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Cómo American Eagle reinventó su estrategia de cumplimiento.

Por Shekar Natarajan y Thales S. Teixeira

Gestión de la cadena de suministro

Harvard Business Review

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Resumen. Ante las interrupciones relacionadas con la pandemia y la creciente competencia de Amazon, American Eagle decidió que necesitaba tomar el control de su distribución de comercio electrónico. Eso condujo a dos adquisiciones y una nueva pregunta estratégica: ¿Deberían las empresas de entrega que adquirió seguir sirviendo a otros clientes, incluso si fueran competidores de American Eagle? En última instancia, la empresa decidió que debería hacerlo, optando de hecho por compartir su cadena de suministro con otros minoristas en un intento por competir con Amazon.

La pandemia de Covid-19 golpeó duramente a American Eagle Outfitters. Al principio, la gente tenía poco interés en comprar artículos de última moda mientras estaban aislados en el interior. Las compras que hacían se hacían online, lo que significaba que los minoristas dependían aún más de lo habitual de los canales de distribución que no controlaban. Luego vinieron los problemas de entrega y los aumentos de precios por parte de los distribuidores, ya que los hogares gastaron cantidades récord en bienes en respuesta a la pandemia y al estímulo del gobierno. 

Lo que comenzó como aumentos frecuentes en las tarifas de envío por parte de los proveedores de transporte se convirtió rápidamente en lo que muchos en la industria consideraron un aumento abusivo de precios y, para American Eagle y algunos de sus competidores, un aviso de UPS de que ya no manejarían sus negocios de envío. Sí, FedEx, UPS y otros transportistas nacionales estaban tan inundados de paquetes para transportar que comenzaron a despedir a sus clientes menos rentables. American Eagle, a pesar de su historia y volumen considerable, fue despedido por UPS. Eso llevó a uno de nosotros (Natarajan), que trabajaba como vicepresidente ejecutivo de la cadena de suministro en American Eagle en ese momento, a preguntar: "¿Qué pasa si FedEx decide despedirnos también?" 

Esa pregunta fue un punto de inflexión para American Eagle y potencialmente para la industria minorista en general. La empresa decidió que necesitaba tomar el control de su cadena de suministro, incluida la capacidad de entregar pedidos de comercio electrónico de manera más rentable. Y esa decisión condujo a otro cambio de estrategia: American Eagle decidió que, para controlar su distribución, debería asociarse con algunos de sus competidores y marcas en mercados distintos al de la ropa de moda. 

Tomar el control de la distribución

El cambio comenzó con la conclusión de que American Eagle necesitaba controlar su transporte y cumplimiento para respaldar los pedidos de comercio electrónico, en lugar de depender de los transportistas nacionales. Siendo un minorista de moda global, esta no fue una tarea fácil. Solo en suelo estadounidense, la empresa requería casi el 100 % de la cobertura geográfica, ya que los compradores de American Eagle estaban prácticamente en todas partes donde vivía un adolescente. Entonces, Natarajan ideó un plan para aumentar el control de su cadena de suministro estadounidense, primero comprando Airterra, una pequeña empresa de transporte, y construyendo su red de transporte nacional para la parte logística de la milla media. Y segundo, comprando Quiet Logistics, un negocio de cumplimiento de última milla. 

Si bien no fue una decisión fácil, que involucró casi la mitad de mil millones de dólares de capital comprometido, la junta directiva de American Eagle se dio cuenta de la necesidad de controlar su destino mediante el control de su cadena de suministro. 

Airterra era pequeña y no representaba un gran desafío de integración. El transporte de paquetes a menudo se divide en tres fases secuenciales: la primera milla va desde el origen hasta un almacén intermediario; la milla media cruza una extensa porción del país; y la última milla va desde un centro logístico hasta la puerta del comprador. Airterra se ajustó relativamente a la perfección, manejando el transporte de media milla para American Eagle. 

Integrar Quiet Logistics no fue tan sencillo. Quiet Logistics es responsable de recoger artículos de los estantes en un centro logístico, empacarlos y enviarlos a los operadores de última milla que entregan paquetes a los hogares de las personas. Además de American Eagle, Quiet tenía otros 60 clientes para los que brindaba servicios de recolección, empaque y envío asistidos por robots en siete centros de distribución diferentes en los EE. UU. La pregunta era qué hacer con estos clientes. Ahora que Quiet era parte de American Eagle, ¿debería seguir sirviendo a sus otros clientes? Algunos clientes eran incluso competidores de moda de American Eagle. ¿Debería American Eagle despedirlos? Si lo hiciera, solo estaría utilizando el 50% de la capacidad de Quiet. Esto daría como resultado que el costo efectivo por artículo enviado aumentara drásticamente, en efecto, disparándonos en el pie. 

Dos realizaciones llevaron a la decisión de que Quiet seguiría sirviendo a otros clientes. Primero fue darse cuenta de que si los competidores de American Eagle obtenían una ventaja en forma de menores costos de entrega, eso no necesariamente tenía que ocurrir a expensas de American Eagle. Lejos de eso: ambas partes pueden obtener ahorros de costos de las economías de escala, lo cual es crucial en las cadenas de suministro. Eso significaba que Quiet debería seguir sirviendo a los competidores de American Eagle si quería beneficiarse de las economías de escala colectivas agrupadas. 

La otra realización, una de orden superior, estratégica, fue que el riesgo inminente no era que ninguno de estos competidores atendidos por Quiet pudiera algún día sacar a American Eagle del negocio. La amenaza más grande y más existencial era de Amazon y la posibilidad de que su ventaja en el costo de entrega siguiera creciendo y los consumidores compraran más y más en Everything Store. 

Estas dos realizaciones resolvieron el dilema. Quiet no solo continuaría sirviendo a otras empresas, sino que también buscaría activamente nuevos clientes para unirse. La hipótesis era que, a medida que cada nuevo cliente traía su escala en forma de envíos, todos los clientes actuales se beneficiarían igualmente de menores costos promedio de envío y cumplimiento. 

Las tres C de la distribución

El otro (Teixeira) era, hasta hace unos años, profesor de marketing de tiempo completo en la Escuela de Negocios de Harvard. En su curso de MBA de Introducción al Marketing, los estudiantes aprendieron sobre las conocidas 4P del marketing, una de las cuales es el lugar (o distribución). En este punto del curso, a los estudiantes se les enseña acerca de la ley de distribución blindada. Las tres decisiones clave que deben tomar los gerentes al distribuir cualquier cosa, desde automóviles hasta ropa y peras enlatadas, son (1) si mantener el control total del proceso de distribución o ceder parte de él, por ejemplo, contratando una empresa de logística; (2) el nivel de cobertura, es decir, distribuir sus productos de manera expansiva, regional o local; y (3) los costos aceptables de entrega de productos.

Idealmente, a un gerente de la cadena de suministro le gustaría controlar completamente toda la operación, tener los costos más bajos y la mayor cobertura geográfica posible. Desafortunadamente, eso nunca es posible. En HBS, los estudiantes estudian caso tras caso de empresas en diversas industrias y mercados para darse cuenta de que, si desea un control total y bajo costo, debe renunciar a la cobertura; si quieres control y alta cobertura, tienes que renunciar a los (bajos) costos; si desea costos bajos y cobertura amplia, debe ceder el control (es decir, contratar a otra compañía para que lo haga por usted). Como administrador eficiente de la cadena de suministro, puede elegir dos de las tres C para maximizar, como máximo. Nunca puedes tener los tres. Esta ley, tenga en cuenta, se aplica solo a las empresas manufactureras y minoristas, no a las empresas de logística como FedEx o UPS. 

En teoría, para que los minoristas obtuvieran los costos de distribución más bajos posibles, con el mayor nivel de cobertura en los EE. UU., todas las empresas debían ceder cierto nivel de control. Para que American Eagle tuviera control total sobre su distribución, tendría que haber soportado costos más altos. En cambio, eligió un conjunto diferente de compensaciones: obtener solo algo de control y apuntar a costos más bajos y una mejor cobertura nacional al compartir una red de distribución con otros minoristas. Al compartir la distribución, American Eagle encontró un equilibrio entre las Tres C que se adaptaba mejor a su estrategia.

Los límites de compartir

Además de ceder algo de control (en comparación con poseer y operar individualmente su cadena de suministro), existen un par de desafíos para compartir los activos de la cadena de suministro y colaborar en la entrega de pedidos de comercio electrónico. Primero, requiere un cierto grado de confianza entre los socios. Hemos aprendido que esa confianza proviene de la transparencia operativa.tiempo extraordinario. En segundo lugar, compartir sucede más fácilmente cuando lo que se comparte es mejor que lo que uno posee. Piensa en Airbnb. Compartir la casa funciona porque la gente quiere vacacionar en casas que sean mejores que la suya, al menos en algunos aspectos. Los activos de la cadena de suministro no son diferentes. Los gerentes solo compartirán si ven una infraestructura mejor, más resistente, tecnológicamente más inteligente y menos costosa que la suya. En consecuencia, Quiet Platforms ha estado invirtiendo mucho en la interoperabilidad de todos los activos y en software para orquestar toda la colaboración. 

Cuando algunas personas escuchan “cooperación entre competidores”, las alarmas relacionadas con las leyes antimonopolio suenan en sus cabezas. Les recordamos que no hay nada de malo en colaborar con sus competidores si (a) no está relacionado con la fijación de precios o (b) no hay daño al bienestar del consumidor (p. ej., pérdida de opciones o precios más altos). Al compartir los activos de la cadena de suministro, por el contrario, el objetivo siempre es reducir los precios al consumidor y los tiempos de envío. Los resultados preliminares del análisis de la empresa muestran una importante creación de valor para todas las partes involucradas. 

Las cadenas de suministro globales han proporcionado a los consumidores productos de bajo costo de una variedad infinita. Pero, más recientemente, las cadenas de suministro se han derrumbado por su propio peso y necesitan más que mejoras marginales para sobrevivir. Entre los desafíos está la amenaza de dominio por parte de uno o unos pocos gigantes del comercio electrónico, sobre todo Amazon. La experiencia de American Eagle y Quiet sugiere un futuro alternativo en el que compartir los activos de la cadena de suministro brinda a las pequeñas empresas una oportunidad de luchar contra los gigantes del comercio electrónico. Su supervivencia ayudará a preservar la elección del consumidor y brindará una sana competencia de precios. Para ser justos, este nuevo paradigma requiere un gran cambio de mentalidad. Requiere abandonar el modelo de propiedad individual privada de las cadenas de suministro por una mentalidad de economía más colaborativa y compartida. 

Shekar Natarajan es vicepresidente ejecutivo, director de cadena de suministro de American Eagle Outfitters y presidente de Quiet Platforms, una subsidiaria de propiedad total de AEO. Es alumno del programa de educación ejecutiva AMP de Harvard Business School.

Thales S. Teixeira es cofundador de Decoupling.co, una firma de consultoría de transformación e interrupción digital. Es autor de Unlocking the Customer Value Chain: How Decoupling Drives Consumer Disruption y miembro del panel de jueces en la competencia anual de startups Disruptor 50 de CNBC. Anteriormente fue profesor en la Escuela de Negocios de Harvard durante diez años y ahora enseña en la Universidad de California.