en el rendimiento general del negocio.

La personalización de la experiencia del cliente se extiende a la comprensión de lo que es importante para sus clientes de alto valor y alto valor potencial. Este mismo minorista de moda comenzó a analizar la disponibilidad de sus productos para diferentes tipos de clientes y descubrió que sus clientes de mayor valor tenían la peor experiencia de disponibilidad. La investigación adicional reveló que los clientes de mayor valor generalmente buscaban tallas de ropa más pequeñas o más grandes. Sin embargo, el minorista había estado tomando decisiones sobre proporciones de tamaño basándose en reglas generales anticuadas y no se había ajustado a la nueva realidad en línea que cambió tanto los datos disponibles como la combinación de clientes. Posteriormente, cambiaron su enfoque para optimizar las proporciones de tamaño.

Como vimos en el ejemplo inicial, las pruebas A/B se consideran el estándar de oro, pero están llenas de complejidad y malas interpretaciones. Un desafío crítico es no mirar más allá de los resultados principales. Solo mediante el análisis de los resultados a nivel atómico (por dispositivos, navegadores, clientes o fuentes de marketing) se puede comprender realmente la verdadera eficacia de una prueba y si el mejor enfoque es seleccionar A vs. B o personalizar (como con el ejemplo del hotel anterior). Simplificar en exceso, en el mejor de los casos, perderá oportunidades y, en el peor de los casos, conducirá a un desperdicio significativo. Nada acerca de las pruebas es fácil.

Tomar decisiones de base cero

Es típico tener equipos enfocados en mejorar continuamente la experiencia digital. Es menos común tener una mentalidad de base cero con equipos dispuestos a analizar un problema de nuevo. Pero las empresas que desafían regularmente sus prioridades y acciones desde los primeros principios toman mejores decisiones.

Un minorista desarrolló un sistema de recomendación de productos que ofrecía ventas cruzadas y ventas adicionales en varios puntos de su sitio. El algoritmo que lo impulsó estaba destinado a optimizar las tasas de "agregar a la cesta" y de conversión. Cuando el nuevo algoritmo se puso en marcha, quedaron encantados con los resultados. Funcionó mucho mejor que el recomendador anterior.

Sin embargo, querían desafiar la suposición del valor nominal del éxito. Un análisis posterior reveló ideas de que no todo era lo que parecía. Al observar todos los productos y el inventario, solo se recomendó alrededor del 12% del valor del inventario. Resultó que el algoritmo de recomendación se centró decididamente en recomendar los más vendidos, que a menudo se habrían vendido de todos modos, y era mucho menos propenso a recomendar exceso de existencias, productos nuevos o productos que eran más difíciles de vender. La métrica que se seleccionó para optimizar no estaba alineada con los objetivos comerciales de venta directa, margen bruto y eficiencia del inventario.

Ponlo todo junto

Las empresas dirigidas digitalmente están abrumadas por las oportunidades. Identificar las 100 mejores ideas es fácil, identificar las 10 principales es difícil. Ser intencional sobre dónde enfocarse es un desafío de gestión importante y, en esencia, es un desafío analítico. ¿Qué medir para impulsar el diagnóstico correcto? ¿Qué objetivo digital optimizar? ¿Cómo entender la interconexión de la experiencia digital con el resto del negocio? Y como han resaltado los ejemplos anteriores, rara vez hay un atajo para hacer el análisis.

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Michael Ross es cofundador de DynamicAction, que proporciona análisis de datos basados ​​en la nube a empresas minoristas, y miembro ejecutivo de la London Business School.