Doxa 1513

Para evitar la reacción violenta de DEI, concéntrese en cambiar los sistemas, no las personas.

Por Lirio Zheng

Diversidad e inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. El enemigo de las iniciativas bien intencionadas de DEI es la reacción violenta, y no solo de personas de grupos privilegiados. La reacción negativa de todas las direcciones a menudo se debe a que las iniciativas DEI se enmarcan como soluciones a problemas individuales que deben solucionarse en lugar de corregir problemas sistémicos en juego en una organización. Para reformular la conversación, el autor recomienda cinco pasos para implementar en su estrategia DEI: 1) recopilar datos para diagnosticar inequidades específicas en su organización, 2) comunicar sobre iniciativas utilizando un marco centrado en sistemas, 3) a medida que comienzan los esfuerzos de cambio, apelar a la "equidad", 4) establecer claramente las expectativas de cambio junto con los recursos y el apoyo, 5) mantener el impulso afirmando el esfuerzo y celebrando las victorias.

Tal vez en respuesta a la crítica de que los esfuerzos corporativos para lograr la diversidad, la equidad y la inclusión son solo palabrería y nada de acción, un número cada vez mayor de empresas se están tomando más en serio el diagnóstico y la resolución de las desigualdades. Según una encuesta reciente, más del 40% ya ha realizado una encuesta o auditoría DEI o está buscando hacerlo "en un futuro cercano".

Pero en mi propio trabajo como practicante de DEI que a menudo administra, analiza y ayuda a las empresas a actuar en este tipo de evaluaciones, llegar a información basada en datos es solo la punta del iceberg. El desafío mucho más difícil es abordar las desigualdades organizacionales sin incurrir en una reacción violenta : fuertes reacciones adversas de individuos y grupos que socavan o comprometen los resultados positivos que las iniciativas DEI intentan crear.

Las capacitaciones obligatorias de DEI se han relacionado con niveles más bajos de representación en puestos de liderazgo para empleados negros, latinos y asiáticos de todos los géneros y mujeres blancas, debido a la resistencia de los líderes existentes. La reacción está bien documentada en respuesta a los esfuerzos de equidad organizacional, como las políticas de acción afirmativa, así como a movimientos sociales más amplios relacionados con la equidad. En lo que desde entonces se ha llamado la "reacción contra el #MeToo", una encuesta de 2019 que dio seguimiento al impacto del movimiento #MeToo encontró que el 19 % de los hombres estaban menos dispuestos a contratar mujeres atractivas, el 21 % estaban menos dispuestos a contratar mujeres para trabajos que impliquen interacciones interpersonales cercanas, y el 27 % ahora evita las reuniones individuales con colegas mujeres.

No son solo las personas de los grupos privilegiados las que contribuyen a la reacción violenta. Cuando se menciona la “diversidad” de candidatos como una razón para su contratación, las personas califican más bajas las calificaciones y habilidades de un candidato de un grupo marginado, incluso si ellos mismos pertenecen a ese mismo grupo. Y cuando a los empleados marginados se les presenta un "caso de negocios para la diversidad", defendiendo los beneficios de la diversidad en los resultados comerciales, responden informando un menor sentido de pertenencia y menos interés en unirse a la organización.

¿Por qué es un riesgo tan grande la reacción violenta cuando las iniciativas DEI se ponen en práctica, especialmente cuando la gran mayoría de los trabajadores expresan su apoyo a DEI en abstracto? Porque las personas están fuertemente motivadas para proteger su propio sentido de autoestima, competencia y “bondad inherente”. Cuando se desafía cualquiera de estas cosas, su reacción visceral es resistir y rechazar. Si a las personas se les dice que su lenguaje y sus interacciones son sesgadas, eso constituye un desafío para su autoestima. Si a las personas se les dice que la “diversidad” y no la “habilidad” desempeñó un papel en su contratación, o que el favoritismo desempeñó un papel en su promoción, eso constituye un desafío a su sentido de competencia. Si se critica a las personas por ser miembros de un grupo social que tiene asociaciones negativas, eso constituye un desafío a la "bondad inherente". Independientemente de cuán ciertas sean estas afirmaciones, estos encuadres corren un alto riesgo de resistencia, rechazo y reacción violenta.

Un método poderoso para evitar reacciones violentas es enmarcar las iniciativas de DEI para abordar las desigualdades como sistemas cambiantes, en lugar de cambios individuales. Al situar una inequidad organizacional en algo menos "personal" que un individuo o grupo, como un proceso, una política o un conjunto normalizado de prácticas, los líderes pueden impulsar a la fuerza laboral y reducir el riesgo de que las personas se sientan personalmente atacadas. Estos son algunos ejemplos de este enfoque en acción, en comparación con los marcos que corren el riesgo de activar una reacción violenta.

Riesgo de contragolpe: “Los gerentes de contratación sesgados solo están trayendo candidatos que se parecen a ellos, razón por la cual tenemos poca diversidad racial o de género. Para abordar esto, debemos hacer que todos los gerentes de contratación reciban capacitación para abordar sus sesgos”.

Encuadre de sistemas: “El proceso de contratación no tiene pautas o expectativas consistentes, lo que impone una carga adicional a los gerentes de contratación, crea una experiencia inconsistente para los candidatos y dificulta la conexión de nuestra estrategia organizacional con nuestra estrategia de contratación. Para abordar esto, debemos crear iniciativas para apoyar a los gerentes de contratación, como implementar paneles de contratación, hacer un seguimiento de la composición general de raza y género del grupo de candidatos en cada etapa, y unirnos para acordar cómo tomar decisiones justas basadas en currículos y entrevistas. ”

Riesgo de contragolpe: “Los empleados con discapacidades y aquellos que son neurodivergentes no pueden navegar en el lugar de trabajo tan bien como sus compañeros sin discapacidades o neurotípicos. Para abordar esto, debemos proporcionar entrenadores a los empleados discapacitados y neurodivergentes y realizar una campaña para ayudar a todos los empleados a generar empatía por estas experiencias”.

Encuadre de sistemas: “La experiencia del empleado se basa en suposiciones limitadas sobre el empleado 'ideal' que ya no son válidas para nuestra fuerza laboral actual, que, entre otras cosas, es más discapacitada y neurodivergente que la fuerza laboral del pasado. Para abordar esto, debemos revisar la incorporación de empleados, el diseño del trabajo y la experiencia de informes directos del gerente para que sean más accesibles, y luego integrar estos cambios en nuestra capacitación de gestión general”.

Para poner en práctica este enfoque en su propia organización, utilice estos cinco pasos:

1. Recopile datos para diagnosticar inequidades específicas en su organización.

Utilice una combinación de datos cuantitativos y cualitativos, ya sean datos de encuestas, grupos focales o datos de entrevistas, datos de redes o datos de recursos humanos, con datos demográficos de los empleados para identificar desigualdades en aspectos específicos de la experiencia de los empleados. Busque comprender no solo “qué” desigualdades existen, sino también “por qué” y “cómo” existen. Los datos cualitativos pueden ser una herramienta útil para ayudar.

2. Comunicar sobre iniciativas utilizando un marco centrado en sistemas.

Argumente que el statu quo no es equitativo, señalando las desigualdades específicas que ha identificado, pero mantenga que las cosas que se “arreglarán” son sistemas, políticas, procesos y prácticas específicos, en lugar de las personas que participan en ellos. Evite culpar o avergonzar a individuos o grupos, y rechace activamente los temores de que las iniciativas de DEI lo hagan.

3. A medida que comiencen los esfuerzos para generar cambios, apele a la “justicia”.

La retórica del “caso comercial” tiende a alienar a los miembros de los grupos marginados. La retórica del “multiculturalismo” que se enfoca principalmente en apoyar a los grupos marginados puede alienar a los miembros de los grupos favorecidos. En su lugar, concéntrese en la “ equidad ” y enfatice que los esfuerzos de DEI requieren y beneficiarán a los miembros de todos los grupos.

4. Establezca claramente las expectativas de cambio junto con los recursos y el apoyo.

Comunicar dentro del contexto de cada iniciativa (p. ej., construir un lenguaje compartido más inclusivo), los objetivos de la iniciativa (menos incidentes de microagresiones y lenguaje irrespetuoso) y las expectativas de responsabilidad (para el momento de la próxima encuesta anual, una puntuación de pertenencia mejorada). Resalte principalmente el apoyo disponible para todos (recursos de aprendizaje y entrenamiento de liderazgo), al tiempo que subraya la importancia de lograr los objetivos de la iniciativa dentro del plazo previsto.

5. Mantenga el impulso afirmando el esfuerzo y celebrando las victorias.

Usando métricas relacionadas con DEI, identifique y celebre regularmente las victorias y los logros mientras elogia el esfuerzo compartido de todos los grupos de partes interesadas. Asegúrese de que estas celebraciones utilicen un marco similar de equidad, beneficio universal y mejora de los sistemas como otros pasos del proceso. Finalmente, reagrupa a la organización en torno al próximo objetivo a cumplir y repite estos pasos según sea necesario.

Para abordar y resolver genuinamente las desigualdades, los líderes primero deben comprender los matices y los obstáculos que con tanta frecuencia obstaculizan las iniciativas que emprenden. La reacción violenta no es diferente, y lo que a primera vista puede parecer una actitud defensiva, ignorancia o fragilidad instintivas, bajo una lente más compasiva se convierte en nuestro deseo universal de ser vistos como dignos, competentes e inherentemente buenos. Si los líderes pueden proteger estas necesidades básicas mientras se unen para hacer cambios, pueden crear iniciativas DEI que tengan éxito.

Lily Zheng es una estratega de diversidad, equidad e inclusión y entrenadora ejecutiva que trabaja con organizaciones para crear un cambio sostenible y de alto impacto. Son coautores de Ambigüedad de género en el lugar de trabajo: Discriminación transgénero y de género diverso y La claudicación ética: Mantener su integridad en la era del compromiso.