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¿Se siente como si su departamento hubiera sido dejado de lado?

Cinco estrategias para recuperar tu influencia.

Por Nihar Chaya

Liderando equipos

Harvard Business Review

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Resumen. A medida que las necesidades comerciales y las relaciones en el trabajo cambian continuamente, también lo hace la influencia relativa de ciertos departamentos. En este artículo, el autor ofrece estrategias a seguir si tiene la sensación de que su departamento está siendo dejado de lado: 1) Reflexione sobre la causa raíz de su exclusión; 2) Vincule el trabajo de su departamento a las necesidades comerciales claras; 3) Ampliar su valor percibido; 4) Seguir impulsando resultados; 5) Edifica a los que vienen detrás de ti.

Si observara el funcionamiento interno de cualquier empresa exitosa, observaría una intrincada red de departamentos (marketing, TI, recursos humanos, ingeniería, legal, etc.) en un toma y daca constante con las unidades que respaldan.

A medida que cambian las prioridades comerciales, ciertas partes de la empresa inevitablemente tendrán influencia y visibilidad, mientras que otras quedarán al margen. Una línea de productos puede haber superado su atractivo para los clientes, por lo que el líder o los empleados asociados con ella ahora se consideran menos importantes. O una función de soporte que desarrolló una reputación de ser un "bloqueador" debido a que retrasó la ejecución en el pasado puede ser evitada activamente por las empresas. Y tampoco ayuda que con la creciente fuerza de trabajo remota de hoy en día, es difícil saber si estás siendo condenado al ostracismo intencionalmente.

Como en cualquier entorno social, cuando trabaja en un departamento que no está invitado a la fiesta, es posible que le preocupe que lo dejen fuera. ¿Cómo afectará la exclusión a la motivación y eficacia de su equipo, sin mencionar su propia influencia futura y crecimiento profesional? Aquí hay cinco estrategias a seguir si tiene la sensación de que su departamento está siendo dejado de lado.

Reflexione sobre la causa raíz de su exclusión. 

En mi trabajo como entrenador, descubrí que no todos los departamentos son rechazados por las mismas razones. Y la investigación muestra que, aunque ser condenado al ostracismo en el trabajo es desagradable, no siempre tiene una intención maliciosa.

¿Está siendo dejado de lado debido a las malas relaciones con aquellos en una posición clave de influencia? ¿O es solo que te han mantenido al margen en algunas reuniones o correos electrónicos recientes? Al investigar un poco y hacer todo lo posible para asumir una intención positiva en los demás, puede preparar mejor una estrategia para mejorar su influencia entre los equipos y colegas clave.

Otra razón común por la que algunos departamentos quedan marginados es por una reputación dañada dentro de la empresa, a menudo debido a los pasos en falso de un exlíder. Si resulta que es un nuevo líder de un equipo que sufre los pecados de su predecesor, es fundamental que emprenda intencionalmente un esfuerzo de cambio de marca, no solo sentarse pasivamente al margen.

No hable mal del líder anterior, pero comunique su nueva visión con el equipo y otras partes interesadas con vigor. Puede decirles: "Nuestro departamento se centra en impulsar la empresa y estamos aprendiendo activamente cómo generar una confianza más profunda con su equipo que nunca". Si no controla la narrativa de su departamento y no trabaja para reemplazar las "viejas cintas" en sus mentes, corre el riesgo de no recuperar nunca un asiento en la mesa.

Vincule el trabajo de su departamento a las necesidades comerciales claras.

Una forma de recuperar la influencia si se ha perdido es demostrar cómo trabajar con su equipo generará beneficios para el negocio en general. Para muchos departamentos que no están orientados al mercado, esto requiere un desarrollo proactivo de la perspicacia comercial y mensajes continuos en el idioma del valor empresarial, no solo en el dialecto del departamento individual.

Por ejemplo, uno de mis clientes de coaching ejecutivo era un nuevo vicepresidente de recursos humanos que heredó un equipo que las empresas tradicionalmente ignoraban en cuestiones estratégicas y solo los llamaban para necesidades tácticas básicas y de seguimiento de cumplimiento.

El vicepresidente adoptó un enfoque doble para elevar el valor estratégico de RR. HH. en cuestiones de personas que harían o arruinarían a la empresa en el futuro. En primer lugar, priorizó el desarrollo de la capacidad de su organización de recursos humanos para pensar, hablar y actuar de manera que conectara su trabajo con las necesidades comerciales. En segundo lugar, se centró en generar interés y urgencia entre sus compañeros (los miembros del equipo de liderazgo empresarial) en torno a los temas en los que RR. HH. podría aportar un valor estratégico crucial. Las iniciativas urgentes sobre la contratación, el desarrollo, la retención y la planificación de la sucesión de talentos, por nombrar algunas, fueron vitales para el desempeño comercial y la competitividad en medio del actual mercado de empleados voluble.

El resultado de mejorar las habilidades de su organización, mientras administraba activamente su marca con los clientes internos, fue un aumento en la colaboración activa, decisiones más inteligentes y reflexivas, y un equipo de recursos humanos más comprometido y motivado.

Amplíe su valor percibido.

Recuerde que usted es más que el título del trabajo que tiene o el departamento en el que se encuentra su oficina. El hecho de que otras partes de la empresa no lo llamen tanto como solían hacerlo no significa que tenga que sentarse a esperar. Tome lo que sabe y lo que ha aprendido, comparta sus historias y cree conciencia sin esperar nada a cambio. A medida que las personas experimenten sus ideas, surgirán necesidades implícitas en las que las personas se sentirán obligadas a buscar su consejo.

Uno de mis clientes de coaching era el vicepresidente de estrategia corporativa y fusiones y adquisiciones de una empresa Fortune 500. Cuando la empresa estaba llena de efectivo y compraba empresas para crecer rápidamente, él era muy influyente. Pero en los últimos años, con la reducción de costos y la defensa de una economía volátil, la actividad de su departamento disminuyó drásticamente.

Después de algunos meses de angustia por lo que esto significaba para su carrera, decidió hacer un balance de su experiencia en mercados y estrategia y comenzó un boletín para compartir sus ideas y consejos.

Lo que comenzó como una actividad paralela se convirtió en un vehículo por el cual las personas dentro y fuera de su organización lo vieron como un experto e influyente. En una nota personal, recuperó un sentido de propósito y autoeficacia que lo mantuvo motivado durante un momento de baja moral. Y sus esfuerzos lo ayudaron a construir nuevas alianzas con colegas que allanarían el camino para futuras influencias y contribuciones.

Siga generando resultados (incluso si parece que nadie está prestando atención).

El poder dentro de las organizaciones es situacional, por lo que es probable que la falta de influencia de su departamento no sea permanente. A medida que ocurren eventos en su industria y en los mercados a los que sirve su empresa, las prioridades cambian, lo que hace que una parte del negocio que solía tener la mayor visibilidad se desvanezca y las estrellas de otros se eleven. Pero cuando estás en la fase de ser infrautilizado, la forma en que actúas en ese momento puede ayudar o dificultar tu influencia más adelante.

Un estudio mostró que cuando las personas son condenadas al ostracismo en el trabajo, tienden a actuar de una de tres maneras para sobrellevar la situación: prosocialmente (buscando formas de ser más útiles), antisocialmente (buscando formas de tomar represalias o aislar a otros) o buscando la soledad.. La pertenencia social es una de nuestras necesidades humanas más importantes; sin embargo, es posible que responda a este deseo insatisfecho de maneras que limiten su influencia potencial en el trabajo.

Por ejemplo, optar por excluir recíprocamente a otros o retirarse a la soledad puede eliminar el dolor de ser marginado, pero probablemente le impida ser visible como un líder que la gente quiere apoyar. Por el contrario, actuar de manera prosocial mientras se mantiene enfocado en el trabajo en cuestión le brinda un sentido de agencia sobre su carrera cuando se pasa por alto, en lugar de ser una víctima. Y cuando te sientas más aislado, puede sentirte empoderado extender una mano a otros que han sido excluidos y explorar oportunidades para iniciativas de beneficio mutuo.

A menudo aconsejo a los líderes que se consideren a sí mismos como activos muy valiosos para la empresa, no solo como su trabajo o departamento. Después de todo, las organizaciones más sofisticadas determinan sus jugadores de alto potencial, no solo los de alto desempeño; se trata de los pocos fundamentales que pueden tener un impacto en toda la empresa y en el futuro, no solo en el puesto actual.

Entonces, si opera con una mentalidad de éxito que trasciende su estación actual, atraerá oportunidades para marcar la diferencia de alguna manera. Y cuando las cosas cambien, y seguramente lo harán, su marca positiva como líder orientado a los resultados y las relaciones permanecerá intacta.

Construye a los que vienen detrás de ti.

En esos momentos decepcionantes cuando la puerta está cerrada mientras persigue el éxito, puede ser fortalecedor dar la vuelta y abrir la puerta a alguien detrás de usted. No importa quién te incluya o quién te excluya, siempre puedes elegir liderar a otros desde donde estás. Y al hacerlo, eleva su influencia en la próxima generación de talentos.

Entrené a un director gerente recién contratado en una firma de inversión global cuyo trabajo consistía en obtener tratos continuamente, presentarlos al comité de administración de la compañía y luego ejecutar los que aprobaron. Quería ser elegido socio, lo que dependería de cuántas transacciones pudiera concretar. Si bien presentó con éxito un número récord de acuerdos, no logró obtener la aprobación del comité en la mayoría de ellos. En medio de su preocupación acerca de si todavía tenía una oportunidad de ascender en la empresa, decidió ampliar su definición de éxito. Se preguntó a sí mismo: "Si no puedo controlar el flujo de negocios, ¿cómo puedo seguir liderando?"

Al pensar como un socio y propietario de la empresa, amplió su medida de éxito de solo tratos a fomentar el talento futuro. Entonces, junto con su trabajo de desarrollo de negocios, comenzó una iniciativa para capacitar a los asociados junior sobre aspectos clave de las interacciones con los clientes que condujeron a una mejor búsqueda de acuerdos. El resultado fue una clara percepción de influencia interna, incluso si sus lanzamientos no eran los adecuados para la inversión.

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A medida que las necesidades comerciales y las relaciones en el trabajo cambian continuamente, también lo hace la influencia relativa de ciertos departamentos, que pueden sentirse excluidos de la acción. Pero al seguir estas recomendaciones durante los momentos de inactividad, puede elevar su valor y estar listo para ejercer una mayor influencia en el futuro.

Nihar Chhaya es entrenadora ejecutiva de líderes sénior en compañías globales, incluidas American Airlines, Coca-Cola, Draft Kings y Wieden+Kennedy. Exjefe corporativo de desarrollo de talentos de F500, es presidente de PartnerExec y ayuda a los líderes a dominar la influencia para obtener resultados estratégicos y comerciales superiores. Acceda a su libro blanco gratuito sobre el poder del coaching para ejecutivos exitosos.