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4 tipos de innovadores que toda organización necesita.

Los generadores, conceptualizadores, optimizadores e implementadores juegan un papel importante en el proceso de innovación.

Por Andy Wu, Goran Calic y Min Basadur

Innovación

Harvard Business Review

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Resumen. Todas las empresas se esfuerzan por ser innovadoras, pero a la mayoría les faltan ingredientes clave. ¿Cómo puede identificar qué ingredientes necesita su organización y qué estilos de empleados pueden llenar los vacíos? La investigación de los autores destila cuatro estilos de innovación clave que pueden conducir al éxito (generadores, conceptualizadores, optimizadores e implementadores) y explica cuán comunes son en todos los sectores. Luego, describen un marco de cuatro partes para garantizar que su equipo u organización tenga representados los cuatro estilos.

¿Cómo identifica y empodera a los innovadores en su empresa?

Colectivamente, hemos pasado más de 40 años investigando esta pregunta. Nuestra investigación sobre estilos de innovación identifica y examina las diferentes preferencias y roles que asumen las personas cuando buscan la innovación. Al comprender este concepto, las organizaciones pueden identificar mejor dónde se necesitan personas específicas y quiénes deberían trabajar juntos para generar nuevas ideas innovadoras.

Nuestro último estudio se basa en datos recopilados entre octubre de 2006 y enero de 2021, en tantas personas en tantas organizaciones como sea posible. Más de 100 000 personas, 112 497 para ser precisos, con partes casi iguales de hombres y mujeres, respondieron a la llamada y continuamos recopilando datos todos los días. Los encuestados procedían de 84 países y trabajan en una amplia variedad de empresas e industrias, incluidas Microsoft, ArcelorMittal, Boston Symphony Orchestra, NASA, United Way y la Universidad de Harvard (¡y Harvard Business Review!).

Cada encuestado nos contó qué les gusta hacer y qué hacen bien cuando resuelven problemas (y qué no les gusta o no hacen bien). Estas respuestas revelaron la preferencia de un individuo por uno de los cuatro estilos únicos de innovación, cada uno de los cuales corresponde a una fase distinta de un proceso de innovación de cuatro etapas. Cada estilo tiene un papel que desempeñar en su organización, comenzando con la búsqueda de nuevos problemas ( generadores ), la definición exhaustiva de problemas ( conceptualizadores ), la evaluación de ideas y la selección de soluciones ( optimizadores ) y la implementación de soluciones seleccionadas ( implementadores ).

Los cuatro estilos son necesarios para la innovación. Comprender qué empleados pertenecen a qué estilo permite a una organización gestionar sus esfuerzos de innovación de manera más eficaz. Sin embargo, en nuestra experiencia, la mayoría de las organizaciones carecen de algunos estilos de innovación, en particular generadores, y brindaremos pasos para ayudar a superar esta deficiencia.

Los cuatro estilos de innovación, definidos

Generadores.

Los generadores encuentran nuevos problemas e idean en base a su propia experiencia directa. Para ellos, el contacto físico y la participación en el mundo real los alerta sobre brechas e inconsistencias no resueltas, problemas que podrían valer la pena abordar como oportunidades y posibilidades. Sin embargo, los generadores solo encuentran estos problemas en un nivel alto; no gravitan necesariamente hacia la articulación de una comprensión clara de los aspectos específicos de un problema o sus posibles soluciones.

En todos los niveles organizacionales, los generadores son raros. En general, solo el 17 % de nuestra muestra eran generadores: el 19 % de gerentes ejecutivos, el 18 % de gerentes intermedios, el 15 % de supervisores y el 16 % de no gerentes. Esto significa que, a menos que los líderes deliberadamente incluyan generadores en los equipos, es posible que no estén representados en absoluto. Los generadores son perceptivos del mundo que los rodea e inician y proliferan oportunidades. Por lo tanto, la falta de generadores hace que sea más probable que una organización pierda oportunidades de cambio valioso. Dada la importancia de la diversidad cognitiva en los grupos, esto es un detrimento potencial para el desempeño de la innovación.

Dicho esto, hay algunas ocupaciones en las que los generadores son más comunes que en otras. Los maestros de escuela (56%), académicos (38%) y artistas (34%) son las ocupaciones con mayor proporción de generadores; ingeniería (8%), planificación estratégica (9%) y manufactura (9%) tienen la proporción más baja. Esto significa que la falta de generadores puede sentirse agudamente en ciertos equipos en ciertos campos. Por ejemplo, hay un 71 % de posibilidades de que un equipo de cuatro personas de un departamento de planificación estratégica no tenga ningún generador.

Conceptualizadores.

Los conceptualizadores definen el problema y prefieren comprenderlo mediante un análisis abstracto en lugar de mediante la experiencia directa. Como generadores, les gusta idear; pero, por el contrario, prefieren modelar el problema con claridad, integrando las diversas partes, relaciones y puntos de vista, que luego pueden usarse como base para una o más soluciones.

Los conceptualizadores son el segundo estilo de innovación más raro y representan solo el 19% de la muestra. Están relativamente uniformemente representados en la mayoría de los niveles ocupacionales, con un 17 %, 18 % y 17 % de no gerentes, supervisores y gerentes intermedios como conceptualizadores, respectivamente. Pero más ejecutivos (25% por ciento) son conceptualizadores. Esto probablemente refleja las demandas cognitivas específicas para ese rol: los gerentes ejecutivos deben planificar estratégicamente para objetivos más lejanos, en lugar de ejecutar tareas más tácticas.

Los conceptualizadores son más comunes en trabajos donde la comprensión de la definición del problema es vital, como el desarrollo organizacional (61 %), la planificación estratégica (57 %) y la investigación de mercado (52 %). Por el contrario, los conceptualizadores son menos frecuentes en operaciones (7 %), soporte técnico (11 %) y gestión de proyectos (13 %).

Optimizadores.

Los optimizadores evalúan ideas y sugieren soluciones. Prefieren examinar sistemáticamente todas las alternativas posibles para implementar la mejor solución entre las opciones conocidas.

Los optimizadores son más comunes entre los niveles ocupacionales más bajos (27% de los no gerentes) y disminuyen con un aumento en los niveles ocupacionales (23% de los supervisores, 22% de los mandos intermedios y 20% de los ejecutivos). Debido a que la mayoría de las soluciones se implementan en niveles inferiores de jerarquía, tiene sentido que las ocupaciones en estos niveles tengan más probabilidades de participar en la optimización.

Los optimizadores también son más comunes en puestos donde se buscan planes, procesos y soluciones prácticos, precisos y detallados. Ingeniería (43 %), fabricación (38 %) y finanzas (36 %) tenían la mayor proporción de optimizadores. Desarrollador de productos (9%), académico (10%) y maestro de escuela (11%) tenían la proporción más baja.

Implementadores.

Los implementadores ponen las soluciones a trabajar. Actúan con entusiasmo (ya veces con impaciencia), experimentan con nuevas soluciones antes de probarlas mentalmente y luego hacen ajustes en función del resultado de estos experimentos.

Los implementadores son el estilo de innovación más común y representan el 41 % de los encuestados. El 36 % de los gerentes ejecutivos son implementadores, pero son igualmente comunes entre los no gerentes (41 %), los supervisores (44 %) y los gerentes intermedios (43 %).

Las personas que trabajan en puestos que requieren el logro de resultados a corto plazo, como operaciones de TI (64 %), relaciones con los clientes (51 %) y administración (50 %), favorecen el estilo de implementador. Los artistas (6 %), los planificadores estratégicos (7 %) y los diseñadores (10 %) tienen menos probabilidades de ser implementadores.

Desafíos para las Organizaciones

Dos hallazgos deberían llamar la atención de los gerentes. En primer lugar, los estilos de innovación, por lo general, no están distribuidos uniformemente. Llama la atención que solo alrededor del 17 % de las personas de nuestro estudio resultaron ser generadores, mientras que el 41 % fueron implementadores. En segundo lugar, las personas tienden a clasificarse en diferentes roles ocupacionales y niveles de gestión en función de su estilo de innovación. Por ejemplo, los generadores se encuentran predominantemente en ocupaciones no industriales y los conceptualizadores son más comunes en la planificación estratégica y el desarrollo organizacional.

Estos dos hallazgos contribuyen al mismo problema: es probable que las organizaciones y los equipos con los que está trabajando carezcan del equilibrio correcto de estilos y no sean lo suficientemente diversos cognitivamente. Si las diferencias cognitivas están distribuidas de manera desigual (p. ej., hay más implementadores y menos generadores), y si las personas eligen roles y organizaciones en función de su preferencia de estilo innovador (p. ej., es más probable que los generadores se conviertan en artistas y maestros, no en ejecutivos e ingenieros) — esperaríamos que la mayoría de las organizaciones y equipos carezcan de la diversidad cognitiva ideal para la innovación.

Marco de innovación SMRT

Para innovar de manera más efectiva, las organizaciones deben hacer dos cosas: específicamente, cultivar más generadores que puedan encontrar problemas; y, de manera más general, garantizar una representación hábil de los cuatro estilos de innovación. Para hacer ambas cosas, proponemos un método de innovación de cuatro pasos al que nos referimos como el marco "SMRT":

1. Estructura : Lograr la proporción adecuada de estilos de innovación.
2. Modelo : Demostrar la importancia de un estilo de innovación de arriba hacia abajo.
3. Recompensa : Crear incentivos para la búsqueda de problemas.
4. Entrenar : Creando oportunidades para aprender sobre todos los estilos.

Las mejores organizaciones de su clase que identificamos ejemplifican estas tácticas. Si bien fue raro que una empresa en nuestra investigación implementara más de una de estas cuatro, argumentamos que estas tácticas son complementarias y que el uso de las cuatro impulsará la innovación en su empresa.

Estructura.

Los gerentes y sus equipos tienden a quedarse atascados cuando intentan resolver problemas complejos y mal definidos porque existe una gran divergencia en las posibles soluciones. Si los gerentes pueden identificar y aislar la etapa exacta del proceso de innovación en la que se enfrentan a esta divergencia, podrían tener una idea del talento que necesitan para converger hacia una solución. Pero dado que rara vez pueden hacer esto, significa que los gerentes no tienen la estructura de equipo adecuada para estas situaciones en primer lugar.

Para mejorar la innovación, los gerentes primero querrán preguntarse: ¿Durante qué etapa del proceso de innovación se atascan nuestros equipos? A continuación, los gerentes deberán identificar y ampliar el estilo de innovación faltante que se necesita en esa etapa. Por ejemplo, durante un experimento de campo en un hackathon de Google, descubrimos que las prácticas ágiles obstaculizaban la innovación porque enfocaban a los equipos en la fase de implementación del proceso de innovación, en lugar de la fase de generación de ideas. En este tipo de situación, una organización podría beneficiarse de identificar intencionalmente a los generadores y amplificar deliberadamente sus contribuciones. Si no hay generadores disponibles, se les puede pedir a otros miembros del equipo que actúen como generadores.

Incluso si su equipo tiene problemas con la optimización o la implementación, esto no tiene por qué impedirle innovar. Tome las experiencias de un equipo de desarrollo de estrategias para una gran compañía de seguros de salud estadounidense. Con la tarea de recomendar una nueva estrategia corporativa a la alta gerencia, el equipo no pudo ponerse de acuerdo sobre una recomendación final y estaba luchando con la parálisis del análisis. Cada vez que pensaban que tenían una recomendación para enviar, alguien insistía en las revisiones para tener en cuenta nueva información o para hacer que la estrategia fuera más integral. Cuando analizamos su perfil de innovación, encontramos que el equipo estaba compuesto en su totalidad por conceptualizadores, excepto por un implementador: el asistente administrativo. En lugar de tratar de llegar a un entendimiento perfecto,

Modelo.

Nuestra investigación encuentra que debido a que las organizaciones tienden a incentivar y seleccionar personas con estilos de innovación específicos. Por ejemplo, las organizaciones que necesitan llegar al mercado contratan implementadores e incentivan los comportamientos de implementación; las organizaciones que necesitan mejoras de productos contratan optimizadores e incentivan comportamientos de optimización; y así. Sin embargo, el proceso de innovación requiere los cuatro estilos de innovación, o las organizaciones corren el riesgo de tener éxito en un área de innovación y fracasar en otra.

Los líderes sénior, por lo tanto, tienen el desafío (y la oportunidad) de demostrar la importancia del estilo necesario en el momento, de arriba hacia abajo, para toda su organización. Esto es posible porque un estilo de innovación es un estado cognitivo y no un rasgo de personalidad fijo y se puede aprender a través del entrenamiento. De hecho, el estilo específico de un líder es menos importante que su capacidad para cambiar, según sea necesario, durante el flujo del proceso de innovación.

Considere a Elon Musk y el papel que desempeña en SpaceX y Tesla. En SpaceX, Elon Musk ha exhibido en gran medida un estilo generador: es bien conocido por hacer estallar cohetes para descubrir cómo funcionan (y por qué no). Incluso ha normalizado la actividad al referirse a las explosiones de cohetes como “desmontajes rápidos no programados” ( RUD ). Al modelar la importancia del comportamiento del generador, alienta y permite que su equipo de SpaceX haga lo mismo. Sin embargo, qué estilo de innovación es fundamental para la misión puede cambiar con el tiempo. En su otra empresa, Tesla, el retohoy se ha vuelto innovar en cómo fabricar a volumen. Esta innovación requiere una mentalidad de optimización. Por lo tanto, Musk demuestra el estilo optimizador en Tesla: cuando la producción del Modelo 3 se retrasó drásticamente, Musk hizo público que dormía en el piso de la fábrica y se encargaba de la supervisión directa de la producción del Modelo 3.

Algunos líderes de nuestra muestra demostraron una capacidad excepcional para cambiar durante el proceso de innovación, lo que resultó en mejoras sustanciales en el desempeño organizacional. Por ejemplo, al igual que los controladores de tráfico aéreo, muchos bomberos se equivocan intensamente hacia la implementación. En sus actividades diarias de resolución de problemas, se enfrentan a situaciones que requieren de su acción inmediata para salvar vidas o resolver situaciones peligrosas.

Pero en un departamento que estudiamos, el nuevo jefe de bomberos y sus lugartenientes sintieron que tenían puntos de vista anticuados y carecían de una visión o estrategia para el futuro. Como en su mayoría implementadores, el equipo luchaba por crear una nueva estrategia, una tarea que tiende a ser un trabajo de conceptualización. Sin embargo, mediante el modelado del comportamiento del nuevo jefe de bomberos, el equipo estableció su visión de convertirse en un departamento de élite. Esto comenzó cuando el nuevo jefe de bomberos desarrolló un cuestionario de encuesta para distribuir a los miembros del departamento como una herramienta de investigación (comportamiento del generador de modelos). Dirigiendo un taller de dos días, el nuevo jefe de bomberos y sus lugartenientes trabajaron con los miembros del departamento para desarrollar una visión a largo plazo respaldada por seis pilares de acción (modelado, conceptualización y optimización). Luego se crearon comités para impulsar cada acción (implementación de modelos).

Repasar estos comportamientos permitió que el nuevo jefe de bomberos trabajara metódicamente en el proceso con sus empleados para crear una estrategia que todos aceptaran. Como resultado, el departamento alineó los fondos para aumentar su dotación de personal e implementó un sistema de doble carrera para recompensar/apoyar a las personas que desean especializarse en competencias básicas como emergencias con materiales peligrosos, respuesta médica y otras especialidades básicas. Esto les permitió construir un nivel de dominio más alto en comparación con otros departamentos y obtener el reconocimiento de sus compañeros.

Premio.

Debido a que los empleados son recompensados ​​por hacer bien su trabajo, tienden a hacer todo lo posible para evitar problemas que están fuera de la descripción de su trabajo. Esto también significa que hacen todo lo posible para evitar encontrar nuevos problemas, en particular problemas que son más complejos, que les exigen hacer más trabajo o que les obligan a trabajar con diferentes departamentos. Este comportamiento es tan frecuente que algunos investigadores han considerado que la actividad de encontrar problemas es un "comportamiento de rol adicional", uno que requiere que las personas vayan más allá de los límites de sus trabajos.

Nuestros estudios de campo sugieren que existe una solución clara a esta limitación: las empresas deben hacer que la búsqueda de problemas sea atractiva para los empleados ofreciendo recompensas por esta actividad, más allá y además de brindarles la libertad de realizarla. En 2020, The Wall Street Journal calificó la regla del 15 % de 3M, que invitaba a los empleados a dedicar el 15 % de su tiempo a trabajar en proyectos favoritos, como la " Estrategia de innovación más subestimada de las empresas estadounidenses ". Además, 3M hace que la detección de problemas sea un componente de la descripción del trabajo de cada empleado al delegar responsabilidades, alentar una tolerancia considerable a los errores y garantizar que al menos el 30 % de los ingresos de cada división provengan de productos introducidos en los últimos cuatro años.

Habiendo dado a los empleados ese nivel de libertad, 3M puede recompensar explícitamente la detección de problemas de varias maneras. Su "Sistema de escalera de duelo" de avance permite a los empleados elegir una de dos escaleras paralelas en las que progresar en sus carreras, ambas con igual salario y beneficios, un lado del cual es responsable del avance de la ciencia y los productos y el otro lado de la gestión de personas. Esto incentiva a los empleados a dirigir su talento hacia donde pueden hacer el mayor bien y elimina los desincentivos que los investigadores brillantes pueden tener para alejarse de la ciencia (y evita que los investigadores brillantes se conviertan en malos gerentes). La prestigiosa “ Sociedad Carlton ” de 3M” honores, a menudo llamado el “Premio Nobel 3M”, también reconoce a aquellos que han remodelado radicalmente una industria. Es importante destacar que las nominaciones provienen de compañeros de trabajo y no de la gerencia de la empresa como sería típico en la mayoría de las empresas. La detección de problemas es tan rara en nuestro estudio que sugerimos que todas las empresas creen incentivos que animen a los empleados a participar en la búsqueda de problemas.

Otro ejemplo, de nuestra investigación, involucró a una gran empresa de ingeniería al servicio de la industria de las aerolíneas que tenía dificultades para encontrar nuevos productos y mercados para crecer. Durante las sesiones de capacitación para familiarizar a los empleados con el proceso de innovación, determinamos que la mayoría de los empleados eran implementadores, y ni una sola persona era un generador. Esto se reflejó en el lema corporativo "We're on It", que premiaba la adopción de medidas para solucionar problemas a corto plazo. Para rectificar la situación, la empresa instituyó un nuevo sistema de recompensas que animaba a los empleados a crear nuevos productos o ideas de mercado. En este sistema, el 100% de todos los proyectos que caían bajo estas categorías eran financiados por la casa matriz; antes de esto, las unidades de negocio tenían que usar sus propios presupuestos.

Tren.

La mayor parte de la capacitación empresarial (y de las escuelas de negocios) orienta a los futuros líderes corporativos hacia una preferencia por la optimización y la implementación. ¿Por qué? Porque tienden a presentar a los futuros líderes problemas que ya hemos resuelto (los marcos se ajustan retroactivamente a las combinaciones de solución de problemas). Remontándose a 1973, el líder de pensamiento gerencial Henry Mintzberg demostró que los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo realizando tareas a corto plazo. En otras palabras, y como encontró nuestra propia investigación, la mayoría de los gerentes son implementadores. Pero eso puede cambiar.

Por ejemplo, una forma de capacitar a las personas es exponiéndolas a entornos densos en problemas. En un estudio de empresas japonesas, encontramos que en las organizaciones con mejor desempeño, los ingenieros y científicos contratados en el departamento de I+D comenzaron sus carreras en ventas, no en el departamento de I+D. Cuando les preguntamos por qué, dijeron: “No queremos que piensen que les vamos a dar problemas para que los resuelvan. Queremos que aprendan los problemas del cliente”. Estas empresas también desarrollaron sistemas efectivos de sugerencias de los empleados al capacitar a sus empleados para que "estén insatisfechos" con su flujo de trabajo y la forma actual de hacerlo. Los problemas que identificaron en estas áreas se denominaron "huevos de oro" (oportunidades de innovación y mejora) para que los equipos los resolvieran. Los resultados fueron seguidos y celebrados regularmente.

Otro grupo de participantes en nuestro estudio se benefició de un tipo inusual de capacitación en el trabajo. Un equipo de gerentes en una cadena de comida rápida incluía 17 implementadores, cuatro optimizadores, dos conceptualizadores y dos generadores. Una vez que se dieron cuenta de que estaban probando soluciones sin disminuir la velocidad para encontrar y definir el problema correcto, el equipo cambió su comportamiento. Relajaron su fecha límite para las soluciones y dedicaron más tiempo a encontrar hechos y formar un panorama general: comportamientos conceptualizadores y generadores. Si bien había varias formas de cambiar la mentalidad del equipo de la implementación a la conceptualización y la generación, en este caso los gerentes lo hicieron tomando turnos para atender a los clientes. Las soluciones se encontraron después de que se descubrieran y definieran problemas previamente desconocidos, lo que resultó en una implementación en menos tiempo que el previsto en el plazo original.

Encontrar innovación

Muchas organizaciones buscan la innovación, pero muy pocas saben cómo encontrarla. Hemos propuesto un modelo que los líderes pueden seguir implementando estructuras, recompensas y capacitación, así como también modelando el poder de los diferentes estilos del proceso de innovación.

Si bien cada estilo de innovación es fundamental, es importante que los líderes reconozcan, protejan, alienten y recompensen a los empleados que son generadores. Pero quizás el factor más importante para encontrar la innovación es un cambio de mentalidad. En lugar de ver los problemas como obstáculos negativos, los líderes pueden ayudar a los empleados a ver los problemas como oportunidades para la innovación y verse a sí mismos como poseedores de cuatro comportamientos clave que pueden conducir al éxito.

Andy Wu es profesor asistente en la Unidad de Estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard y miembro principal del Instituto Mack para la Gestión de la Innovación en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. Investiga, enseña y asesora a gerentes sobre innovación y estrategia de crecimiento para empresas tecnológicas.

Goran Calic es profesor asociado de Gestión Estratégica en la Universidad McMaster. La investigación de Calic se centra en comprender por qué algunas personas son más creativas y algunas organizaciones son más innovadoras que otras.

Min Basadur es profesor emérito de comportamiento organizacional en la Universidad McMaster y fundador de Basadur Applied Innovation.