Doxa 1512

Cómo las empresas familiares pueden competir por el talento

Por Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal y Gregorio Nagel

Empresas familiares

Harvard Business Review

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Resumen. La Gran Renuncia ha creado un nivel de dificultad nunca antes visto para contratar y retener a los mejores talentos. Las empresas familiares tradicionalmente orientadas a largo plazo y financieramente conservadoras con fuerzas de trabajo excepcionalmente leales ahora se encuentran en el vórtice de una remodelación sin precedentes de las industrias globales, la volatilidad financiera y el empoderamiento de los empleados. Pero con el cambio viene la oportunidad. En el entorno impredecible de hoy, las empresas familiares tienen una oportunidad única de alejarse de sus competidores (tanto familiares como públicos) en las próximas décadas, al apegarse a cuatro imperativos clave: 1.) pensar cuidadosamente antes de hacer cambios en la parte superior; 2.) identificar, retener y desarrollar mejor sus altos potenciales; 3.) verificar los paquetes de compensación para la competitividad; y 4.) lanzar con decisión un esfuerzo de contratación enfocado.

La Gran Renuncia ha hecho cada vez más difícil retener y contratar talento. Las empresas de todo el mundo necesitan fortalecer urgentemente su gestión del talento, y las empresas familiares no son una excepción.

Hace unos meses, más de 100 directores ejecutivos de todo el mundo se reunieron en la Escuela de Negocios de Harvard y compartieron las cosas que los mantienen despiertos por la noche: el 33% dijo que el reclutamiento y la retención de talento era, con mucho, su mayor desafío, mientras que ningún otro desafío obtuvo más. del 10% de sus votos. En nuestra experiencia colectiva de aproximadamente un siglo asesorando o analizando empresas públicas y familiares, nunca antes habíamos visto este nivel de dificultad para contratar y retener a los mejores talentos.

La segunda razón, y quizás aún más importante, por la que las empresas familiares necesitan reenfocar su gestión del talento es la dramática incertidumbre que se avecina. No necesitamos exponer los cambios sísmicos que el mundo está experimentando actualmente desde una perspectiva geopolítica, demográfica, regulatoria, tecnológica, ambiental e incluso moral. Sin embargo, estos cambios golpean el núcleo mismo de la esencia única de las empresas familiares: tradicionalmente orientadas a largo plazo, financieramente conservadoras y con una fuerza laboral excepcionalmente leal, estas empresas ahora se encuentran en el vórtice de una remodelación sin precedentes de las industrias globales, la volatilidad financiera y empoderamiento de los empleados.

Si las empresas familiares quieren permanecer leales a su vocación única de construir una grandeza duradera a lo largo de las generaciones, deben comenzar por aprender de la lección magistral de Jim Collins sobre Primero quién, luego qué, que explica que, particularmente en tiempos de gran cambio e incertidumbre, perdurar la grandeza no comienza con una visión clara de lo que hará exactamente, sino asegurándose de tener un equipo de liderazgo que pueda adaptarse a lo que venga a continuación y desempeñarse de manera brillante.

Cuatro imperativos clave

Con el cambio viene la oportunidad. En el entorno más impredecible de hoy, creemos que las empresas familiares tienen una oportunidad única de alejarse de sus competidores (tanto familiares como públicos) en las próximas décadas, al apegarse a cuatro imperativos clave:

1. Piense detenidamente antes de hacer cambios en la parte superior

Durante los últimos dos años, hemos analizado cuidadosamente una década completa de sucesiones de CEO para el S&P 1500, así como para las empresas familiares más grandes del mundo. Para crédito de las empresas familiares, descubrimos que toman decisiones de personas mucho mejores en la parte superior que las no familiares, tanto en términos de proceso como de resultados financieros.

Sin embargo, las empresas familiares siguen teniendo la tentación periódica de utilizar a directores ejecutivos no familiares como chivos expiatorios cuando los resultados (y, en particular, los dividendos familiares) bajan. Tomemos el caso de una conocida empresa de bienes duraderos que despidió a su CEO después de un año de ser golpeada por Covid. Reemplazaron a un par de manos seguras, culturalmente adaptadas y de mucho servicio en la creencia de que un director ejecutivo agresivo e intransigente era la respuesta a sus desafíos comerciales. Desafortunadamente, sucedió todo lo contrario: el nuevo director ejecutivo sacudió el árbol con tanta fuerza que se produjeron varias pérdidas lamentables de talento, el negocio se tambaleó y un socio muy importante amenazó con romper la relación comercial. La familia está actualmente involucrada en limitar el daño mientras busca urgentemente un nuevo líder principal, en una condición mucho más débil, frente a un mercado de talentos mucho más difícil.

Dado que muchas grandes empresas familiares suelen tener importantes activos financieros e inversiones inmobiliarias, que se han visto gravemente afectadas recientemente, la tentación de realizar cambios en la parte superior es enorme cuando se enfrentan a vientos en contra. Sin embargo, los líderes familiares visionarios deben resistir la presión de expulsar a sus principales líderes, analizando cuidadosamente no solo su desempeño relativo frente a sus competidores y puntos de referencia más relevantes, sino también invirtiendo en los análisis y consejos estratégicos adecuados antes de implementar cambios importantes en la parte superior.

Si, después de un análisis cuidadoso, los cambios en la parte superior parecen imprescindibles, las empresas deben tener en cuenta este importante estudio sobre " Lecciones de liderazgo de grandes empresas familiares ", que encontró que la mayoría de las empresas ejemplares siguen una jerarquía clara al considerar a los principales candidatos de liderazgo, dando preferencia a primero la familia, segundo el talento interno y tercero los ejecutivos externos, siempre que se haya realizado una evaluación rigurosa y objetiva.

2. Identifique, retenga y desarrolle mejor sus altos potenciales

En medio de la Gran Resignación, centrarse en la retención parece un consejo obvio. Sin embargo, lo que no es tan obvio es a quién retener y cómo, en primer lugar.

Con respecto al quién, en el entorno VUCA extremo de hoy, argumentamos que el potencial debe ser su enfoque al decidir dónde invertir sus esfuerzos de retención y desarrollo, mucho más que el enfoque tradicional en la experiencia o incluso la competencia actual, ambos cada vez más irrelevantes en el mundo tan diferente de hoy. y un mundo que cambia rápidamente.

En cuanto al cómo, las empresas familiares deben utilizar primero un modelo de potencial robusto y validado empíricamente. Este artículo debería ayudarlo a comprender no solo por qué el potencial se ha vuelto tan crítico, sino también cómo evaluarlo rigurosamente en función de cinco indicadores clave: curiosidad, perspicacia, compromiso, determinación y la motivación adecuada.

Una vez que haya identificado sus altos potenciales, recuerde que los trabajadores del conocimiento están motivados fundamentalmente por la combinación de autonomía, dominio y propósito. Las empresas familiares suelen ser fuertes en la dimensión del propósito, dados sus valores tradicionalmente fuertes y muchas iniciativas nobles. Si bien se debe hacer un esfuerzo especial para satisfacer la dimensión de autonomía luego del cambio al trabajo remoto o híbrido desde la pandemia, creemos que la clave para la retención será ofrecer a su gente la oportunidad de convertirse en los grandes líderes que siempre debieron ser. en función de sus perfiles potenciales únicos y personales. Este artículole mostrará cómo hacerlo, con un enfoque no solo en aumentar su retención, sino también en desarrollar la competencia de liderazgo de las personas de una manera mejor y más rápida.

3. Verifique los paquetes de compensación para la competitividad

En el entorno global actual de alta inflación, junto con mayores desafíos para contratar y cambiar el atractivo de la industria, una verificación básica de la competitividad general de sus paquetes de compensación es una condición necesaria para mantenerse en el juego.

Para retener a los mejores talentos, lo primero que debe hacer es clasificar a los líderes en categorías "locales", "nacionales" o incluso "globales" según la ubicación de sus posibles empleadores, siendo los dos últimos grupos mucho más propensos a irse. para empresas en otros mercados donde podrían aumentar drásticamente su compensación. Para las estrellas de estos grupos, querrá establecer paquetes de compensación con salarios base en línea con el local.costo de vida, sino bonos anuales que les permitirán tener una capacidad de ahorro similar a la que tendrían en otros lugares. Con los avances tecnológicos actuales y la comodidad global con las contribuciones virtuales y el trabajo remoto, la mayoría de sus líderes sénior tienen la capacidad de trabajar para cualquier empresa en cualquier lugar, lo que cambia por completo su capacidad potencial de ingresos, especialmente si se mudan de mercados menos desarrollados o lugares de menor costo a aquellos con un costo de vida más alto y salarios inherentemente más altos. Esta es la realidad del mundo actual del trabajo desde cualquier lugar.

Además, debe hacer al menos una evaluación subjetiva de la importancia estratégica de cada uno de sus líderes clave, ponderando su combinación de competencia y potencial frente a la criticidad de sus roles, la facilidad para reemplazarlos y la demanda esperada del mercado para sus roles.. Una vez que haya identificado a sus líderes más estratégicos, debe tener una idea básica sobre la competitividad de sus paquetes de compensación. Las rápidas distorsiones salariales causadas por la alta inflación y la dinámica cambiante de la demanda de talento pueden hacer que sus paquetes de compensación sean injustos para su talento más estratégico. Si bien la compensación no debería ser el principal motivador para su mejor talento, la investigación muestra que incluso nuestros primos primates se ofenden gravemente (y literalmente renuncian) cuando reciben recompensas injustas.

4. Inicie decididamente un esfuerzo de contratación enfocado

Para ser claros, creemos firmemente que la grandeza duradera se construye principalmente mediante la contratación de grandes personas al principio de sus carreras y su desarrollo interno. Este artículo sobre “ El alto costo de una mala planificación de la sucesión” muestra cómo, para las grandes empresas públicas (familiares y no familiares), la práctica de contratar excesivamente desde afuera en la parte más alta (y particularmente para el rol de CEO) les está costando a los inversionistas globales una gran cantidad de dinero. billones de dólares por año. Por lo tanto, el desarrollo interno de sus principales líderes debería ser la regla.

Sin embargo, los líderes visionarios no solo deben seguir esta regla, sino también darse cuenta de cuándo es el momento de hacer una excepción. En una memorable reunión de socios de una de las mejores firmas de servicios profesionales a nivel mundial, una empresa que se enorgullecía de nunca contratar a nadie de la competencia o como socio, el director ejecutivo propuso contratar a un competidor como socio senior para liderar su mercado global más grande.. Uno de los socios le preguntó al fundador de la firma, quien como presidente no ejecutivo estaba sentado en silencio al fondo de la sala, qué pensaba acerca de una desviación tan dramática de la tradición. Se puso de pie, solemnemente, y dijo: “La gente estúpida no tiene reglas; las personas inteligentes tienen reglas claras y las siguen con estricta disciplina; pero los genios saben cuándo hacer una excepción”.

En los tiempos sin precedentes de los mercados laborales de hoy en día, cuando casi el 40 % de los empleados están considerando dejar sus trabajos en los próximos 3 a 6 meses, creemos que, como ese presidente fundador, los líderes familiares visionarios deberían estar abiertos a capturar una oportunidad única para contratar talento excepcional.

Si bien este consejo puede ser difícil de tragar para las empresas familiares que enfrentan tiempos difíciles, son precisamente esas empresas las que pueden encontrar esta recomendación más poderosa. En lugar de enfocarse miopemente en reducir costos para sobrevivir, deben darse cuenta de que algunas de las oportunidades más atractivas para el crecimiento futuro durante las crisis provienen de la contratación selectiva de estrellas lejos de los competidores.

A diferencia de la empresa de bienes duraderos mencionada anteriormente, otra empresa familiar que estudiamos utilizó la fase de Covid para expandirse agresivamente, a pesar de que la pandemia también los afectó significativamente. Su valiente ambición en tiempos difíciles incluyó múltiples adquisiciones de negocios y talento en diferentes partes del mundo. La familia fue particularmente reflexiva acerca de cómo administrar el talento en los negocios existentes y adquiridos. Al comienzo de la pandemia, internacionalizaron su directorio, incorporando directores con diferentes conjuntos de habilidades, negocios y perspectivas geográficas. Reelaboraron su estrategia de comunicación destacando la importancia de su propósito, su cuidado por el medio ambiente, su enfoque en la diversidad y, sobre todo, reconociendo con franqueza los desafíos que se avecinan. Como resultado, no solo han dominado la retención de talentos,

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Vivimos tiempos sin precedentes, en los que las empresas familiares no solo compiten contra sus pares, sino que también enfrentan una gran incertidumbre sobre el futuro de muchos de sus negocios y mercados tradicionales. Esto plantea no solo un desafío de rendimiento y rentabilidad, sino incluso una posible amenaza existencial para sus propias identidades. Pero es precisamente en estos tiempos difíciles que mantener unida a la familia y preservar (e incluso capturar) a los mejores talentos permitirá a las empresas familiares adelantarse a sus competidores y nunca mirar hacia atrás.

Claudio Fernández-Aráoz es asesor de Talento y Empresas Familiares, profesor habitual de Harvard Business School y autor de No es el cómo ni el qué sino el quién.

Sonny Iqbal es socio de Egon Zehnder y ex colíder de su práctica global de empresas familiares.

Gregory Nagel es profesor de finanzas en la Universidad Estatal de Middle Tennessee.