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Los despidos son dolorosos. Pero puedes comunicarlos compasivamente.

Entregar su mensaje con amabilidad y cuidado es mejor tanto para los empleados como para su empresa.

Por Laurie Tennant

Despedir empleados

Harvard Business Review

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Resumen.Con demasiada frecuencia, los ejecutivos y gerentes subestiman la importancia de las comunicaciones claras y consistentes como parte de una reducción de personal (RIF). Sin un plan de comunicación efectivo que comience con mucha anticipación, un RIF puede resultar en un daño a largo plazo para la reputación de la empresa y para el bienestar de los empleados despedidos y retenidos. El surgimiento del trabajo híbrido ha complicado aún más el ya complicado proceso de planificación e implementación de un RIF, pero los ejecutivos y gerentes pueden tomar varios pasos para enfrentar los desafíos adicionales.

Los despidos a gran escala, o las reducciones de personal (RIF), son, lamentablemente, un hecho de la vida en los negocios. Más de 322.000 fueron anunciadas por empresas con sede en EE. UU. en 2021 y otras 133.000 en la primera mitad de 2022, según Challenger, Gray & Christmas.

He sido testigo de los RIF muchas veces en mis más de 15 años en la gestión de personas, y el área en la que más a menudo veo que los esfuerzos se quedan cortos es en las comunicaciones. Con demasiada frecuencia, las comunicaciones sobre un RIF:

• No comience lo suficientemente temprano o continúe el tiempo suficiente
• Son inconsistentes en los mensajes.
• No llegar a todas las audiencias necesarias
• Falta apertura y honestidad.
• No lograr el tono correcto

La primera prioridad en un RIF debe ser tratar a los empleados afectados con respeto y compasión. Los ejecutivos también deben preocuparse por el impacto en los empleados restantes y en la reputación de la empresa. Aquí es donde la comunicación juega un papel fundamental.

Aquí hay consideraciones clave en la planificación e implementación de comunicaciones efectivas para un RIF.

Desarrolle un plan de comunicaciones.

Tan pronto como el equipo directivo decida que es necesario un RIF, RR. HH. y el jefe de comunicaciones corporativas deberían comenzar a colaborar en el plan de comunicaciones. Los elementos esenciales son:

Razón fundamental

Esta debe ser una explicación clara, honesta y convincente de por qué es necesario el RIF, incluida la discusión de otras opciones previamente tomadas o rechazadas (por ejemplo, licencias, recortes salariales, vacaciones no pagadas, desinversiones). Las empresas con un historial y una cultura de apertura sobre el estado del negocio tendrán más facilidad para lograr que los empleados entiendan por qué se requieren pasos de acción. En mi experiencia, cuando los empleados se sorprenden con la noticia, son menos receptivos a la explicación.

Mensajes clave

Esto debe incluir un resumen sucinto de lo que las personas necesitan saber y comprender sobre la acción que se está tomando, con especial énfasis en lo que se está haciendo por los empleados afectados. También debe haber una visión prospectiva de cómo esta acción posiciona positivamente a la empresa en el futuro, así como un resumen de alto nivel de cualquier cambio planificado en la estrategia o la estructura organizativa. Es fundamental que el C-suite esté completamente de acuerdo con todos los mensajes clave para que el equipo de alta gerencia pueda comunicarlos de manera auténtica.

Audiencias

Por supuesto, los empleados son un electorado importante, pero deberá identificar personas o grupos adicionales a los que desee informar, como: socios comerciales; inversores; medios locales, nacionales y comerciales; analistas financieros y de mercado; y funcionarios locales. Mantenga los mensajes específicos de la audiencia al mínimo, para fomentar la coherencia. Debe asumir que cualquier cosa que se escriba o se diga dentro de la empresa se hará pública en algún momento y de alguna forma, así que planifique con anticipación y anticipe tanto las preguntas como las respuestas. A menudo es útil crear una sección de preguntas frecuentes que se pueda difundir entre los líderes, los gerentes de primera línea y cualquier otra persona que pueda tener estas preguntas.

Pasos de acción

Es fundamental planificar los detalles de la implementación de las comunicaciones, comenzando antes de que se informe a los empleados afectados e incluyendo cualquier acción posterior a esas reuniones. En la mayoría de los casos, estos incluyen: notificación a toda la empresa antes de que comiencen las notificaciones, una reunión general para los empleados restantes; correos electrónicos de toda la empresa; distribución de trámites de separación; anuncios en sitios web; y publicaciones en redes sociales.

También puede incluir otras acciones en su plan, como actualizaciones de la documentación interna (organigramas, por ejemplo), reducciones o eliminaciones de instalaciones y notificaciones a los socios comerciales, según las circunstancias, la estructura de su empresa, el número de empleados y lugares de trabajo, y otros factores.

Prepare a sus gerentes de primera línea, liderazgo sénior y departamento de TI.

Tan importante como es obtener la estrategia y el mensaje correctos, es igualmente importante preparar a quienes entregarán los mensajes.

Los más importantes son los gerentes de primera línea que tendrán que dar las malas noticias a los empleados afectados. La mayoría de los gerentes necesitarán capacitación para brindar noticias como esta, ya que es probable que nunca antes hayan tenido que desempeñar este rol.

Además de la capacitación y el asesoramiento, puede proporcionarles herramientas, como un guión sugerido para usar en las reuniones con los empleados afectados. (Por supuesto, la capacitación debe incluir consejos sobre cómo usar el guión de una manera que transmita auténtica sinceridad y simpatía y no sea una recitación de memoria). El guión debe incluir la justificación y los puntos de conversación clave del plan de comunicaciones. Es esencial que todo lo que se diga sobre el RIF en las reuniones de notificación sea totalmente consistente con las declaraciones hechas en todos los demás lugares y formatos. Las preguntas frecuentes con respuestas sugeridas también son una herramienta valiosa.

Si bien los gerentes de nivel medio pueden ser los más involucrados en este proceso, el liderazgo senior debe ser visible. El CEO debe ser el vocero principal del anuncio. El día del anuncio, todos los miembros del equipo ejecutivo deben estar en el lugar. A ellos también se les debe proporcionar con anticipación los puntos de conversación clave y las preguntas frecuentes. Recuerde que incluso los líderes de departamentos sin despidos seguirán recibiendo preguntas de los miembros de sus equipos, por lo que también deben estar preparados.

Un aspecto que a menudo se pasa por alto es asegurarse de que el líder de su departamento de TI esté informado con suficiente anticipación para que el acceso a los servicios de TI se pueda desactivar simultáneamente con las reuniones de notificación y se aplique de manera consistente a todos los empleados afectados. Los empleados a menudo ven el corte de TI como un recordatorio frío y crudo de que han sido despedidos, pero debe aplicarse por igual a todos los afectados.

Coordinar la secuencia de eventos el día del RIF.

La secuencia de eventos el día del anuncio debe coordinarse cuidadosamente:

1. Envíe un aviso a todos los empleados informándoles que los despidos se anunciarán ese día y aconsejándoles que estén atentos a las invitaciones del calendario, que deben enviarse en el menor tiempo posible. 

2. Envíe invitaciones a reuniones a los empleados afectados. Las reuniones de notificación deben ser reuniones privadas entre el empleado y su gerente directo (o un nivel superior si el gerente directo se ve afectado) y un representante de recursos humanos. Estas reuniones no deben durar más de 20 minutos. Si el RIF es una sorpresa, a veces la persona afectada está procesando las noticias y no capta la información importante sobre su salario y beneficios, por lo que el representante de recursos humanos debe estar disponible para preguntas de seguimiento. 3.

Inmediatamente después de las reuniones de notificación, realice una reunión general (en persona, por video o ambas). El CEO debe ser el presentador principal. Esta reunión debe:

• Recapitular la justificación de la acción.
• Identificar las personas y los departamentos afectados
• Reforzar que no se prevén más despidos
• Resumir los cambios a realizar en la organización, estrategia y enfoque de la empresa.
• Incluir una sesión de preguntas y respuestas abiertas

4. Inmediatamente después de la reunión general, dé noticias del RIF a cualquier audiencia externa que haya sido identificada en el desarrollo del plan de comunicaciones. Esto puede incluir un comunicado de prensa y llamadas a socios comerciales, inversionistas, analistas o funcionarios electos. 

5. El requisito de comunicaciones efectivas no termina en la fecha del anuncio. En los días posteriores, la empresa debe realizar otra reunión general o reuniones departamentales para describir la estrategia de la empresa en el futuro, qué cambios se están realizando, cómo pueden cambiar los roles de las personas y otros temas importantes. Una sesión abierta de preguntas y respuestas también es clave aquí para garantizar la máxima transparencia y comunicaciones abiertas en los días posteriores al anuncio. Algunas personas harán las preguntas que están en la mente de otras personas, por lo que las reuniones de grupo son útiles. El objetivo es fomentar la confianza de los empleados en el futuro de la empresa y enfatizar la importancia de sus contribuciones al mismo.

Realice adaptaciones especiales para lugares de trabajo híbridos.

Como si los RIF no fueran lo suficientemente desafiantes, la aparición de entornos de trabajo híbridos agrega complicaciones. Las preguntas que pueden surgir incluyen:

• ¿Sabemos dónde estarán todos?
• ¿Cómo tenemos una reunión de todos?
• ¿Cómo evitamos que los paquetes de despido y los cheques finales lleguen a los empleados antes de que se les notifique?
• ¿Podemos comunicar de forma remota compasión y sinceridad de manera efectiva, e involucrarnos con los empleados para comprender sus emociones y preocupaciones?

Estos son los pasos de acción que los gerentes de recursos humanos pueden tomar en una situación de trabajo híbrido:

• Asegúrese de que los gerentes de los empleados afectados sepan con anticipación dónde estarán todos el día del anuncio.
• Con base en el conocimiento de dónde estarán todos, coordine la entrega de paquetes de despido y cheques para que lleguen después de la notificación. (Tenga en cuenta los estados que requieren que el pago final se pague el último día de empleo y planee pagar hasta la fecha en que se recibirá el cheque).
• Si un empleado no estará en el sitio, la reunión de notificación debe realizarse por videoconferencia, no por teléfono.
• Asegúrese de que los arreglos de video para las reuniones de todo el personal puedan acomodar a todos los asistentes, permitirán preguntas y respuestas y se grabarán para disponibilidad posterior.
• Aliente a los gerentes de departamento o de equipo a hacer un esfuerzo adicional para involucrar a los empleados retenidos en un diálogo para comprender y abordar sus inquietudes.

...

Un RIF es una de las acciones más difíciles y dolorosas que un líder empresarial puede tomar, y la forma en que se maneja puede tener un impacto duradero en la reputación de la empresa, así como en el bienestar de los empleados despedidos y retenidos. Es alentador ver que algunas empresas ponen en práctica una comunicación transparente, auténtica y responsable. Por ejemplo, la comunicación RIF reciente de Stripe equilibró la compasión por los empleados afectados con una perspectiva positiva para los que permanecen al delinear un cronograma fijo para cerrar el capítulo actual y uno para "restablecer, recalibrar y seguir adelante". También es un gran ejemplo de un mensaje abierto compartido entre múltiples audiencias.

Si un RIF no está respaldado por comunicaciones efectivas como esta, existe un mayor riesgo de impactos negativos, tanto para los empleados restantes de la empresa como para su reputación a largo plazo.

Laurie Tennant es Directora de Asesoría de Personas en Norwest Venture Partners. Tiene más de 20 años de experiencia en varios roles de liderazgo de recursos humanos en entornos de empresas grandes y nuevas empresas. Como miembro del equipo de servicios de cartera de Norwest, Laurie se desempeña como socio comercial estratégico para una amplia variedad de compañías de cartera de Norwest, asesorando a ejecutivos sobre las mejores prácticas en torno a políticas y programas de recursos humanos, planificación e infraestructura y orientación de cumplimiento.