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3 estrategias para liderar en tiempos difíciles.

Controle su ego, sea valiente y practique la transparencia.

Por Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter y Rob Stembridge

Liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Los líderes han tenido dos años muy difíciles, tratando de tranquilizar y enfocar a los empleados frente a la incertidumbre constante, a menudo luchando con su propio estrés y agotamiento mientras abordan los crecientes desafíos de salud mental de sus empleados. ¿Cómo pueden mantenerse centrados, brindando un mensaje claro y optimista a sus equipos mientras tienen que girar con frecuencia a medida que cambian las condiciones? Aquí hay tres estrategias prácticas para que los líderes se cuiden a sí mismos, todas centradas en comprender y manejar la propia mente: Cuídese de su ego; elige el coraje sobre la comodidad; y practicar la transparencia del cuidado.

Durante los últimos dos años, los líderes han estado realizando un acto de cuerda floja: buscar una base estable mientras se enfrentan a una pandemia disruptiva e impredecible, luchar para contratar en medio de una escasez de talento alta en 15 años y renovar las políticas para satisfacer las demandas de los empleados por más flexibilidad en el trabajo. Múltiples oleadas de variantes del coronavirus y el estallido de una guerra en Europa han dejado a los líderes en un lugar desalentador: tratar de tranquilizar y enfocar a los empleados frente a la incertidumbre constante sin tener una idea real de lo que sucederá a continuación. Se les dice que "acepten la incertidumbre" como si fuera algo natural y fácil de hacer. (No lo es). Y sus propias luchas con el estrés y el agotamiento a menudo pasan a un segundo plano a medida que abordan los crecientes desafíos de salud mental de sus empleados.

Muchos líderes ahora están atrapados en el medio de querer brindar un mensaje claro y optimista a los empleados y, sin embargo, tienen que retroceder y girar con bastante frecuencia a medida que cambian las condiciones. Es una propuesta agotadora.

Más que nunca, los líderes necesitan estrategias prácticas para cuidarse a sí mismos y a sus equipos. En Potential Project, hemos capacitado a miles de líderes y comenzamos en un lugar un tanto inesperado: ayudarlos a comprender y manejar sus mentes. Desafortunadamente, ninguno de nosotros puede controlar físicamente nuestra mente, que neurológicamente tiene sus propios patrones y modos predeterminados, pero podemos entrenarla para que trabaje con nosotros y no en nuestra contra.

Aquí hay tres cosas que recomendamos a los líderes para liderar en estos tiempos inciertos.

Cuidado con tu ego.

Aunque a la mayoría de nosotros nos gusta vernos teniendo en mente los mejores intereses de los demás, la verdad es que nuestro ego es una fuerza poderosa, comprometida con nuestro propio interés y autoconservación.

A medida que ascendemos en las filas de liderazgo, nuestro ego puede inflarse naturalmente. Cuando lo hace, esto nos pone en mayor riesgo de malas decisiones y pasos en falso. Un ego inflado estrecha nuestra visión y nos hace buscar información que confirme lo que queremos creer. Perdemos la perspectiva y terminamos en una burbuja de liderazgo donde solo vemos y escuchamos lo que queremos en lugar de la imagen completa. Y, ante los contratiempos y las críticas, nos resulta más difícil admitir y aprender de nuestros errores.

El verano pasado, fuimos testigos de un buen ejemplo de ego en acción. A pesar de la aparición y luego del aumento de la variante delta de Covid, James Gorman, director ejecutivo de Morgan Stanley, afirmó con confianza que sus empleados volverían a la oficina en septiembre. Incluso amenazó con recortes salariales para aquellos que no siguieron el plan y regresaron a la oficina. Cuando su visión no se materializó, Gorman al menos tuvo el buen sentido de admitir públicamente que estaba equivocado en lugar de duplicar un plan fallido. “Me equivoqué en esto”, le dijo a CNBC en diciembre. “Pensé que estaríamos fuera de esto y no lo estamos. Todo el mundo sigue encontrando su camino”.

El ego puede acabar con nuestra capacidad de ser ágiles en un mundo impredecible. Mantenerlo bajo control les da a los líderes la libertad de equivocarse, cometer errores, admitir que son humanos y seguir adelante.

Elige el coraje sobre la comodidad.

Como seres humanos, estamos programados para abrazar la certeza y la seguridad y para evitar el peligro y la incomodidad. De hecho, a veces hacemos casi todo lo que podemos para convencernos de que permanecer en nuestra zona de confort es lo mejor que podemos hacer. Aquí es donde entra el coraje. El coraje es diferente de la valentía. Todavía podemos experimentar miedo de tomar una decisión difícil o dar noticias negativas, pero encontramos la fuerza interior para superar el miedo, salir de nuestras zonas de confort y seguir adelante.

Pamela Maynard, directora ejecutiva de Avanade, una empresa de tecnología global de 45 000 personas, compartió con nosotros su experiencia con el miedo. En 2020, con solo seis meses de haber asumido el cargo de directora ejecutiva, necesitaba lidiar con las realidades de la pandemia mundial. Muchas organizaciones estaban reduciendo el número de trabajadores para mantener su negocio a flote. Pero desde el principio, Pam se comprometió a proteger los empleos, incluso cuando eso parecía un riesgo. “Como nueva directora ejecutiva, fue un desafío tomar esta decisión porque quería convertirme en líder, impulsar el crecimiento y alcanzar mis objetivos”, dijo. “Pero en esta situación verdaderamente única en la vida, mi responsabilidad más importante era cuidar de nuestra gente. No había otra opción ni mayor prioridad”.

Pam eliminó los requisitos de carga para los consultores en los primeros meses de la pandemia y elevó los límites de PTO a medida que las personas necesitaban retirarse. Como líder, vio la oportunidad de demostrar valor real para dirigir el barco en tiempos difíciles. Compartió un principio que la ha guiado a lo largo de su carrera: “Siente el miedo y hazlo de todos modos”. En ese momento, enfrentó su miedo de afectar negativamente el rendimiento de la empresa y decepcionar a sus accionistas y demostró los valores de Avanade en acción.

Elegir el coraje sobre la comodidad nos coloca en una posición vulnerable porque es probable que tomemos las riendas y cometamos errores al aventurarnos en un territorio incierto. Pero esta vulnerabilidad abre las puertas para que otros también sean vulnerables. Si enfrentamos nuestros miedos y nos equivocamos a veces, permitimos que las personas vean nuestra humanidad y los invitamos a compartir la suya también.

Practica la transparencia solidaria.

McKinsey informó que más de las tres cuartas partes de los ejecutivos de C-suite que encuestaron esperan que el empleado típico regrese a la oficina en algún momento durante tres o más días a la semana. Al mismo tiempo, casi las tres cuartas partes de los 5000 empleados encuestados indicaron que les gustaría trabajar desde casa dos o más días a la semana. Es comprensible que los líderes vean el regreso a la oficina como algo positivo. Para algunos, señala el fin del caos, el regreso a lo conocido y manejable. Para otros, puede parecer la mejor solución a la experiencia real de desconexión y cansancio que nos ha cargado a todos el teletrabajo.

Pero la desconexión en las expectativas y la comunicación pública de planes que van en contra de los sentimientos de los empleados es un brebaje peligroso que puede erosionar la confianza. La respuesta no es que los líderes eviten estrategias y planes que son impopulares pero necesarios; este es a menudo el arduo trabajo del liderazgo. Pero el enfoque solidario y compasivo es ser lo más transparente posible.

Cuidar la transparencia significa sacar ideas y pensamientos a la luz, para hacer visible lo que a menudo puede ser invisible, debajo de la superficie. Significa ser abierto y honesto acerca de lo que está en nuestra mente y en nuestro corazón. No ocultamos información importante por temor a cómo será recibida o cómo nos verán. Al hacer esto, eliminamos el poder que viene con el conocimiento exclusivo y nivelamos el campo de juego. Como resultado, las personas saben cuál es su posición y lo que viene a continuación, y pueden trazar mejor el curso de su vida. La transparencia se diferencia de la franqueza en que se puede ser sincero y aun así ocultar información. Cuando eres transparente, la gente sabe lo que tienes en mente. Y cuando agregas cariño a la transparencia, las personas también saben lo que hay en tu corazón.

La transparencia solidaria ayuda a poner a los líderes en la misma página que sus empleados, lo que a su vez genera resultados positivos. En una investigación de Potencial Project, observamos los resultados cuando tanto los líderes como sus seguidores ven al líder liderando con compasión (con coraje, presencia y transparencia). La satisfacción laboral mejora en un 11 %, el compromiso organizacional crece en un 10 % y el agotamiento disminuye en un 10 %.

Liderar a otros es difícil en tiempos normales, pero en estos tiempos sin precedentes de cambio constante e incertidumbre, es especialmente difícil. La necesidad de determinar el mejor camino a seguir en medio de información imperfecta y tomar decisiones que son impopulares puede dejar a uno con la sensación de estar atrapado en una burbuja oscura. Nuestro consejo para los líderes es dejar que la luz brillante de su propia humanidad reviente la burbuja y los vuelva a conectar con quienes los rodean. Admita los errores cuando se equivoque, elija el coraje incluso cuando lo haga sentir vulnerable y comparta lo que está en su mente y en su corazón. Puede dar miedo al principio, pero es lo mejor que puede hacer por sus equipos y por usted mismo.

Rasmus Hougaard es el fundador y director ejecutivo de Potential Project, una firma global de liderazgo, desarrollo organizacional e investigación que presta servicios a Microsoft, Accenture, Cisco y cientos de otras organizaciones. Es coautor, con Jacqueline Carter, de Liderazgo compasivo: cómo hacer cosas difíciles de manera humana y La mente del líder: cómo liderarse a sí mismo, a su gente y a su organización para obtener resultados extraordinarios.

Jacqueline Carter es socia y directora norteamericana del Proyecto Potencial. Es coautora, con Rasmus Hougaard, de Liderazgo compasivo: cómo hacer cosas difíciles de manera humana y La mente del líder: cómo liderarse a sí mismo, a su gente y a su organización para obtener resultados extraordinarios. 

Rob Stembridge es socio y director de soluciones globales en Potential Project. Antes de eso, Rob fue director general de Accenture durante 21 años.