Doxa 1514

Los mejores gerentes son líderes, y viceversa.

Por James R Bailey

Habilidades de gestión

Harvard Business Review

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Resumen. La mayor parte del debate de larga duración sobre "líderes" frente a "gerentes" se centra en los sustantivos cuando debería centrarse en los verbos. Todo el mundo necesita tanto "liderar" como "gestionar" en su trabajo, y los mejores ejecutivos equilibran los dos. Durante los últimos 15 años, el autor preguntó a mil ejecutivos sobre la diferencia entre liderar y administrar, y registró sus respuestas. La distinción sigue siendo interesante e importante, pero es más saludable como un equilibrio que cada individuo intenta lograr en lugar de dos conjuntos de habilidades o roles distintos dentro de una organización.

La diferencia entre líderes y gerentes se ha debatido durante mucho tiempo. Los clasicistas como Platón reflexionaron sobre las diversas cualidades de los líderes y Niccolò Machiavelli escribió sobre cómo los líderes y los gerentes son diferentes. Durante su larga carrera, el gurú de la organización Warren Bennis hizo estas famosas observaciones : 

El gerente tiene el ojo puesto en el resultado final; el líder tiene su ojo en el horizonte. 

El gerente pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué. 

El gerente tiene una visión de corto alcance; el líder tiene una perspectiva de largo alcance.

Todo esto sugiere que los líderes y los gerentes son personas diferentes. Esa visión está equivocada. En cambio, deberíamos querer que todos, ejecutivos y empleados, lideren cuando sea el momento adecuado y administren cuando sea el momento adecuado. A menudo, un conjunto de desafíos requiere que mostremos sólidas habilidades de liderazgo para brindar dirección a los equipos, mientras que otro requiere que nos abrochemos y nos concentremos en la ejecución. En lugar de que las empresas contraten personas para manejar el panorama general mientras otros se preocupan por los detalles, las personas deben equilibrar ambos conjuntos de habilidades, considerándolos como verbos (dirigir y administrar), no como sustantivos (líderes y gerentes). Lograr este equilibrio es lo más importante que puede hacer una organización. De lo contrario, los "líderes" en la parte superior de una organización establecen su dirección sin tener idea de los detalles operativos, y los "gerentes" en el medio ejecutan sin inspirar, 

Para explorar más esta idea, durante los últimos 15 años, consulté a más de 1000 ejecutivos de alto nivel de 17 países con una simple analogía, pidiéndoles que completaran los espacios en blanco: "El liderazgo es para ____ como la gestión es para ____". 

Entre las miles de analogías producidas, aquí hay una pequeña pero típica muestra organizada en tres categorías. Ilustra las suposiciones que a menudo hacemos sobre cómo una función interactúa con la otra: 

• Filosofía: subjetivo/objetivo; emoción/razón; suave duro; valores/hechos; romántico/racional; poesía/prosa; curvilíneo/lineal; romanticismo/ilustración; arte/ciencia; cualitativo cuantitativo; imagen/colores. 
• Acción: estrategia/operaciones; cambio/estabilidad; interpretación/análisis; propósito/plan; mañana hoy; continuo/discreto; componer/dirigir; iniciar/impulso; chispa/oxígeno; patente/producción; brújula/GPS; arquitectura/contratación; paisajismo/jardinería; entrenamiento/entrenamiento. 
• Relaciones: inspiración/motivación; discípulos/empleados; pasión/pago; liberar/supervisar; transformar/realizar; persona/lugar; individuo/situación; uno/muchos; mentor/empleado; liderar/seguir; sprint/ritmo; amar como. 

Es tentador aceptar estas dicotomías y ajustar los roles en consecuencia: los líderes están en la parte superior del organigrama y los gerentes están en el medio. Si bien no tengo ningún problema con la distinción entre liderazgo y gestión que se encuentra en las analogías, el problema surge al separar las dos habilidades y estilos en roles separados. Los directores ejecutivos deben administrar, no solo liderar. Los “gerentes” intermedios también necesitan habilidades de liderazgo. 

Bennis dijo una vez: Los líderes “hacen lo correcto”; los gerentes “hacen las cosas bien”. El problema con la distinción líder/gerente está ahí mismo en esa cita: está bien hacer la distinción, pero no pretenda que son dos trabajos diferentes. Hacer lo correcto no es bueno si lo haces mal, así como hacer lo correcto no es bueno si lo haces mal. Los ejecutivos exitosos lideran y administran, no delegan lo uno o lo otro. 

Para ayudar a los ejecutivos a pasar de una mentalidad de líder/gerente a una de líder/administrador y equilibrar los dos conjuntos de habilidades, aquí hay algunas sugerencias: 

• Utilice todos los canales de comunicación internos posibles para expresar la idea de equilibrio entre estos dos conjuntos de habilidades, incluso en declaraciones de misión y visión, publicaciones de la empresa, correos electrónicos de toda la empresa, declaraciones públicas y conversaciones informales. Use un lenguaje simple pero efectivo para describir cómo se superponen el liderazgo y la gestión y la importancia de equilibrar ambos. Exprese cómo liderar y administrar son igualmente honorables, cómo hay momentos para cada uno y que todos deben identificarse estrechamente con ambos. 
• Cree un diálogo regular sobre el problema con los ejecutivos de C-suite y otros funcionarios. Cierre las fisuras en los conjuntos de habilidades a través de orientación, capacitación y otros tipos de apoyo enfocados. Los ejecutivos a menudo creen que su trabajo es exclusivamente liderar. Deben comprender que administrar un proceso puede requerir ceder el liderazgo, permitiendo que sus informes tomen las riendas. Así es como se desarrollan los empleados. No es una señal de debilidad ceder el control, es un acto de liderar confiando. 
• Hágalo parte de la conversación en las reuniones y durante las evaluaciones de desempeño. Pida ejemplos de cuándo los miembros de su equipo lideraron y cuándo administraron. Haga que estos momentos importen, enfatizando que el equilibrio entre el liderazgo y la gestión es frágil y requiere una vigilancia constante en todos los niveles de la organización. 
• Ofrezca historias profesionales de advertencia que ilustren cuándo el liderazgo o la gestión se privilegiaron por encima del otro, y las consecuencias. Del mismo modo, cuente historias triunfales sobre el éxito cuando los dos estaban armonizados. 
• Promocionar la idea a los accionistas y clientes, aprovechando la oportunidad de pensar creativamente sobre la ecuación liderazgo-gestión y su valor dentro y fuera de la organización. Los accionistas de Wall Street a Main Street deben comprender que la organización está innovando a través del liderazgo pero haciéndolo cuidadosamente a través de la administración. 
• Explique la distinción funcional de liderazgo y gestión a la junta, describiendo los elementos críticos y señalando la necesidad de vigilancia para ganar su apoyo. El respaldo de la junta es crucial para que esto sea parte de la cultura.

El difunto CEO de Southwest Airlines, James Parker, quien asumió el papel del fundador Herb Kelleher tras el 11 de septiembre, es un buen ejemplo. Así es como respondió a una pregunta sobre qué es el liderazgo: 

Definición y comunicación de la misión; proporcionar orientación sobre cómo podría lograrse; dotar a las personas de las herramientas adecuadas (información, formación, etc.); motivar e inspirar a través de la dedicación desinteresada y el respeto por los demás; proporcionar comentarios tanto positivos como negativos, incluido el reconocimiento por los logros; y, en última instancia, quitarse de en medio y dar a las personas la capacidad y la autoridad para cumplir la misión, con la plena confianza de que serán apoyadas.

Esa es una excelente descripción que incluye tanto los elevados valores del liderazgo (inspiración, misión) como el meollo de la gestión (retroalimentación, delegación, capacitación). Los directores ejecutivos exitosos logran este equilibrio, y sus empresas y empleados están mejor gracias a él. La frase no atribuida de que las organizaciones están "sobreadministradas y subdirigidas" es bastante cierta. Pero la respuesta no es que algunas personas asciendan por encima de los detalles al sagrado papel de líder. Se necesita liderar y administrar, cargar y cargar, para lograr el equilibrio. 

James R. Bailey es profesor y miembro Hochberg de Liderazgo en la Universidad George Washington. Autor de cinco libros y más de 50 artículos académicos, es un colaborador frecuente de Harvard Business Review, The Hill, Fortune, Forbes y Fast Company y aparece en muchos programas de radio y televisión nacionales.