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Cómo las mujeres en los directorios navegan la línea "Calidez-Competencia"
Las entrevistas con más de 40 mujeres exploran cómo ejercen poder e influencia mientras se las somete a un estándar diferente al de sus pares masculinos.

Por Tiffany Trzebiatowski, Courtney L McCluney y Morela Hernandez

Tableros

Harvard Business Review

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Resumen. La paridad de género en los directorios muestra signos de mejora. Pero tener un asiento en la mesa es solo el primer paso; ejercer influencia en las decisiones de alto riesgo también es vital. Para comprender mejor cómo las mujeres miembros de la junta directiva hacen esto, los investigadores entrevistaron a 43 directoras de empresas estadounidenses. Descubrieron que estas mujeres tenían que navegar por una línea muy fina para parecer cálidas y competentes para expresar sus opiniones, y lo hicieron usando seis tácticas clave: preguntar, conectar, afirmar, calificar, esperar y verificar. Los investigadores también señalan que no debería depender simplemente de las mujeres directoras navegar por los prejuicios en su contra, y sugieren cuatro estrategias para las empresas que buscan mejorar la paridad de género en sus directorios, no solo en número, sino también en influencia.

El camino hacia la paridad de género en los directorios corporativos ha sido largo, pero hay señales de progreso. En 2022, por ejemplo, el 45 % de los nuevos miembros de la junta directiva de Fortune 500 eran mujeres y el porcentaje de mujeres en estas juntas había aumentado a casi el 30 %.

Sin embargo, el objetivo de ser director no es simplemente estar en la sala. Para asesorar con éxito a los equipos de alta dirección sobre decisiones clave y vías para el cambio estratégico, al tiempo que garantiza una amplia supervisión institucional, las mujeres directoras deben ejercer una influencia significativa durante las discusiones de la junta. Dado que persisten las barreras basadas en el género, ¿cómo navegan las directoras estas discusiones de la junta para finalmente dar forma a sus resultados?

Nuestra investigación ahonda en esta cuestión. En total, entrevistamos a 43 directoras actuales de empresas estadounidenses que cotizan en bolsa entre 2018 y 2019. Nuestros hallazgos indican que, a menos que estas mujeres monitorearan cómo y cuándo hablaban, percibían una reacción negativa de otros directores. Esta reacción violenta incluía ser etiquetados como fríos o incompetentes, lo que disminuyó su capacidad para influir en los procesos de toma de decisiones de la junta. La causa fundamental de estas percepciones es que se espera que las mujeres demuestren tanto rasgos masculinos estereotipados, como franqueza y competencia, como también cualidades femeninas, como calidez y empatía hacia los demás.

Caminar por la delgada línea entre expresar competencia y calidez en los directorios corporativos presentó desafíos únicos para las mujeres que entrevistamos. A diferencia de trabajar dentro de una empresa, las juntas se reúnen con poca frecuencia, todas las decisiones son de alto riesgo y la amplitud de conocimientos necesaria para asesorar a nivel de la junta reemplaza el nivel de experiencia de una persona. Este contexto requería que nuestros participantes se involucraran en tácticas de participación específicas para navegar de manera óptima las expectativas basadas en el género.

Nuestro análisis de las transcripciones de las entrevistas identificó seis tácticas que fueron particularmente importantes: preguntar, conectar, afirmar, calificar, esperar y verificar. Cuando nuestros participantes combinaron estas tácticas con sus objetivos específicos, percibieron una mayor efectividad y menos reacción. Si bien la implementación de estas tácticas permitió a nuestros participantes alcanzar sus objetivos como directores, caminar por una línea muy fina tuvo un costo.

Las seis tácticas de participación en los tableros

A continuación se muestra un resumen de cada táctica, cómo y cuándo los directores dicen que la usan, dónde cae en la línea de calidez-competencia y sus ventajas y desventajas.

Pidiendo

Preguntar implica expresar ideas en forma de preguntas y/o usar un tono cortés o suave para presentar ideas o expresar puntos de vista opuestos. Una participante compartió por qué la táctica de preguntar funciona para ella: “No es [que] los desafíe. Solo les pregunto… ¿cuál sería el inconveniente de eso? … ¿Hay otra posibilidad? O, ¿qué tal si hacemos esto? Siempre trato de ser positivo y solo pido más información…. Incluso si [tienen] una personalidad fuerte, por lo general están de acuerdo en brindarle más información. [Porque] no es como si no estuvieras de acuerdo con ellos”.

Conectando

La conexión incluye conocer a otros miembros de la junta mediante el desarrollo estratégico de vínculos y el intercambio de información sobre su vida personal o no laboral. Por ejemplo, un participante habló sobre cómo llegan a "saber cosas sobre las personas" a través de la interacción social, incluido "a dónde les gusta viajar" y "si tienen hijos". Otra participante compartió que conectarse la ayudó a estar en desacuerdo: "Es necesario construir esas [relaciones] para que puedan ser sinceros y honestos entre sí" y tener "la capacidad de estar de acuerdo y en desacuerdo... y sentirse cómodos al llevar discusiones sinceras [ adelante]."

Ambas tácticas caen en el lado de la "calidez" de la línea de calidez-competencia. Por lo general, nuestros participantes los usaban para diversificar las conversaciones en los foros, lo que permitía a las mujeres estar en desacuerdo con la dirección actual de la conversación sin que se las percibiera como desagradable. Nuestros participantes pudieron recopilar más información y sentirse cómodos para tomar la mejor decisión sin violar las expectativas de su género. Sin embargo, nuestros participantes también tuvieron que andarse con rodeos para que se escucharan sus preocupaciones y construir relaciones lleva tiempo, lo cual es un recurso escaso para los miembros de la junta.

Afirmando

Afirmar se refiere a expresar opiniones y pensamientos directamente o con firmeza y confianza. Una participante habló sobre cómo compartió información en una de sus áreas de especialización (marca): “No me detendría y compartiría lo que pienso”. Otro participante argumentó: “[Las mujeres] deberían… hablar sobre [su experiencia]. … Deberían sentirse muy seguros de decir lo que piensan”.

Calificación

Calificar es reconocer públicamente la experiencia y/o adquirir suficientes habilidades, conocimientos y credenciales para desempeñar su función de director. Por ejemplo, las mujeres se referirían a sus funciones ejecutivas cuando presentaran argumentos como: “Fui directora de riesgos. … No estoy preocupado por este [tema]”.

Afirmar y calificar caen en el lado de la “competencia” de la línea calidez-competencia y sirvieron para ampliar la experiencia de las mujeres en temas específicos. “Acabo de usar mi conocimiento… para agregar un poco más de sabor a mi historia”, nos dijo un participante, refiriéndose a la perspectiva que estaba compartiendo con la junta. "Es difícil discutir con el sentido común si se puede presentar el sentido común de una manera convincente". También compartió que esto es particularmente necesario cuando se trata de sus compañeros masculinos. “Creo que esto es cierto en general al tratar con hombres… lo último que les va a atraer es un [argumento] emocional y moral, simplemente se cierran cuando vas por ese camino. … Creo que tienes que ser mucho más objetivo y mucho más racional”.

El beneficio de este enfoque incluye que las directoras aumenten su experiencia y ejerzan influencia. La desventaja es que se limitan a usar estas tácticas en sus áreas de especialización. Cuando usaron estas tácticas en otras áreas o temas, era más probable que percibieran una reacción violenta. Además, afirmar podría parecer grosero y desconsiderado, y calificar podría indicar una falta de confianza.

Esperando

Esperar es retrasar la expresión de puntos de vista al escuchar y observar el entorno antes de hablar. Un participante compartió: “Me gusta esperar para escuchar y escuchar las opiniones de los demás y extraer las opiniones de los demás. Sé que puedo ser una persona crítica, así que trato de evitar hacer juicios demasiado pronto y escucho a los demás miembros de la junta”.

Comprobación

La verificación implica consultar con otros directores fuera de una reunión de la junta, durante los descansos y las reuniones informales, y a través de la comunicación fuera de línea, las barras laterales y los canales secundarios. “En las cenas los atrapaba y les decía, oye, mencionaste [algo] en la reunión de la junta”, compartió un participante. "¿Podrías ayudarme a apreciar tu punto?"

Estas dos tácticas finales caen en el medio de la línea de calidez-competencia; híbridos de todo tipo para navegar simultáneamente por expectativas opuestas basadas en el género. También son indirectas y sutiles, y las mujeres miembros de la junta abordan de manera discreta y privada los temas de interés o las preguntas. Por ejemplo, en lugar de detener la reunión para aclarar los acrónimos, una mujer compartió que le “garabatearía una nota a su compañero miembro de la junta y le diría: '¿Qué diablos significa ABC?' O, una pequeña barra lateral, y decir: '¿Quién es este tipo? Creo que lo conozco, pero no recuerdo su nombre'... es útil tener a alguien a tu lado que no te juzgue y que esté feliz de hacer cosas así".

El beneficio de estas tácticas es que las mujeres directoras pueden conocer las normas de toma de decisiones de una junta cuando su cultura no es muy inclusiva, o cuando los nuevos miembros de la junta no recibieron una orientación. Sin embargo, la desventaja es que estas tácticas toman tiempo y pueden impedir que las directoras expresen sus puntos de vista en el momento. Además, el uso de estas tácticas puede estar asociado con percepciones de menor confianza o competencia para esperar, o como politiquería para verificar.

Implicaciones para la diversificación de juntas

Si bien muchas de las mujeres que entrevistamos lograron el éxito en su función como directoras de juntas, un resultado preocupante de nuestro trabajo es que aún deben adaptarse a las expectativas de género. Esta realidad tiene varias implicaciones. Podría alimentar la resistencia de las mujeres a asumir puestos de asesoramiento y ayudar a explicar los niveles desproporcionados de agotamiento que experimentan las mujeres líderes al tener que monitorear constantemente su comportamiento. También podría contribuir a una mayor rotación entre las mujeres en puestos de asesoramiento, lo que podría indicar que las mujeres "optan por no participar" de las oportunidades de liderazgo y, a su vez, perpetuar los estereotipos de género, reproducir la desigualdad de género en los directorios y producir posibles puntos ciegos en la gobernanza y supervisión institucional..

El hecho de que las mujeres todavía tuvieran que preocuparse por caminar por la delgada línea entre la calidez y la competencia, incluso después de ascender por encima del techo de cristal, sugiere que la naturaleza de los directorios corporativos hace que sea un desafío único navegar por el doble vínculo y minimizar la reacción violenta. El tiempo limitado en las reuniones de directorio y el requisito de tener una amplia base de conocimientos parece aumentar los desafíos que enfrentan las mujeres como minoría numérica en los directorios.

Pero dadas las ventajas de las diversas perspectivas y experiencias, la participación de las mujeres en los directorios debe seguir siendo una prioridad para las corporaciones. Para ayudar a lograr esto, recomendamos las siguientes estrategias para las empresas.

Adopte un enfoque holístico para los nombramientos de la junta.

Los criterios de selección para los directores de la junta a menudo excluyen a mujeres calificadas. Los directores suelen ser directores ejecutivos actuales o anteriores, o personas que tienen años de experiencia a nivel ejecutivo, lo que puede excluir a las mujeres dadas las brechas de liderazgo que persisten dentro de las empresas. Además, la investigación sugiere que la presencia de mujeres en los directorios depende de la visibilidad de la empresa más que de las habilidades y experiencia reales de las mujeres.

En lugar de centrarse en estos dos factores, los comités de gobierno de nominación deben adoptar un enfoque holístico y pensar en las habilidades que desean en su junta además de los roles que podrían tener los directores potenciales. Debido a que hay escasez de mujeres con experiencia como directora ejecutiva, las empresas harían bien en ampliar sus criterios para considerar la capacidad y la experiencia que quedan fuera del título de directora ejecutiva.

Ampliar el rango aceptable de participación de las personas en los consejos.

Nuestros hallazgos sugieren que las organizaciones pueden garantizar la plena participación de todos sus directores al considerar la participación y la cultura de la sala de juntas. ¿Se alienta a los nuevos miembros a hablar en su primera reunión en la junta? ¿Se pesa por igual el voto de todos? ¿Qué tan abierto está el presidente de la junta a ventilar opiniones disidentes? ¿Las decisiones se toman en la sala de juntas o en el campo de golf? Sin hacer estas preguntas, las empresas que aumentan el número de mujeres directoras, pero no cambian sus suposiciones compartidas sobre cómo participar, terminarán con mujeres experimentadas que no participan plenamente en la sala de juntas. Una mayor aceptación de las diferentes formas en que las personas se expresan puede ayudar a las organizaciones a aprovechar los puntos de vista minoritarios y fomentar los beneficios positivos de la diversidad en la toma de decisiones y la gobernanza.

Desarrolle procesos de incorporación claros.

Dado que las juntas se reúnen con poca frecuencia para discutir decisiones de la empresa altamente sensibles y de alto riesgo, un proceso de incorporación estructurado ayudará a preparar a los nuevos directores para asumir sus funciones. Nuestra investigación sugiere que los procesos de incorporación actuales, cuando los hubo formales, se centraron solo en los servicios y productos que ofrecía la empresa. La incorporación que explica la cultura y las expectativas de la junta también podría ayudar a los directores a saber cómo y cuándo contribuir, lo que establece el valor que aportan a la junta desde el principio. Comprender las normas de participación será particularmente útil para los directores tradicionalmente subrepresentadospara ganar credibilidad y nominaciones para servir en juntas adicionales. Los miembros de la junta que sirven en más de una junta tienen vías adicionales para el conocimiento y la información que pueden convertirse en recursos para ayudar a mejorar el desempeño de la organización focal.

Facilitar el apoyo y las conexiones.

Las mujeres directoras no tienen que navegar solas por la dinámica de la sala de juntas. Los aliados pueden amplificar la voz de las directoras o solicitar activamente su opinión sobre los asuntos. Los presidentes de las juntas también están bien posicionados para brindar comentarios e impartir lecciones sobre cómo influir en miembros específicos de la junta. Estos presidentes también podrían considerar integrar mejor a las mujeres directoras en sus propias redes sociales, alentándolas a asistir a conferencias de toda la industria para aumentar su visibilidad y/o unirse a asociaciones que faciliten las conexiones con otros aliados potenciales.

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Las barreras basadas en el género siguen en juego en la sala de juntas, creando trabajo adicional para las mujeres directoras que deben caminar por la delgada línea entre mostrar calidez y competencia. Nuestra investigación muestra que depende de cada empresa y de los miembros de su directorio aliviar la carga sobre cómo las mujeres directoras participan e influyen en las decisiones del directorio. De esa manera, podemos acercarnos un paso más a la paridad de género en el gobierno corporativo.

Tiffany Trzebiatowski es profesora asistente de administración en la Escuela de Negocios de la Universidad Estatal de Colorado. Recibió su doctorado en administración y recursos humanos de la Universidad de Wisconsin–Madison. Su investigación combina múltiples métodos para estudiar cómo las mujeres enfrentan los desafíos inherentes a los contextos masculinizados. También está interesada en comprender los resultados individuales y organizacionales de las prácticas y acciones organizacionales destinadas a reducir las barreras para las mujeres y las minorías.

Courtney L. McCluney es profesora asistente en la Escuela ILR de la Universidad de Cornell, donde estudia cómo los empleados, líderes y empresarios marginados navegan con éxito en los contextos organizacionales. Visite su sitio web personal aquí.

Morela Hernández es profesora de políticas públicas y gestión en la Escuela de Políticas Públicas Gerald R. Ford y la Escuela de Negocios Stephen M. Ross de la Universidad de Michigan. Ocupa la Cátedra Colegiada Ligia Ramírez de Reynolds. Recibió su doctorado en administración de la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke. Hernández es un experto en las áreas de liderazgo y diversidad.