Doxa 1576

La clave pasada por alto para una ampliación exitosa.

Es dominar la etapa de "extrapolación", cuando las nuevas empresas comienzan a centrarse en la rentabilidad, no solo en el crecimiento.

Por Jeffrey F Rayport, Davide Sola y Martín Kupp

Emprendimiento

Harvaard Business Review

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Resumen. Muchas empresas emergentes experimentan una enorme popularidad y un crecimiento desbocado, pero solo unas pocas se convierten en gigantes estables. ¿Qué los separa de la manada? Todos pasan por una etapa de desarrollo llamada extrapolación, dicen tres profesores de escuelas de negocios.

Esta etapa no forma parte de la teoría organizacional tradicional, que sostiene que las empresas comienzan en modo de exploración (probando hipótesis sobre cómo resolverán problemas y aprendiendo si la gente pagará por sus soluciones) y luego pasan al modo de explotación (a medida que el crecimiento se desacelera). y ajustan sus modelos de negocio para agudizar su ventaja). Pero entre esas dos etapas bien conocidas está la etapa crucial de extrapolación. Durante el mismo, una empresa explora y explota. Y lo que es más importante, funciona para garantizar que cada nuevo cliente genere ingresos adicionales mientras incurre solo en costos marginales: el secreto para un crecimiento duradero y rentable.

Una nueva empresa necesita varias fortalezas para atravesar esta fase, como un enfoque de monetización probado, una sólida estrategia de lanzamiento al mercado, efectos de red y densidad y capital. También debe identificar y eliminar sistemáticamente las restricciones internas del modelo de negocio sobre el crecimiento que podrían impedirle alcanzar escala.

En 2012, King Digital Entertainment se estableció como desarrollador de populares juegos gratuitos para teléfonos inteligentes. Su base de usuarios crecía exponencialmente, impulsada por el exitoso juego Candy Crush Saga. Desde mediados de 2012 hasta mediados de 2013, la empresa experimentó un aumento de 12 veces en los ingresos, pero solo un aumento de seis veces en los costos. El resultado fue un aumento de casi 70 veces en los ingresos operativos, de 10,5 millones de euros a 716 millones de euros.

SoundCloud era una plataforma para compartir audio en línea y rival de Spotify y Apple Music. De 2012 a 2013, su base de usuarios se multiplicó por 15, de 10 millones a 150 millones de usuarios registrados. Sin embargo, sus ingresos aumentaron menos del 50%, de 8 a 11 millones de euros, mientras que sus costes operativos crecieron un 75%, de 16,5 a 28,5 millones de euros.

En 2017, WeWork, una célebre empresa de coworking, había recaudado $ 10 mil millones en capital y deuda. Sus ingresos de primera línea se habían duplicado durante cinco años consecutivos y su membresía se había multiplicado por 10. Pero durante el mismo período, los costos operativos aumentaron de $ 400 millones a casi $ 2 mil millones, lo que generó pérdidas significativas y cada vez más profundas.

De estas tres empresas emergentes de alto vuelo, solo King Digital Entertainment se convirtió en un negocio estable y altamente rentable. ¿Qué explica sus fortunas divergentes?

Basándonos en un examen de docenas de empresas de rápido crecimiento y nuestra experiencia impartiendo cursos sobre la ampliación de empresas en nuestras respectivas escuelas de negocios, hemos llegado a la conclusión de que lo que marcó la diferencia fue que King Digital Entertainment se involucró en una etapa de desarrollo que llamamos extrapolación, en la que una empresa explora opciones de crecimiento rentables mientras explota economías de escala y alcance. Esta etapa no forma parte de la teoría de la organización tradicional, que dice que las empresas están en modo de exploración o en modo de explotación.

La exploración implica la búsqueda de la adecuación producto-mercado. La hipótesis de la empresa sobre cómo entregará valor se prueba para determinar si los clientes tienen un problema que resolver o un punto débil que abordar, y están dispuestos a pagar por la solución de la empresa.

La explotación comienza cuando el rápido crecimiento de los ingresos y las ganancias disfrutado en la etapa de puesta en marcha se ralentiza y vuelve a las normas del mercado. En esta fase, la empresa tiene como objetivo fortalecer su ventaja competitiva ajustando el modelo comercial y se esfuerza por lograr un crecimiento incremental a largo plazo y ganancias estables.

Estas dos etapas son bien conocidas: las empresas emergentes a menudo comienzan con una explosión y algunas parecen emerger como gigantes estables. Pero, desde nuestro punto de vista, la extrapolación es la fase crítica pero que a menudo se pasa por alto entre la exploración de muchas oportunidades y la explotación de una.

En esta etapa las start-ups persiguen dos objetivos. El primero es confirmar en qué medida el ajuste producto-mercado muestra que existe demanda para la oferta de la empresa. El segundo es lograr lo que llamamos ajuste de mercado de ganancias, para demostrar no solo que la empresa puede aumentar los ingresos rápidamente, sino que cada nuevo cliente genera ingresos adicionales e incurre solo en costos marginales, la clave para el crecimiento rentable.

La empresa debe construir un modelo de negocios que aumente los ingresos al tiempo que reduce los costos unitarios variables y contiene los costos fijos.

King Digital Entertainment, SoundCloud y WeWork demostraron el valor de sus ofertas al lograr un crecimiento impresionante en el número de clientes y, en teoría, se posicionaron para dominar el mercado. Pero solo King pudo convertir su crecimiento de primera línea en un crecimiento de ganancias comparable durante la fase de extrapolación. Cada nuevo usuario de teléfono inteligente que descargó la aplicación Candy Crush Saga generó ingresos que fueron casi directamente al resultado final. SoundCloud, por el contrario, nunca logró desarrollar una forma escalable y rentable de monetizar la enorme audiencia de consumidores que había creado. El problema de WeWork, aparte de las conocidas controversias en torno a su desafortunada oferta pública inicial, fue no poder establecer un modelo comercial cada vez más rentable para respaldar su red global de espacios de coworking.

¿Cuál es la clave para una extrapolación exitosa? Exige nuevas formas de pensar sobre la estrategia, las operaciones, la financiación y la velocidad. También requiere enfoques de la estructura organizacional, la cultura y el talento que son distintos de los de las otras dos fases. Tanto los líderes de empresas emergentes como los de empresas deben tratar conscientemente la extrapolación como una etapa específica en el desarrollo de cualquier nueva empresa u oferta nueva en el mercado.

Principios de extrapolación

En las empresas que estudiamos, la fase de extrapolación abarcó desde un año hasta tres años. Eventualmente, las respuestas competitivas, la saturación del mercado o los cambios en el entorno comercial externo pusieron fin a esta fase de crecimiento espectacular en los ingresos y la utilidad operativa.

Nuestra investigación muestra que las empresas que tienen éxito en la extrapolación tienen tres características:

1. Entienden y aprovechan las condiciones que son críticas para el éxito.
2. Siguen un riguroso proceso de extrapolación.
3. Tienen organizaciones ambidiestras que pueden manejar la experimentación estratégica y la ejecución disciplinada simultáneamente.

Veamos cada uno de estos a su vez.

Condiciones críticas

La extrapolación requiere dos tipos de condiciones para estar en vigor: condiciones necesarias, que por sí mismas no crean la extrapolación pero deben estar presentes para que ocurra, y condiciones suficientes, que pueden producirla.

Hay dos condiciones necesarias:

Un mercado robusto. La extrapolación requiere una gran cantidad de clientes que tengan necesidades similares y pagarán por un producto que las satisfaga. (Puede parecer obvio que el mercado debe ser lo suficientemente grande como para admitir la escala, pero a menudo nos sorprende la cantidad de equipos de puesta en marcha que se encuentran en una etapa inicial y no entienden este punto o malinterpretan los datos relevantes). 

Repetibilidad y distintividad de la solución. El producto que ofrece la empresa debe ser el mismo para cada cliente pero diferenciado del de la competencia. La homogeneidad simplifica el modelo de negocio y facilita su ampliación.

Además, hemos identificado cinco condiciones suficientes. No todos son esenciales para el éxito en todos los casos, pero varios siempre están presentes cuando funciona la extrapolación.

Una estrategia efectiva de comercialización. La empresa debe tener un plan claro para llegar a los usuarios a través de canales directos o indirectos, convertirlos en clientes leales y persuadirlos para que promocionen el producto. Considere el negocio de ropa usada ThredUp, que parece estar en una fase de extrapolación exitosa. Para llegar allí, el liderazgo tuvo que escalar ambos lados de su plataforma, reclutando suficientes vendedores de ropa usada para atraer compradores. Al centrarse en lograr un alto compromiso y satisfacción entre compradores y vendedores, activó un poderoso boca a boca, lo que impulsó el crecimiento que necesitaba para sacar adelante su reciente oferta pública inicial y generar un aumento anual del 39 % en las ganancias. 

Un enfoque de monetización probado. En última instancia, la oferta debe generar ingresos directa o indirectamente a través de pagos o publicidad. Sin fuentes de ingresos saludables, la escala es difícil de justificar o apoyar. Ese fue uno de los problemas que persiguieron a SoundCloud: obtuvo ingresos limitados de los oyentes y solo ingresos modestos de los músicos cuyas canciones albergaba. En comparación, Spotify, aunque todavía tiene problemas en su modelo de ganancias, obtiene enormes ingresos de una audiencia masiva de oyentes que pagan. 

Efectos de red y densidad. Mientras que los efectos de red se activan cuando una plataforma o un producto atrae a suficientes usuarios para que sea más valioso para otros usuarios, los efectos de densidad ocurren cuando la concentración de usuarios en una geografía o segmento de mercado se intensifica sustancialmente, lo que lleva a la viralidad o el boca a boca, o la el número promedio de referencias de nuevos usuarios que hace cada usuario existente en la red es mayor que uno (un concepto conocido como el coeficiente viral). La extrapolación efectiva generalmente (pero no siempre) requiere fuertes efectos de red y densidad que permitan economías de escala y limiten las deserciones a otras ofertas. 

Rendimientos crecientes. La empresa debe construir un modelo de negocios que aumente los ingresos al tiempo que reduce los costos unitarios variables y contiene los costos fijos. Las plataformas tecnológicas (como Facebook, Nextdoor y Slack) son famosas por lograr economías de escala extremas, dado que cada unidad incremental de servicio entregada a menudo incurre en un costo variable cero. Estas plataformas también aumentan los costos fijos más lentamente que los ingresos brutos, a menudo por un factor de tres a cinco, una fórmula obvia para el éxito. 

Recursos de capital sustanciales. Sin duda, hay fundadores y empresas que pueden impulsar su camino hacia la escala. El minorista de artículos para el hogar directo al consumidor Resident pudo autofinanciar en gran medida su crecimiento inicial porque vendió productos caros y de alto margen (colchones) desde el primer día. Pero en realidad, la mayoría de las empresas exitosas deben recaudar un capital externo significativo para lograr el rápido crecimiento en escala que se observa en la extrapolación.

Un proceso riguroso

La extrapolación exitosa requiere un enfoque centrado y sistemático para identificar y eliminar las restricciones internas del modelo comercial sobre el crecimiento. El proceso de la teoría de las restricciones, codificado por primera vez por Eliyahu Goldratt en su libro clásico, The Goal, sugiere que las empresas pueden hacerlo siguiendo estos cinco pasos:

1. Articular los objetivos de crecimiento (por ejemplo, “lograr un aumento de cinco veces en los ingresos y un aumento de diez veces en el margen operativo”) y examinar si se dan las condiciones necesarias y suficientes para alcanzarlos. Los objetivos seleccionados estarán influenciados en parte por las realidades del mercado y del modelo de negocio y en parte por el nivel de ambición del equipo fundador.
2. Defina los supuestos críticos que sustentan su modelo de negocio. Estos deben basarse en una evaluación de los factores que deben existir para producir crecimiento. En otras palabras, pregúntese "¿Qué debe ser verdad?" para que alcances tus metas de crecimiento. Por ejemplo, para multiplicar por 10 los ingresos, es posible que necesite cinco veces más clientes que realicen compras tres veces más frecuentes que sus clientes actuales.
3. Identifique las restricciones del modelo de negocio, las barreras para lograr sus objetivos de crecimiento, y la secuencia correcta para abordarlas. Por ejemplo, los gerentes pueden descubrir que el costo de cierto insumo es una restricción enorme o que el mercado es demasiado pequeño. La teoría de las restricciones nos dice que ninguna cadena puede ser más fuerte que su eslabón más débil, y ese pensamiento se aplica al modelo de negocio. Cada modelo tendrá una o más restricciones que limitan su salida.
4. Desarrolle una manera de remediar la restricción más significativa. Es posible que deba examinar cómo otras empresas han adaptado sus modelos para abordar el mismo tipo de restricción o desarrollar un nuevo modelo de negocio innovador para encontrar una solución alternativa. La clave es aplicar lo que llamamos “experimentación estratégica”, en la que validas adaptaciones o innovaciones a pequeña escala antes de aplicarlas a todo el negocio.
5. Una vez que la primera restricción ya no sea una barrera para el crecimiento, seleccione la siguiente y corríjala. Continúe este proceso iterativo hasta que se hayan abordado todas las restricciones significativas.

Para comprender este proceso en acción, estudiamos cómo Niraj Shah y Steve Conine, los fundadores del minorista de artículos para el hogar Wayfair, abordaron la extrapolación. Inicialmente conocida como CSN Stores, la empresa comenzó como una colección de sitios de comercio electrónico de nicho centrados en categorías de productos estrechas, a cada uno de los cuales se accede a través de una dirección web genérica en forma de "producto.com" (como RacksAndStands.com o EveryGrandfatherClock.com ). A medida que crecían los ingresos, CSN terminó con más de 200 sitios de este tipo y se encontró con una primera limitación importante: pocos clientes que compraron en un sitio tenían idea de que la misma empresa operaba otros sitios similares. Eso significó que CSN perdió ventas de clientes satisfechos que, de otro modo, habrían vuelto a comprar. Aquí la limitación era la dispersión de canales. Había demasiados canales y ningún efecto de red.

El primer esfuerzo de remediación del minorista se centró en aumentar las compras repetidas. Los fundadores cambiaron el nombre de la empresa a Wayfair y luego consolidaron todos los sitios "product.com" con el nuevo nombre, combinando millones de SKU en una sola plataforma. Una vez que se completó la integración, las tasas de venta cruzada y compra repetida despegaron.

El segundo esfuerzo de remediación se centró en aumentar el valor de por vida de los clientes mediante la mejora del cumplimiento. La empresa realizaba envíos directos de más del 85 % de los pedidos, lo que significa que los enviaban directamente los proveedores, lo que dificultaba garantizar que se cumplieran de manera precisa y oportuna. Es poco probable que los clientes que tuvieron malas experiencias con los pedidos regresen. Para abordar ese problema, Wayfair estableció una red de centros de distribución para manejar sus SKU de más rápido movimiento. De esa manera, podría "posicionar hacia adelante" el inventario para los proveedores (sin tomar el título de la mercancía, manteniendo su modelo comercial de activos livianos), lo que permite un cumplimiento más rápido y un servicio más consistente para los consumidores. Eso ayudó a cimentar la lealtad a la marca Wayfair.

El tercer esfuerzo de remediación se centró en la falta de diferenciación y defensa del producto. La gerencia se dio cuenta de que el negocio estaba limitado por sus ofertas genéricas y mercantilizadas. Como resultado, tuvo que competir en precio. El objetivo era comenzar a vender productos que fueran exclusivos del sitio y más distintivos a los ojos de los consumidores. Eso se logró mediante la implementación de varias iniciativas de marca. Wayfair trabajó con proveedores para desarrollar líneas de marca privada, capturando puntos de margen adicionales con una variedad de ofertas patentadas. Los compradores ya no podían comparar directamente los precios de Wayfair con los de la competencia. Además, Wayfair creó marcas de "estilo de vida", que presentaban SKU que de otro modo no estarían relacionados (por ejemplo, un sofá y una mesa de comedor) en agrupaciones muy estilizadas. Debido a que muchos de estos también eran de marca privada, impulsaron los márgenes brutos. Mientras tanto, las agrupaciones aumentaron el valor promedio de los pedidos al alentar a los compradores a comprar combinaciones de artículos. Todos esos cambios llevaron a valores de vida más altos.

Una organización ambidiestra

En su artículo de Harvard Business Review de 2004 " La organización ambidiestra ", Charles O'Reilly y Michael Tushman describieron empresas que podían explorar nuevos negocios al mismo tiempo que explotaban sus negocios centrales existentes. La capacidad de hacer eso es crucial para el éxito de la extrapolación.

Casi todas las empresas en crecimiento, después de pasar la etapa inicial de puesta en marcha, necesitan reinventarse y refinar su negocio principal de manera rutinaria. Pero tal flexibilidad es especialmente importante durante la extrapolación. “Cuando estábamos aumentando la base de usuarios, tuvimos que ajustar y cambiar nuestro mecanismo de monetización varias veces”, nos dijo el cofundador de King Digital Entertainment, Riccardo Zacconi. “Inicialmente estaba orientado a la publicidad, pero luego se volvió casi totalmente dependiente de la venta de bienes virtuales”. De hecho, el proceso de adaptación en King fue más allá de un pivote en la monetización. La experimentación incesante provocó cambios en el modelo de ingresos, los procesos de gestión, los niveles de personal y la organización de los estudios y equipos de la empresa.

King logró escalar su infraestructura mientras reducía los costos unitarios. Lo hizo analizando rigurosamente los impulsores de su costo de adquisición de clientes y luego reduciéndolo a través de pruebas iterativas en el mercado. Esa transformación del modelo de negocio se llevó a cabo al mismo tiempo que el fuerte ajuste del producto al mercado desbloqueó un rápido crecimiento de los ingresos. Durante la fase de extrapolación, el liderazgo de King pudo explorar y explotar simultáneamente. En lugar de cancelarse entre sí, esos enfoques aparentemente opuestos se unieron para fortalecer a la organización.

Tres etapas de crecimiento empresarial. Aunque la sabiduría convencional dice que hay dos etapas para el crecimiento de cualquier empresa: exploración y explotación, es una tercera fase intermedia, la extrapolación, que es crucial para escalar con éxito. Es entonces cuando los ingresos aumentan drásticamente y se demuestra la rentabilidad. La etapa 1, exploración, tiene una duración de tres meses a tres años. En esta fase, la empresa prueba hipótesis sobre cómo entregará valor a los clientes hasta que logre el ajuste del producto al mercado. La etapa 2, extrapolación, dura de uno a tres años. En esta fase, la demanda aumenta rápidamente y la empresa se esfuerza por generar ingresos adicionales a un costo marginal decreciente hasta que logra un ajuste de mercado de utilidades. Etapa 3, explotación, dura indefinidamente. En esta fase, el crecimiento de los ingresos comienza a estabilizarse,

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En nuestra investigación, hemos encontrado que los siguientes elementos son cruciales para las empresas emergentes y empresas corporativas de rápido crecimiento que tienen como objetivo lograr la ambidestreza:

Organizaciones modulares y equipos autónomos. Las empresas que navegan con éxito la transición de alto riesgo desde la puesta en marcha hasta la ampliación mantienen sus unidades de trabajo pequeñas. King, por ejemplo, no tiene un estudio creativo, como muchas compañías de entretenimiento; opera cinco estudios, en paralelo, que forman parte de grupos creativos en todo el mundo. Voi Technology, una empresa europea de scooters eléctricos basada en aplicaciones, está organizada en unidades para diferentes mercados metropolitanos. Estos enfoques modulares permiten que las empresas se expandan sin perder su agilidad. Durante la extrapolación, las empresas deben replicar el éxito de los modelos comerciales probados y, al mismo tiempo, mantener la flexibilidad para inventar otros nuevos. Sin formas modulares de organización, los pivotes se vuelven desafiantes o casi imposibles de lograr.

La extrapolación también es más efectiva en empresas donde la autoridad se distribuye entre equipos en lugar de mantenerse dentro de una estricta jerarquía de gestión. Por ejemplo, en el exitoso competidor de King, Supercell, Ilkka Paananen aspira a ser el "CEO menos poderoso del mundo", lo que significa que sus equipos pueden tomar todas las decisiones clave sobre franquicias de juegos sin consultarlo a él ni a otros en la alta dirección.

Rápida reasignación de talento. Cuando una empresa ingresa a la fase de extrapolación, la gerencia debe comenzar a asignar su capital humano más valioso a sus oportunidades de mayor potencial. Tanto King como Supercell sacan a los desarrolladores de juegos de franquicias poco prometedoras o maduras con una velocidad y disciplina despiadadas. Resident, la compañía de colchones bed-in-a-box, sentó las bases para una rápida reasignación de talento al lanzarse como una organización virtual mucho antes de la pandemia. Debido a que la mayoría de su personal trabaja de forma remota, Resident puede aprovechar a los mejores empleados de cualquier parte del mundo y reasignarlos continuamente a proyectos con las mejores perspectivas. 

Gestión cultural. Debido a que la fuerza laboral tiende a expandirse dramáticamente durante la extrapolación, la cultura es una herramienta esencial para mantener el enfoque, la misión y la dirección de una empresa. King invierte en eventos de "infomercado" a gran escala, donde reúne todo su talento para reforzar las normas culturales y "crear energía". En Zoom, la compañía de software de teleconferencias, el fundador y director ejecutivo, Eric Yuan, defiende lo que él llamó una “cultura de la felicidad”, basada en la idea de que una organización feliz tiene más probabilidades de desarrollar productos que deleiten a los usuarios.

Ampliación de oportunidades. Muchas de las empresas exitosas que examinamos no consideraron fija su oportunidad de mercado inicial. Más bien, persiguieron dos objetivos simultáneamente: primero, aumentar el mercado potencial total y, segundo, desbloquear un crecimiento de ingresos de mayor calidad (es decir, ingresos con márgenes más altos). Chegg, por ejemplo, comenzó como un mercado en línea donde los estudiantes universitarios podían alquilar o comprar libros de texto usados. Bajo un nuevo liderazgo, reformuló su misión de servir a los estudiantes con una oferta holística, un portal web que la empresa originalmente llamó Student Hub, que fue diseñado para abordar una variedad de necesidades de los estudiantes (con horarios de cursos, guías de estudio, información sobre pasantías, y más). Ese cambio expandió drásticamente el mercado potencial al tiempo que cambió el modelo de un negocio de alquiler y ventas estacionales con márgenes brutos estrechos a un negocio de plataforma con márgenes brutos sólidos, ingresos más altos y más predecibles y estacionalidad reducida. La historia de Chegg demuestra cómo la extrapolación implica también la creación de un modelo empresarial mejor y más sostenible. 

El abrazo del crecimiento inorgánico.

Mientras que las empresas emergentes en etapa inicial se enfocan incansablemente en refinar sus ofertas en busca de productos adecuados para el mercado, las empresas en la fase de extrapolación a menudo consideran las adquisiciones como una forma de expandir las huellas geográficas (y, por lo tanto, sus mercados), abordar las brechas de talento, agregar características o funcionalidad, o aumentar el alcance en términos de audiencia, usuarios o clientes. Chegg se embarcó en una ola de adquisiciones (comprando seis empresas en 15 meses) para agregar funciones a su portal Student Hub. Aunque no todas esas compras fueron exitosas, juntas aportaron capacidades críticas durante un período en el que el tiempo era esencial.

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Nuestra investigación demuestra la sabiduría de abordar la extrapolación como una fase distinta del desarrollo empresarial con sus propios principios, procesos y requisitos de gestión. Más de la mitad de las empresas que estudiamos lo hicieron y parecían tener una mayor probabilidad de éxito.

Gestionar la dinámica del rápido crecimiento es un enorme desafío para las empresas jóvenes, tanto para las empresas emergentes como para las iniciativas dentro de las empresas. Una vez que los ejecutivos entienden las diferencias fundamentales entre la exploración, la extrapolación y la explotación, especialmente el requisito de no solo la adecuación del producto al mercado sino también la adecuación al mercado de ganancias, pueden navegar con confianza las difíciles transiciones entre las fases, hacer los cambios necesarios en el enfoque y adoptar el enfoque adecuado en el momento adecuado.

Una versión de este artículo apareció en la edición de enero-febrero de 2023 de Harvard Business Review.

Jeffrey F. Rayport es profesor titular en la Unidad de Gestión Empresarial de la Escuela de Negocios de Harvard.

Davide Sola es profesor de emprendimiento y estrategia en ESCP Business School.

Martin Kupp es profesor asociado de emprendimiento y estrategia en ESCP Business School.