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No, los empleados remotos no se están volviendo menos comprometidos.

Las investigaciones muestran que se reúnen con más frecuencia y de manera más espontánea.

Por Andres Brodsky y Mike Tolliver

Reuniones

Harvard Business Review

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Resumen. Una de las mayores preocupaciones de los ejecutivos sobre el trabajo remoto es la reducción de reuniones y conversaciones espontáneas con los empleados. Pero, ¿está justificada esta preocupación? Una nueva investigación sobre reuniones muestra que podría no serlo. Resulta que los empleados tienen reuniones individuales más cortas en comparación con 2020, y esas reuniones son cada vez más espontáneas (lo que significa que no se programaron con anticipación en el calendario). Si bien existen limitaciones para estos datos, sugiere que los empleados están encontrando nuevas formas de conectarse entre sí, y que hay pasos que las organizaciones pueden tomar para alentarlos a continuar haciéndolo.

¿Puede el trabajo remoto ser realmente un reemplazo para el trabajo en la oficina? Muchas organizaciones están apostando su futuro a su respuesta a esta pregunta. Algunos apuestan por el trabajo remoto, mientras que otros insisten en volver a la oficina. Aunque ha habido una investigación significativa sobre los pros y los contras del trabajo remoto, aún quedan muchas preguntas sin respuesta.

En particular, uno de los principales argumentos que impulsan el regreso de los empleados al lugar de trabajo es que los trabajadores remotos se están volviendo menos comprometidos con el tiempo, lo que resulta en interacciones menos frecuentes y espontáneas con colegas que son vitales tanto para el desempeño organizacional como para la innovación.

Para comprender el grado en que este tipo de compromiso de los empleados y, en consecuencia, cómo ha cambiado la frecuencia de las reuniones remotas desde el comienzo de Covid-19, uno de nosotros (Andrew) se asoció con el otro (Mike) en Vyopta, un software empresa que proporciona análisis de colaboración y reuniones remotas para grandes organizaciones. (En nuestra investigación, "reuniones remotas" se refiere a reuniones que utilizaron software de videoconferencia/audioconferencia remota, lo que significa que al menos una persona estaba alejada de las demás asistentes)., originalmente habíamos predicho que una de las formas más fáciles de observar este efecto sería una disminución continua en la cantidad de veces que los compañeros de trabajo remotos o híbridos interactuaban, o se reunían, entre ellos. Sin embargo, encontramos todo lo contrario.

Cómo ha cambiado la colaboración remota

Para explorar más profundamente la naturaleza de cómo la colaboración remota está cambiando con el tiempo, recopilamos metadatos de todas las reuniones de Zoom, Microsoft Teams y WebEx (que involucran cámaras web encendidas y/o apagadas) de 10 grandes organizaciones globales (siete de las cuales son empresas Fortune 500 ) que abarcan una variedad de campos, que incluyen tecnología, atención médica, energía y servicios financieros. Específicamente, comparamos instantáneas de seis semanas de recuentos de reuniones sin procesar desde abril hasta mediados de mayo de 2020 luego de los bloqueos de Covid-19, y el mismo conjunto de seis semanas en 2021 y 2022. Todas estas organizaciones tuvieron al menos una de las reuniones. herramientas de software muy utilizadas al comienzo de este período de tiempo, siendo Microsoft Teams la más común durante los tres años (que representa el 71 % de las reuniones en todos los datos).

Nuestro análisis de estos datos descubrió cinco formas principales en que las reuniones remotas han cambiado desde que la pandemia obligó por primera vez a todos los empleados a trabajar de forma remota:

Las reuniones remotas se han vuelto más frecuentes.

Descubrimos que hubo un 60 % más de reuniones remotas por empleado en 2022 en comparación con 2020 (un cambio de un promedio de cinco a ocho reuniones por semana por empleado).

Título: Un aumento en las reuniones remotas. TEXTO ALTERNATIVO: En 2022, los empleados participaron en unas tres reuniones más por semana, en promedio, en comparación con 2020. Un gráfico muestra el aumento en la cantidad de reuniones remotas, de alrededor de cinco en 2020 a casi siete en 2021 a más de 8 en 2022. Fuente: Zoom, Microsoft Teams y metadatos de WebEx de 10 grandes organizaciones globales compilados desde abril hasta mediados de mayo de 2020, 2021 y 2022.

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Las reuniones remotas se han vuelto más cortas.

Desde 2020, la duración de las reuniones remotas ha disminuido en un 25 %, de un promedio de 43 minutos por reunión en 2020 a 33 minutos en 2022.

Título: Una disminución en la duración de las reuniones remotas. TEXTO ALTERNATIVO: En 2022, las reuniones remotas fueron un promedio de 10 minutos más cortas en comparación con las reuniones remotas en 2020. Un gráfico muestra una disminución en la cantidad de minutos que las personas dedicaron a las reuniones remotas, de alrededor de 43 minutos en 2020 a 39 minutos en 2021 a alrededor de 33 en 2022. Fuente: Zoom, Microsoft Teams y metadatos de WebEx de 10 grandes organizaciones globales compilados desde abril hasta mediados de mayo de 2020, 2021 y 2022.

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Las reuniones remotas se han vuelto más pequeñas.

Vimos que el número promedio de participantes por reunión se redujo a la mitad de un promedio de 20 participantes por reunión en 2020 a 10 participantes por reunión en 2022. Este cambio fue impulsado principalmente por el aumento en la proporción de reuniones individuales en lugar de una disminución en el tamaño de las reuniones de grupo. Específicamente, en 2020, el 17% de las reuniones fueron uno a uno, pero en 2022, el 42% de las reuniones fueron uno a uno. Estas reuniones individuales también tuvieron una duración promedio de 22 minutos en 2022 en comparación con las reuniones grupales, que promediaron 40 minutos en 2022.

Las reuniones remotas se han vuelto más espontáneas.

Un aspecto único de nuestros datos es que pudimos ver qué reuniones se programaron a través de invitaciones de calendario y qué reuniones fueron espontáneas (por ejemplo, a través de la función "Reunirse ahora" en Microsoft Teams). En 2020, solo el 17 % de las reuniones individuales no estaban programadas, pero en 2022, el 66 % de las reuniones individuales no estaban programadas. Además, el crecimiento de las reuniones individuales entre 2020 y 2022 se debió casi exclusivamente al aumento de las reuniones no programadas (mientras que las reuniones programadas se mantuvieron relativamente constantes).

Título: El aumento en el número de reuniones se debe al uno a uno espontáneo. TEXTO ALTERNATIVO: En 2022, el 66 % de las reuniones individuales no estaban programadas, frente al 17 % en 2020. Un gráfico muestra el aumento en la cantidad de reuniones que las personas tienen por semana. Si bien la cantidad de reuniones ha aumentado, de alrededor de 5 en 2020 a casi 7 en 2021, a más de 8 en 2022, el aumento se compone casi en su totalidad de reuniones espontáneas 1 a 1. En 2020, la gente no tuvo casi ninguna de estas reuniones por semana; en 2021, tenían alrededor de uno por semana; y en 2022, tenían más de dos por semana. También hubo un pequeño aumento en las reuniones individuales programadas por semana, de menos de una por semana en 2020 a más de una tanto en 2021 como en 2022. Las reuniones grupales se mantuvieron, en promedio, entre cuatro y cinco por semana de 2020 a 2022 Fuente: Zoom, equipos de Microsoft,

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Los trabajadores que abandonaron su organización invirtieron las tendencias.

En cada año, aproximadamente el 6 % de los empleados en nuestros datos tuvieron al menos una reunión durante el período en el que nos enfocamos y abandonaron la organización en algún momento después de esas seis semanas (ya sea debido a que fueron despedidos o renunciaron). Vimos que los “abandonos” asistieron a un número sustancialmente menor de reuniones. Observamos esta tendencia más claramente en que los "abandonos" tenían un 67 % menos de reuniones espontáneas individuales, aunque también tenían un 22 % menos de reuniones individuales programadas y un 20 % menos de reuniones grupales.

El panorama general y algunas limitaciones

La combinación de estos hallazgos presenta una imagen interesante: no es que los trabajadores remotos parezcan estar menos comprometidos, sino que, al menos con respecto a las reuniones, están cada vez más comprometidos con sus colegas.

Estos datos también sugieren que las interacciones remotas están cambiando para reflejar más de cerca las interacciones en persona. Si bien ha habido preocupaciones sustanciales de que los empleados se están perdiendo las ricas interacciones casuales y espontáneas que ocurren en persona, estos hallazgos indican que los empleados remotos pueden estar comenzando a compensar la pérdida de esas interacciones al tener cada vez más reuniones improvisadas de forma remota.

Sin embargo, existen limitaciones para estos datos. Por un lado, no pudimos recopilar datos sobre reuniones o interacciones que ocurrieron en persona, ya que algunos empleados regresaron a la oficina a tiempo completo o híbrido después de 2020. Sin embargo, esta limitación sugeriría que nuestros hallazgos probablemente incluso subestimaron el alcance total del aumento en el número de reuniones. Esto se debe a que en 2020, para estas empresas, las reuniones solo podrían realizarse de forma remota. Sin embargo, en 2022, incluso después de que algunos empleados de nuestro conjunto de datos regresaran a la oficina (es decir, debería haber menos reuniones remotas), encontramos un aumento en la cantidad de reuniones remotas por empleado.

Además, aunque nuestros datos muestran una imagen clara de las tendencias de colaboración remota, es importante tener en cuenta que debido a que no tenemos datos más allá de las propias reuniones, es posible que haya deficiencias en otras áreas. Por ejemplo, aunque la colaboración espontánea es beneficiosa para las organizaciones, es posible que los empleados participen en más reuniones como una forma de "mostrar" que están trabajando en lugar de hacerlo realmente. Esta necesidad de cara a cara performativa no es nueva para el trabajo remoto. Antes de Covid-19, los trabajadores de oficina, en momentos en que no tenían trabajo disponible para hacer, todavía se sentían obligados a pasar horas en la oficina sin hacer nada cada semana fingiendo estar ocupados por las apariencias.

Aunque no podemos refutar este contraargumento con total certeza, nuestros datos sugerirían que el aumento de las reuniones se debió, al menos en parte, a un aumento en el compromiso y no a una necesidad cada vez mayor de fingir estar trabajando. Esto se debe a que los empleados más desconectados en nuestros datos (es decir, aquellos que pronto dejarían la organización), aquellos que serían los que se esperaba que "fingiran", tuvieron menos reuniones en lugar de más. Alternativamente, aquellos empleados que se quedarían y, por lo tanto, es más probable que se comprometan, fueron los que tuvieron una mayor cantidad de reuniones.

Recomendaciones para Reuniones

Al menos desde la perspectiva de las reuniones remotas individuales espontáneas, parece que los empleados se han comprometido más, no menos, en los últimos tres años desde que el trabajo remoto se convirtió en la norma para muchos trabajadores del conocimiento. Con eso en mente, hay tres ideas clave procesables a partir de estos datos:

Fomentar los horarios de trabajo sincrónicos para los trabajadores remotos.

Para que se produzcan reuniones remotas espontáneas, es necesario que haya cierto grado de tiempo de trabajo compartido entre los empleados, incluso si se encuentran en diferentes zonas horarias. Eso no quiere decir que los empleados en Asia deban verse obligados a trabajar a las 3 am para estar alineados con sus colegas estadounidenses, ya que puede haber costos severos (tanto para el reclutamiento como para el desempeño) por obligar a los empleados a trabajar en horarios extraños. Más bien, cuando sea razonable, intente alentar a los empleados a trabajar en horarios superpuestos razonables. Aunque es posible que los empleados ya no estén en el mismo "espacio" en el que trabajan fuera de la oficina, al menos estar en el mismo "tiempo" puede permitir muchas de las mismas interacciones. Hasta este punto, la investigación muestra que estar sincronizado con los compañeros de equipo puede aumentar la calidad del trabajo.a través de medios tales como un mejor intercambio de información.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que la sincronicidad y las reuniones tienen un costo, ya que pueden ser sumideros de tiempo. Y de hecho, la misma investigación también muestra que la sincronicidad puede disminuir la cantidad de trabajo. Como resultado, si busca maximizar el equilibrio entre la calidad y la cantidad del trabajo, es vital permitir una combinación de trabajo sincrónico y asincrónico.

Haz que sea más fácil para las personas conocerse.

Más allá de simplemente alinear las horas de trabajo de los empleados, también sería beneficioso encontrar otras formas de disminuir el esfuerzo y la tensión necesarios para las reuniones. Por ejemplo, ha habido un trabajo reciente significativo que muestra que las videoconferencias frecuentes pueden llevar a la fatiga de Zoom ; Un consejo clave que ha surgido es que permitir que los empleados apaguen sus cámaras puede reducir la fatiga de las videoconferencias. Además, las interacciones de solo audio han mostrado una serie de otros beneficios sorprendentes y positivos, que incluyen una mayor percepción de la autenticidad del comunicador y la creación de vínculos sociales más fuertes entre los compañeros de comunicación.

La conclusión de esta investigación existente no es que las videollamadas sean un desperdicio, ya que a veces la "riqueza" adicional del video puede ser invaluable. Más bien, en lugar de que la opción de reunión predeterminada sea dejar las cámaras encendidas y solo apagarlas cuando no se necesiten de manera inequívoca, la opción predeterminada podría ser dejar las cámaras apagadas y solo encenderlas cuando haya un beneficio claro que supere los costos.

Trate de volver a involucrar a los empleados que se están desconectando.

Nuestros datos muestran que los empleados que se están desconectando cada vez más de su organización también forman parte de un número sustancialmente menor de reuniones. Dadas las dificultades para reclutar y capacitar a nuevos talentos, existe un beneficio sustancial al tratar de volver a contratar a estos trabajadores. Para identificar a estos trabajadores, ahora hay muchas herramientas, tanto creadas directamente dentro de las plataformas de comunicación como a través de software de terceros para ayudar a recopilar este tipo de datos a escala.

Es importante destacar que su primer paso no debe ser simplemente obligarlos a asistir a más reuniones. En su lugar, mantenga conversaciones abiertas para averiguar primero si el empleado no está comprometido y luego por qué, ya sea por factores como que está aburrido en su trabajo o siente que está mal pagado. Luego, intente resolver los problemas subyacentes. Como resultado, en lugar de utilizar los datos como una herramienta para la microgestión invasiva, que puede destruir la confianza de los empleados, se pueden aprovechar como un medio positivo para mejorar las experiencias de los empleados en el trabajo.

Al pensar en esto a nivel individual, también es importante considerar cómo han cambiado los patrones de reunión de sus empleados con el tiempo. Si simplemente observara las diferencias en la cantidad de reuniones entre sus empleados (en lugar de tendencias más amplias), por ejemplo, podría clasificar erróneamente a un empleado como desvinculado, cuando podría haber una explicación alternativa (el rol del empleado puede no requerir tanto muchas reuniones como otros, o simplemente pueden ser introvertidos).

Si no desea (o no puede) recopilar datos de reuniones de empleados, un enfoque más simple es alentar a los gerentes a ser abiertos con los empleados sobre el grado en que se sienten conectados (o desconectados) con sus compañeros de trabajo más regularmente. Más allá de solo poder identificar a los empleados que corren el riesgo de irse debido a la desconexión, este tipo de apertura de los gerentes se ha relacionado con una serie de beneficios, incluido el aumento de la motivación y la innovación de los empleados.

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Los hallazgos de este estudio de investigación no brindan todas las respuestas, ya que se necesitan muchos más datos para comprender completamente todas las implicaciones del trabajo remoto. Sin embargo, desafían la idea de lo que se puede "perder" en la experiencia en la oficina. De hecho, los empleados parecen haberse adaptado con el tiempo con respecto a las reuniones remotas: son cada vez más eficientes (más cortas), más frecuentes y más espontáneas. Esto sugiere que los trabajadores remotos parecen estar compensando las pérdidas debidas a trabajar fuera de la oficina y se involucran en comportamientos que son cada vez más similares al trabajo de oficina.

Entonces, intente desafiar sus suposiciones sobre el trabajo remoto. Puede haber formas de darse cuenta de los beneficios de permitir a los empleados la opción y evitar algunos de los costos.

Andrew Brodsky es profesor asistente de administración en la Escuela de Negocios McCombs de la Universidad de Texas en Austin. Está en Twitter @AndrewSBrodsky.

Mike Tolliver es el director de gestión de productos de Vyopta.