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La sobrecarga de reuniones es un problema solucionable.

Para arreglar una cultura de reuniones rota, comience cancelando todo durante 48 horas.

Por Rebeca Hinds y Roberto I. Sutton

Gestión de reuniones

Harvard Business Review

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Reumen. Los autores de este artículo han estado estudiando cómo las organizaciones pueden hacer que las cosas correctas sean más fáciles y las cosas incorrectas más difíciles desde 2014. En todos los lugares de trabajo en los que han estudiado, ayudado o trabajado, han descubierto que las reuniones generan desperdicio y desgarramiento del alma, fricción. Para descubrir cómo reducir esa fricción mediante la "reparación" de las reuniones, realizaron dos estudios, "Meeting Doomsday" y "Meeting Reset", en Asana, una empresa que crea software de gestión del trabajo. Usaron lo que aprendieron para crear una guía paso a paso para ayudar a los gerentes a identificar, eliminar y reparar reuniones rotas. Aquí, discuten cinco ingredientes clave para el éxito.

Francesca es administradora de la comunidad en el equipo de marketing de Asana, una empresa que crea software de administración del trabajo. Siempre entusiasmada por probar nuevas formas de hacer su trabajo más fácil, se ofreció como voluntaria para el estudio piloto "Meeting Doomsday" de la empresa, donde ella y ocho de sus colegas de marketing buscaron reducir la cantidad de tiempo que pasaban en las reuniones.

El grupo comenzó eliminando todas las reuniones periódicas pequeñas (aquellas con menos de cinco asistentes) de sus calendarios durante 48 horas. Durante esas 48 horas, consideraron el valor de cada reunión eliminada y luego volvieron a llenar sus calendarios con las que aún parecían valiosas.

Al principio, Francesca se mostró un poco escéptica sobre el programa piloto porque pensó que su calendario ya estaba en “mejor forma”. También le preocupaba que, al deshacerse de su calendario de reuniones recurrentes, incluso por solo 48 horas, otros "arrebatarían" valiosas ventanas en sus calendarios y los de sus compañeros de equipo porque, "Me siento en un equipo distribuido globalmente, y hay tiempo limitado". ventanas en las que es aceptable programar las reuniones de nuestro equipo”. A pesar de tales reparos, Francesca se unió a sus compañeros de equipo para despejar sus calendarios y quedó gratamente sorprendida por los resultados.

La historia de Francesca es solo un estudio de caso dentro de "The Friction Project", nuestra investigación sobre cómo las organizaciones pueden hacer que las cosas correctas sean más fáciles y las incorrectas más difíciles. Comenzamos este viaje en 2014 con el colega de Robert en Stanford, Huggy Rao. Desde entonces, en casi todas las docenas de lugares de trabajo en los que hemos estudiado, ayudado o trabajado, hemos descubierto que las reuniones en particular crean fricciones desperdiciadoras y desgarradoras.

Comenzamos a estudiar cómo solucionar reuniones interrumpidas poco después del comienzo de nuestro viaje, en 2015, cuando escribimos sobre una purga en 2013 en Dropbox, donde Rebecca trabajaba en ese momento. Los altos ejecutivos eliminaron todas las reuniones permanentes de los calendarios de los empleados (excepto las que tenían clientes) e impidieron que los anfitriones de reuniones volvieran a agregar sus reuniones permanentes durante dos semanas. Si bien algunos participantes nos dijeron que disfrutaron de los calendarios más livianos que resultaron de la purga, no hubo una evaluación o seguimiento sistémico. Y los ejecutivos de Dropbox nos dijeron que, solo un par de años después de la purga, la abundancia de reuniones había regresado.

La purga de Dropbox despertó nuestro interés y fue una gran historia. Pero ahora estamos adoptando un enfoque más basado en la investigación para reparar las reuniones y otros problemas organizacionales a través del Work Innovation Lab en Asana, un grupo de expertos que dirige Rebecca. La misión del laboratorio es ayudar a las empresas a comprender y responder a la naturaleza cambiante del trabajo. Además de los pilotos dentro de Asana, el laboratorio está trabajando con varias empresas externas y su trabajo se ha inspirado en las lecciones de The Friction Project a lo largo de los años, especialmente el enfoque en hacer que los lugares de trabajo sean más eficientes.

En conjunto, esto es lo que hemos aprendido sobre cómo los gerentes pueden repensar las reuniones.

Reconstruyendo reuniones desde cero

En The Work Innovation Lab, comenzamos nuestra investigación sobre reuniones con Meeting Doomsday, a ese estudio piloto al que se unieron Francesca y sus colegas de marketing. Descubrimos que, en promedio, cada voluntario ahorró 11 horas por mes. Francesca resultó ser nuestra estrella de Doomsday, ahorrando 32 horas al mes.

Le dimos seguimiento a Meeting Doomsday con un "Reinicio de la reunión", en el que estudiamos a 60 empleados de Asana dentro del equipo de marketing y evaluamos 1160 de sus reuniones permanentes. Los ahorros de tiempo fueron menos dramáticos que Doomsday, pero aun así tuvieron un gran impacto. Esas 60 personas ahorraron un total de 265 horas al mes al eliminar y renovar las reuniones. Usamos las lecciones de Doomsday y Reset para crear un libro de jugadas para arreglar reuniones para ayudar a otras empresas a repensar sus culturas de reuniones.

Cómo arreglar reuniones

El Playbook contiene una guía paso a paso para ayudarlo a identificar, eliminar y reparar reuniones rotas. A medida que analizamos los resultados de nuestra investigación de reuniones en The Work Innovation Lab, identificamos cinco ingredientes clave para el éxito:

1. Adopte una mentalidad de resta.

El modo predeterminado de los humanos para resolver problemas es agregar algo, en lugar de quitar algo. A través de una serie de estudios, Gabrielle Adams de la Universidad de Virginia y sus colegas descubrieron que el " descuido de la resta " es generalizado. Esta "enfermedad de la adición" también afecta a las reuniones: las personas siguen acumulando más en calendarios que ya están repletos sin pensarlo mucho.

La investigación de Adams muestra que cuando a las personas se les recuerda restar y hacer una pausa para hacerlo, la interrupción desaloja parte de su maquinaria cognitiva y adoptan una mentalidad de resta. Una forma de desencadenar esta mentalidad es usar reglas simples, como la "regla de las mitades" que han propuesto Leidy Klotz (autora de Restar ) y Robert. Imagine que todas sus reuniones se redujeron en un 50 % en dimensiones que incluyen el número, la duración y el tamaño. ¿Qué pasaría? 

Doomsday activó esta mentalidad. A medida que los voluntarios volvían a llenar sus calendarios, restaban mucho. Quitaron algunas reuniones de bajo valor para siempre. Acortaron y cambiaron la cadencia de otros. Algunas reuniones de 30 minutos se convirtieron en 25 minutos. Algunas reuniones semanales se convirtieron en mensuales.

2. Comience con una pizarra limpia.

Invitamos a los participantes de Reset a unirse a uno de dos grupos. El primero fue el grupo de "participación total" o "Full Doomsday": purgaron sus calendarios durante 48 horas, evaluaron cada reunión y luego volvieron a llenar sus calendarios. El segundo grupo eligió una versión “ligera”: evaluaron cada reunión en sus calendarios pero no hicieron la purga de 48 horas.

Ambos grupos ahorraron tiempo, pero el grupo Full Doomsday ahorró un promedio de cinco horas por persona cada mes frente a las tres horas del grupo ligero. Cuando le preguntamos a Gabrielle Adams acerca de esta diferencia, ella sugirió que el enfoque de "borrón y cuenta nueva" animó a los voluntarios a reducir la velocidad y pensar más profundamente sobre si las reuniones eran necesarias o si podrían rediseñarse, mientras que las personas en el grupo ligero no disminuyeron la velocidad como mucho. Adams señaló la evidencia en Thinking, Fast and Slow del ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman, que muestra que es más probable que las personas generen nuevas ideas y abandonen viejos hábitos cuando hacen una pausa para una deliberación profunda.

El argumento de Adams encaja con los informes del grupo Full Doomsday. Dijeron que no solo usaron las 48 horas para pensar qué reuniones quitar y cuáles volver a agregar, sino que usaron el descanso para “limpiar” sus suposiciones sobre el diseño de las reuniones que mantuvieron.

3. Usa datos para decidir qué restar.

Tanto Doomsday como Reset fueron actividades basadas en datos. En las primeras fases de cada estudio, procesamos los números para mostrarles a las personas todo el tiempo que desperdiciaron en las reuniones, lo que convenció a muchos para que se ofrecieran como voluntarios.

Una lección del piloto de Doomsday fue que a veces a las personas les costaba evaluar el valor de cada reunión. Entonces, desarrollamos un sistema simple para el reinicio. Los voluntarios calificaron cada reunión recurrente en dos dimensiones en una escala numérica de tres puntos:

• El esfuerzo requerido (incluida la preparación, el tiempo real de la reunión y el trabajo de seguimiento) para cada reunión.
• El valor de cada reunión para ayudarlos a alcanzar sus metas.

Los participantes informaron que esta parte de la auditoría fue especialmente útil porque fue fácil y los motivó a pensar más profundamente en cada reunión.

Como resultado, construimos un modelo basado en Meeting Reset que predijo reuniones de bajo valor con más del 80 % de precisión. Considera factores que incluyen la duración de la reunión, el tamaño, el día de la semana y el título. Las reuniones de los lunes fueron calificadas como las más valiosas. Las reuniones de los miércoles, que coincidieron con los "miércoles sin reuniones" de Asana, fueron las menos valiosas, probablemente porque a la gente le molestaba que los colegas violaran la norma explícita de la empresa de no programar reuniones ese día. Además, las reuniones con títulos que incluían proyectos específicos y nombres de equipos fueron calificadas como las más valiosas, mientras que las vagas "puestas al día" y las "charlas de café" fueron las menos valiosas.

4. Crea un movimiento.

Las reuniones son más fáciles de arreglar cuando las personas lo hacen juntas, cuando se siente como un movimiento, ya sea en su equipo, departamento o en toda la organización. A diferencia de la purga de Dropbox, ni Doomsday ni Reset fueron cambios de arriba hacia abajo. A los empleados de Asana se les dio la opción de participar y se alentaron mutuamente a cortar y renovar las reuniones mientras compartían ideas para hacerlo.

Como con cualquier movimiento, algunas personas se mostraron entusiastas, otras aceptaron a regañadientes y otras optaron por no unirse. Pero incluso los compañeros de equipo que no se unieron se beneficiaron porque sus cargas también se hicieron más ligeras. Y algunos que inicialmente se resistieron a unirse a Reset lo hicieron después de experimentar y escuchar acerca de los beneficios de los voluntarios.

5. No se limite a restar reuniones, rediseñelas.

Nos sorprendió la cantidad de tiempo que se ahorró con el restablecimiento de la reunión debido a otros cambios además de eliminar las reuniones por completo. Solo el 30 % del ahorro de tiempo provino de la cancelación total de las reuniones; el 70% restante provino de voluntarios que rediseñaron las reuniones que mantenían. Por ejemplo, el 27% provino de reestructurar reuniones para que asistieran menos personas o de reemplazar partes con comunicación asincrónica. El líder de una reunión de bajo valor eliminó un ritual que requería mucho tiempo en el que cada asistente compartía una actualización de estado desde el principio y la reemplazó con actualizaciones escritas de cada uno sobre el software Asana y Slack. Los ahorros sustanciales de tiempo también provinieron de reunirse con menos frecuencia (17 %) y acortar las reuniones (10 %).

El siguiente gráfico muestra el tiempo total ahorrado por 60 participantes después de volver a evaluar 1160 reuniones durante el Restablecimiento de la reunión de Asana. Para cada uno de los cinco cambios de Restablecimiento de la reunión, se muestra la cantidad de horas mensuales ahorradas, de 265, y la participación de la estrategia en el ahorro de tiempo total. Tenga en cuenta que no todas estas son reuniones distintas; por ejemplo, una reunión de tres personas evaluada por todos los asistentes cuenta como tres evaluaciones de reuniones. Cancelar reuniones. 79 horas mensuales ahorradas. La parte del tiempo total ahorrado fue del 30 por ciento. Reestructurar reuniones. Se describe como unirse según sea necesario o reemplazar parte de una reunión con una o más tareas asignadas. 72 horas ahorradas. 27 por ciento del ahorro total de tiempo. Ajuste la cadencia de las reuniones. Descrito como el cambio de reuniones semanales a mensuales. 45 horas ahorradas. 17 por ciento del ahorro total de tiempo. Acortar las reuniones. Se describe como cambiar las reuniones de 30 minutos a 25 minutos. 27 horas ahorradas. 10 por ciento del ahorro total de tiempo. Una mezcolanza de otros cambios. Una eliminación gradual moviendo una reunión semanal a cada dos semanas y luego eliminándola. 42 horas ahorradas. 16 por ciento del ahorro total de tiempo. Fuente: Rebecca Hinds y Robert I. Sutton

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Despeje el camino para lo que más importa

Volvimos a consultar con Francesca seis meses después del Día del Juicio Final. Su calendario sigue siendo más ligero. Reflexionó: “Filosóficamente, nos apegamos a los aprendizajes del Día del Juicio Final. Ha dejado un legado: estamos revisando nuestras reuniones con más frecuencia y ajustando las reuniones para lograr la cadencia y el momento de la semana”. 

A medida que utiliza el Libro de jugadas para arreglar reuniones y adopta la mentalidad de sustracción, no intente hacer que todo sea rápido, fácil y sin frustraciones. El objetivo es hacer tiempo para las cosas de la vida que deberían ser lentas, como hacer una pausa para pensar en su trabajo y tomarse el tiempo para cuidarse a sí mismo y a los demás. Francesca nos dijo: “Debido a que tengo más descansos en mi día, puedo hacer coincidir mis niveles de energía con tipos específicos de trabajo o descanso. Puedo reunirme con personas cuando tengo suficiente energía para involucrarme profundamente. Cuando mi productividad cae, tengo suficiente tiempo libre de reuniones en mi calendario para estirarme y alejarme de mi computadora portátil”.

Para Francesca y sus colegas, la limpieza del calendario los sacudió para que abandonaran hábitos arraigados y les dio más tiempo para pensar en problemas difíciles, les permitió dar lo mejor de sí mismos en las reuniones que quedaban en sus agendas y ayudó a protegerlos del agotamiento emocional. eso resulta de asistir a demasiadas reuniones, especialmente a las malas.

Rebecca Hinds es la jefa de The Work Innovation Lab de Asana, un grupo de expertos que realiza investigaciones prácticas para ayudar a las empresas a evolucionar para enfrentar los crecientes cambios y desafíos del trabajo, hoy y en el futuro. Hinds también está completando su doctorado en la Universidad de Stanford en el Centro de Trabajo, Tecnología y Organización, donde su investigación se centra en cómo la tecnología y el trabajo remoto e híbrido están transformando las organizaciones. Asesora a empresas sobre estrategias para anticipar y responder a los problemas del futuro del trabajo. 

Robert I. Sutton es psicólogo organizacional y profesor de ciencias administrativas e ingeniería en la Escuela de Ingeniería de Stanford. Ha escrito siete libros, incluidos Good Boss, Bad Boss y (con Huggy Rao) Scaling Up Excellence. Sutton y Rao actualmente están escribiendo The Friction Project: cómo las organizaciones inteligentes hacen que las cosas correctas sean más fáciles, las cosas incorrectas más difíciles y háganlo sin volver loca a la gente.