Doxa 1500

Renunciar en silencio se trata de malos jefes, no de malos empleados.

Décadas de investigación muestran que es mucho más probable que los trabajadores hagan un esfuerzo adicional cuando sus gerentes invierten en ellos.

Por Jack Zenger y Jose Folkman

Compromiso de los empleados

Harvard Business Review

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Resumen. “Renuncia silenciosa” es un nuevo nombre para un viejo comportamiento. Los autores, que han realizado evaluaciones de liderazgo de 360 grados durante décadas, han pedido regularmente a las personas que califiquen si su "ambiente de trabajo es un lugar donde las personas quieren hacer un esfuerzo adicional". Sus datos indican que renunciar tranquilamente generalmente se trata menos de la voluntad de un empleado de trabajar más duro y de manera más creativa, y más de la capacidad de un gerente para construir una relación con sus empleados en la que no están contando los minutos hasta el momento de renunciar.

Cada empleado, cada día de trabajo, toma una decisión: ¿Están dispuestos a hacer solo el trabajo mínimo necesario para mantener su trabajo? ¿O están dispuestos a poner más de su energía y esfuerzo en su trabajo?

En las últimas semanas, muchos de los que eligen lo primero se han identificado a sí mismos como “quinceadores silenciosos”. Rechazan la idea de que el trabajo debe ser un foco central de su vida. Se resisten a la expectativa de darlo todo o trabajar horas extra. Dicen “no” a las solicitudes de ir más allá de lo que creen que se debe esperar de una persona en su posición.

En realidad, dejar de fumar en silencio es un nuevo nombre para un viejo comportamiento. Nuestros investigadores han estado realizando evaluaciones de liderazgo de 360 ​​grados durante décadas, y regularmente les hemos pedido a las personas que califiquen si su "ambiente de trabajo es un lugar donde las personas quieren hacer un esfuerzo adicional". Para comprender mejor el fenómeno actual de dejar de fumar en silencio, analizamos nuestros datos para tratar de responder esta pregunta: ¿Qué marca la diferencia para aquellos que ven el trabajo como una prisión de día y otros que sienten que les da significado y propósito?

Nuestros datos indican que renunciar tranquilamente generalmente se trata menos de la voluntad de un empleado de trabajar más duro y de manera más creativa, y más de la capacidad de un gerente para construir una relación con sus empleados en la que no están contando los minutos hasta el momento de renunciar.

Lo que muestran los datos

Analizamos los datos recopilados desde 2020 sobre 2801 gerentes, que fueron calificados por 13 048 informes directos. En promedio, cada gerente fue calificado por cinco informes directos y comparamos dos puntos de datos:

• Calificaciones de los empleados sobre la capacidad de su gerente para “equilibrar la obtención de resultados con la preocupación por las necesidades de los demás”
• Calificaciones de los empleados sobre la medida en que su "ambiente de trabajo es un lugar donde la gente quiere hacer un esfuerzo adicional"

El término de investigación que damos para aquellos que están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional es "esfuerzo discrecional". Su efecto en las organizaciones puede ser profundo: si tiene 10 subordinados directos y cada uno realiza un 10 % de esfuerzo adicional, los resultados netos de ese esfuerzo adicional son una mayor productividad.

El siguiente gráfico muestra los resultados. Descubrimos que los gerentes menos efectivos tienen de tres a cuatro veces más personas que caen en la categoría de “renuncia silenciosa” en comparación con los líderes más efectivos. Estos gerentes tenían el 14% de sus subordinados directos renunciando silenciosamente, y solo el 20% estaba dispuesto a hacer un esfuerzo adicional. Pero aquellos que obtuvieron la calificación más alta al equilibrar los resultados con las relaciones vieron que el 62% de sus subordinados directos estaban dispuestos a hacer un esfuerzo adicional, mientras que solo el 3% renunciaba silenciosamente.

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Muchas personas, en algún momento de su carrera, han trabajado para un gerente que los motivó a renunciar tranquilamente. Esto viene de sentirse infravalorado y no apreciado. Es posible que los gerentes fueran parciales o que se comportaran de manera inapropiada. La falta de motivación de los empleados fue una reacción a las acciones del gerente.

La mayoría de los empleados en la mitad de su carrera también han trabajado para un líder por el que tenían un fuerte deseo de hacer todo lo posible para lograr metas y objetivos. Ocasionalmente, trabajar hasta tarde o comenzar temprano no se resintió porque este gerente los inspiró.

Qué hacer si maneja una “renuncia silenciosa”

Suponga que tiene varios empleados que cree que están renunciando silenciosamente. En ese caso, una excelente pregunta que debe hacerse es: ¿Es este un problema con mis subordinados directos, o es un problema conmigo y mis habilidades de liderazgo?

Si confía en sus habilidades de liderazgo y solo uno de sus subordinados directos no está motivado, es posible que no sea su culpa. Como muestra el gráfico anterior, el 3 % o el 4 % de los mejores gerentes tenían subordinados directos que estaban renunciando silenciosamente.

De cualquier manera, analice detenidamente su enfoque para obtener resultados con los miembros de su equipo. Cuando pide a sus subordinados directos una mayor productividad, ¿hace todo lo posible para asegurarse de que los miembros del equipo se sientan valorados? El diálogo abierto y honesto con los colegas sobre las expectativas que cada parte tiene de la otra ayuda mucho.

El factor más importante es la confianza. Cuando analizamos los datos de más de 113 000 líderes para encontrar el comportamiento principal que ayuda a los líderes efectivos a equilibrar los resultados con su preocupación por los miembros del equipo, el comportamiento número uno que ayudó fue la confianza. Cuando los subordinados directos confiaban en su líder, también asumían que el gerente se preocupaba por ellos y estaba preocupado por su bienestar.

Nuestra investigación ha relacionado la confianza con tres comportamientos. Primero, tener relaciones positivas con todos sus subordinados directos. Esto significa que desea conectarse y disfrutar hablando con ellos. Los intereses comunes los unen, mientras que las diferencias son estimulantes. Algunos miembros del equipo facilitan tener una relación positiva. Otros son más desafiantes. Esto es a menudo el resultado de diferencias (edad, género, etnia u orientación política). Busque y descubra puntos en común con estos miembros del equipo para generar confianza mutua.

El segundo elemento de la confianza es la consistencia. Además de ser totalmente honestos, los líderes deben cumplir lo que prometen. La mayoría de los líderes creen que son más consistentes de lo que otros los perciben.

El tercer elemento que genera confianza es la experiencia. ¿Conoces bien tu trabajo? ¿Está desactualizado en algún aspecto de su trabajo? ¿Los demás confían en sus opiniones y sus consejos? Los expertos pueden aportar claridad, un camino a seguir y una visión clara para generar confianza.

Al construir una relación de confianza con todos sus subordinados directos, la posibilidad de que renuncien silenciosamente se disipa significativamente. El enfoque que adoptaron los líderes para impulsar los resultados de los empleados en el pasado no es el mismo enfoque que usamos hoy. Estamos construyendo lugares de trabajo más seguros, inclusivos y positivos, y debemos seguir haciéndolo mejor.

Es fácil culpar a los trabajadores perezosos o desmotivados por dejar de fumar en silencio, pero en cambio, esta investigación nos dice que miremos hacia adentro y reconozcamos que las personas quieren dar su energía, creatividad, tiempo y entusiasmo a las organizaciones y líderes que lo merecen..

Jack Zenger es el CEO de Zenger/Folkman, una consultoría de desarrollo de liderazgo. Es coautor del artículo de HBR de octubre de 2011 " Hacerse indispensable " y del libro The New Extraordinary Leader: Turning Good Managers into Great Leaders (Mc Graw Hill, 2019). Conéctate con Jack en LinkedIn.

Joseph Folkman es el presidente de Zenger/Folkman, una consultoría de desarrollo de liderazgo. Es coautor del artículo de HBR de octubre de 2011 "Hacerse indispensable" y del libro The Trifecta of Trust: The Proven Formula for Building and Restoring Trust (River Grove, 2022). Conéctate con Joe en LinkedIn.