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Lo que los grandes administradores remotos hacen de manera diferente.

El trabajo remoto trajo un cambio sutil pero importante en la forma en que los empleados esperan que sus gerentes trabajen con ellos.

Por Raghu Krishnamoorthy

Colaboración y equipos

Harvard Business Review

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Resumen. Nadie anticipó el cambio masivo al trabajo remoto desde el hogar que ocurrió en 2020 con el inicio de la pandemia. Un nuevo estudio encuestó a gerentes y empleados por igual sobre lo que funcionó y lo que no mientras navegaban por la gestión y la gestión remota. El hallazgo clave fue un cambio sutil pero importante en la forma en que los empleados esperaban que sus gerentes trabajaran con ellos. Querían que sus gerentes estuvieran presentes, prácticos y operacionalmente vigilantes sin ser intrusivos. No quieren que sus gerentes los microgestionen; Quieren que sus gerentes microentiendan su trabajo. El autor explica qué es la microcomprensión, cita ejemplos de ella en la práctica e identifica tres situaciones en las que es particularmente importante: establecer prioridades y aclarar, resolver problemas y controlar y mostrar compasión.

“Es como aprender a conducir por el lado equivocado de la carretera”, exclamó Larry cuando le pregunté cómo experimentó el cambio a liderar empleados remotos. “Tienes que llegar al mismo destino que antes, pero ahora tienes diferentes señales, señales y controles, ¡y eso lleva algún tiempo para acostumbrarse!”

Ni las organizaciones ni los empleados anticiparon un cambio tan rápido al trabajo remoto desde el hogar en marzo de 2020. No es sorprendente que, al principio de la pandemia, una encuesta de Harvard descubriera que el 40 % de los líderes no estaban preparados para administrar empleados remotos y el 41 % luchaba por mantener su miembros remotos del equipo comprometidos. De manera similar, solo el 40% de los empleados que trabajan desde casa informaron sentirse respaldados por sus superiores.

Dos años y medio después, está claro que el trabajo remoto llegó para quedarse. La carga de coreografiar el desempeño de los miembros del equipo, ahora cada vez más dispersos (en casa, en la oficina y en diferentes zonas horarias), ha dejado a muchos gerentes sin saber cuál es la mejor manera de hacer el trabajo. No es sorprendente que muchos gerentes prefieran que su personal regrese a la oficina, solo para enfrentar resistencia e incluso rebelión.

Investigué cómo los gerentes efectivos involucraron a las personas e impulsaron el rendimiento cuando trabajaron desde casa en 2021 y 2022. Mi hallazgo clave fue un cambio sutil pero importante en la forma en que los empleados esperaban que sus gerentes trabajaran con ellos. Querían que sus gerentes estuvieran presentes, prácticos y operacionalmente vigilantes sin ser intrusivos. En otras palabras, los empleados no quieren que sus gerentes los microgestionen; quieren que sus gerentes microentiendan su trabajo.

La microgestión es restrictiva, con una fuerte intromisión gerencial que socava la confianza, debilita a los empleados y se manifiesta, entre otras cosas, en forma de revisiones exhaustivas, listas de verificación y niveles de aprobación. La microcomprensión consiste en integrarse mejor en el flujo de trabajo de su equipo y en la resolución de problemas de forma remota. El administrador de microcomprensión puede identificar vulnerabilidades y construir un radar para posibles puntos problemáticos. La microcomprensión se trata de confiar, pero asegurándose de que no haya baches imprevistos; delegar, pero estar ahí para que los trabajadores no tropiecen; y siendo flexibles, pero siempre prestando atención a las señales de advertencia.

Gerentes como facilitadores, no ejecutores

Remoto o no, el rol de un gerente en esencia sigue siendo el mismo: motivar a los empleados y organizar los recursos para impulsar la excelencia en el desempeño. Entonces, lo que hacen los gerentes sigue siendo lo mismo; es el cómo eso cambia. Muchos gerentes están preocupados por cómo administrar a su personal cuando no pueden verlo. El presentismo, o la necesidad de mostrar el tiempo cara a cara en el trabajo, a menudo se asume que es necesario para la productividad. Sin embargo, los datos de productividad durante la pandemia demostraron que las personas podían desempeñarse de manera igual de productiva sin ser monitoreadas por el tiempo que pasan en el trabajo o estar físicamente presentes.

Mi estudio muestra que los empleados comenzaron a apreciar más el papel del gerente mientras trabajaban desde casa a tiempo completo en 2020. Tener un gerente fue útil, siempre que los gerentes pasaran de administrar el tiempo, la actividad o la presencia física a administrar los resultados. Además, los empleados consideraban que los gerentes eran aún más un recurso clave para realizar el trabajo de forma remota. Esperan que sus gerentes dediquen más tiempo y esfuerzo a eliminar las barreras laborales e interpersonales, coordinando entre muchas partes interesadas, así como asesorando y orquestando su desempeño. Como dijo Liam, uno de mis encuestados: “Mi jefe ha ampliado los mecanismos operativos en los últimos meses; tenemos reuniones periódicas en las que revisamos nuestras metas, nuestros logros y las brechas de manera frecuente para que todos estemos alineados en cuanto a lo que se debe hacer. Le ha dado un nivel de previsibilidad y consistencia a nuestro mundo, necesario, ya que ya no tenemos conexiones fáciles en tiempo real”. En un entorno virtual, los buenos gerentes actúan como facilitadores y no como ejecutores.

Estar en el juego sin estar en el campo

La gestión remota es un equilibrio delicado. Se acusa a los líderes de microgestión cuando ejercen una supervisión excesiva. Una participante de mi estudio comentó que su gerente insistía en rehacer todo lo que hacía, tanto que eventualmente dejó de preocuparse por producir su mejor trabajo. “Me desconecté mental y emocionalmente”, dijo.

Por otro lado, un monitoreo insuficiente puede conducir a un líder de laissez-faire, lo cual también es problemático. Janine en mi estudio comentó: “Mi jefe desaparece durante semanas. Siempre parece ocupado en las reuniones. Es como si no existiéramos para él. ¡Nuestro grupo implosionó cuando cada miembro del equipo hizo lo suyo sin la alineación del jefe!”

Ambos tipos de líderes perjudican la productividad y la moral de los empleados. Aquí es donde entra en juego la microcomprensión. Es como ser un entrenador que está mucho en el juego pero no en el campo.

Un líder actual genera mejores resultados organizacionales y una mayor participación de los empleados en un entorno virtual. La presencia aquí implica ser accesible, visible, consciente y tener controles frecuentes individuales y de equipo, además de ser un recurso valioso para que los empleados realicen sus tareas.

Como me dijo una participante, Mary:

Me uní a mi firma durante la pandemia y no había conocido a nadie en persona. Mi jefe se aseguró de llamarme todas las noches para ver cómo estaba, si necesitaba algo, siempre señalándome cosas importantes para mí, conectándome con varias personas que necesitaba conocer e involucrando en reuniones que no tenían nada que ver con mi trabajo pero que me ayudaban a ponerme al día. Nunca me sentí como si estuviera solo. Ella siempre estuvo ahí para mí, muy presente y muy afirmativa. Ni una sola vez sentí que ella me estaba monitoreando, siempre la sentí como un recurso.

Estos son algunos ejemplos de situaciones en las que es necesaria la microcomprensión:

Establecer prioridades y aclarar.

Un entorno de trabajo remoto requiere una priorización despiadada. Todos en el equipo deben comprender qué se debe hacer, cuándo se debe hacer y por quién. La microcomprensión implica comprender cómo las prioridades detalladas funcionan juntas para producir el producto previsto a tiempo y con el nivel requerido de eficiencia. Uno de mis participantes, un gerente, estableció una cadencia operativa semanal en todo el mundo. Ella me dijo:

Cada martes por la mañana, tenía a todos mis gerentes de la cadena de suministro en una llamada. Usaríamos un panel en el que todos miraríamos juntos nuestros objetivos de producción y trabajaríamos con los rojos o amarillos en el panel, verificando qué apoyo necesitaba la gente para llegar a verde. Cuando había problemas evidentes, hacíamos un seguimiento con llamadas individuales. Esta disciplina me permitió saber exactamente dónde estaba cada uno en el cumplimiento de sus objetivos. Esas llamadas me permitieron anticipar dónde iba a tener problemas, qué equipos necesitaban ayuda o entrenamiento, qué necesitaba comunicar para que no hubiera sorpresas. Pude priorizar, redirigir y aclarar [en] tiempo real. Era un paso simple, pero no lo habíamos hecho antes de la pandemia. Planeo continuar con él como un ritmo operativo permanente.

Resolución de problemas.

En un contexto remoto, la resolución de problemas implica establecer mecanismos de alerta para problemas potenciales y soluciones oportunas a medida que aparecen. Esto significa que los gerentes deben desarrollar la capacidad de escanear constantemente y conocer instantáneamente las vulnerabilidades y los obstáculos. Un gerente, David, abordó esto de manera creativa al permitir que su equipo convoque una reunión cada vez que sientan que algo va mal. Lo llamó el equivalente a "dar un tirón a la campana en la torre del pueblo cuando sientes peligro". Una reunión sobre el problema de los “mosquitos” implicaba un problema pequeño pero irritante que necesitaba ser sofocado de inmediato; una reunión de problemas de “arenas movedizas” era un grito de ayuda para salir de un apuro; y una reunión sobre el problema del “dragón” representaba un problema grave que necesitaba intensificarse. Era responsabilidad del miembro del equipo convocar la reunión y asegurarse de que todas las personas relevantes para la reunión estuvieran allí para ayudarlos. El papel del gerente era brindar apoyo y ayudar a resolver el problema, pero el empleado se hizo cargo. “Cuando operamos en un entorno en persona, la responsabilidad de organizar reuniones estaba en mí, pero en un entorno remoto, a menudo no soy consciente de cuáles son los problemas”, dijo. “Transferir la responsabilidad a los miembros del equipo me permitió dar un paso atrás y observar patrones en los problemas que luego podría atender específicamente”. A menudo no soy consciente de cuáles son los problemas”, dijo. “Transferir la responsabilidad a los miembros del equipo me permitió dar un paso atrás y observar patrones en los problemas que luego podría atender específicamente”. A menudo no soy consciente de cuáles son los problemas”, dijo. “Transferir la responsabilidad a los miembros del equipo me permitió dar un paso atrás y observar patrones en los problemas que luego podría atender específicamente”. 

Controlar y mostrar compasión.

Registrarse se trata de fomentar la confianza y la conexión interpersonal. El trabajo remoto carece de oportunidades para la conexión y el entrenamiento espontáneos. Necesitan ser creados. Si bien el registro fue popular en los primeros días de la pandemia, ha disminuido en importancia y frecuencia con el tiempo, y los gerentes se sienten agotados por el desgaste emocional que causa. Sin embargo, los registros son necesarios en un entorno de trabajo remoto, ya que la mayoría de los empleados ven a sus gerentes inmediatos como el vínculo más importante que tienen con su organización.

A los gerentes, les guste o no, a menudo se les exige que brinden primeros auxilios emocionales a los empleados en momentos de angustia. Los gerentes no calificados a menudo terminan haciendo que los registros parezcan chequeos, haciendo que los empleados sientan que están siendo monitoreados. Otros nunca muestran empatía y compasión y alienan al equipo. Más siniestro es el gerente que muestra una falsa flexibilidad. Un participante del estudio me dijo: “Mi jefe me llamó y me preguntó por qué no me tomo mi tarde de verano libre según la nueva política de flexibilidad de la empresa. Luego, le pregunté con franqueza: 'Está bien, me iré, pero ¿me darías un poco de holgura en el plazo que se supone que debo cumplir?' Incómodamente, sugirió que aún podía disfrutar de mi viernes por la tarde siempre que hubiera cumplido con mi entrega el lunes siguiente por la mañana”. A esto lo llamo falsa flexibilidad.

Muchos participantes apreciaron la capacidad de sus gerentes para conectarse con ellos. Un mensaje de texto al azar tarde en la noche que decía: "Estoy pensando en ti y agradezco que estés en mi equipo" contribuyó mucho más a la confianza que cualquier programa formal. Del mismo modo, los empleados estaban cansados ​​de la diversión forzada, como el bingo de los jueves por la noche, mientras apreciaban comenzar reuniones formales reconociendo el logro personal de alguien o un cumpleaños. Humanizar el lugar de trabajo remoto es un arte especial para el líder remoto, y sucede de maneras no obvias pero conscientes.

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La microgestión es un obstáculo para los empleados; la microcomprensión es un recurso de los empleados. A medida que el mundo continúa cambiando drásticamente, la microcomprensión ofrece una nueva plantilla para los empleados líderes que están cada vez más dispersos y trabajan de forma remota. Ayudará a los gerentes a aprender a conducir por el otro lado de la carretera: el nuevo lado derecho.

Raghu Krishnamoorthy es Senior Fellow y Director del aclamado programa de doctorado de Director de Aprendizaje de la Universidad de Pensilvania. Su investigación se centra en el futuro del trabajo, el lugar de trabajo y el trabajador, y ha escrito y dado numerosas conferencias sobre el tema. Raghu trabajó como ejecutivo con 38 años de experiencia en recursos humanos y aprendizaje antes de ingresar a la academia. Se retiró de General Electric después de desempeñarse como director de recursos humanos de la empresa. También se desempeñó como director de aprendizaje y jefe de talento de la empresa durante su mandato de 25 años en la empresa, que incluyó responsabilidades de liderazgo de recursos humanos en GE Aviation y GE Healthcare, así como asignaciones en otras geografías como Europa y Asia.