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Cómo detectar y desarrollar talento de alto potencial en su organización.

Por James Intagliata, Jennifer Stuman, y Esteban Kincaid

Empleados de alto potencial

Harvard Business Review

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Resumen. Las organizaciones normalmente miran el desempeño pasado para identificar a los futuros líderes. Pero el historial de un empleado no le dice quién podría sobresalir en cosas que no ha hecho antes, ni identifica a personas con alto potencial al principio de su carrera o personas que no han tenido acceso equitativo a oportunidades de tutoría, patrocinio, desarrollo y avance. Los autores han desarrollado un modelo para predecir el potencial de liderazgo que no se basa en los logros, sino en tres comportamientos observables y medibles: cociente cognitivo, cociente de impulso y cociente emocional. Describen los comportamientos reveladores en cada área y explican cómo los gerentes pueden capacitar a los empleados para desarrollar y perfeccionar sus habilidades.

Las organizaciones luchan por identificar a sus líderes de próxima generación, y por buenas razones. Cuando no sabe lo que traerá el futuro, ¿cómo se da cuenta de quién tiene, o puede adquirir, las fortalezas adecuadas para enfrentar esos desafíos? ¿Qué personas de alto potencial le darán el mejor retorno de sus esfuerzos de desarrollo?

Frente a estas incertidumbres, las empresas tienden a centrarse en lo que sí saben: buscan personas que hayan asumido más responsabilidades en sus carreras o hayan alcanzado sus objetivos de rendimiento. En resumen, buscan futuros líderes centrándose en los antecedentes. Y este enfoque puede funcionar bien si está desempeñando un puesto conocido y los candidatos han tenido la oportunidad de demostrar las habilidades y características requeridas.

Pero el desempeño pasado no te dice quién puede hacer cosas que no han hecho antes. Tampoco ayuda a identificar los altos potenciales al principio de su carrera. Su línea de liderazgo podría estar perdiendo otras fuentes de talento potencialmente más ricas: personas que no han tenido acceso equitativo a oportunidades de tutoría, patrocinio, desarrollo y avance.

Para abordar este problema, desarrollamos un modelo para predecir el potencial de liderazgo que no se basa en logros sino en comportamientos observables y medibles. Basándonos en una base de datos de más de 23 000 evaluaciones de candidatos para puestos en empresas públicas y privadas, realizamos análisis en profundidad de 1500 personas, desde profesionales principiantes hasta líderes sénior. Examinamos sus comportamientos y aislamos tres marcadores psicológicos que predicen de manera confiable la capacidad de los individuos para crecer y manejar una mayor complejidad en nuevos roles:

 Cociente cognitivo (CQ): cómo aprovechan su intelecto

 Cociente de impulso (DQ): qué los motiva y cómo aplican su energía

 Cociente emocional (EQ): cómo interactúan con quienes los rodean

Si bien estos marcadores tienen sus raíces en el intelecto, las motivaciones y el estilo interpersonal, no proporcionan medidas brutas de estas cualidades, como suelen intentar hacer las pruebas de personalidad y otras herramientas. En cambio, capturan cómo las personas usan estas cualidades en el trabajo y, juntas, brindan a las organizaciones una forma concreta y objetiva de medir el potencial de liderazgo, independientemente de la profundidad de la experiencia de los candidatos.

Veamos los comportamientos reveladores en cada área psicológica, tanto los que están en juego como los diferenciadores de alto nivel que indican la capacidad para futuros roles de liderazgo.

Cociente Cognitivo (CQ)

Muchas organizaciones se enfocan principalmente en la potencia intelectual cuando consideran su banco de liderazgo. Después de todo, es una cualidad valiosa y tenemos herramientas para medirla: expedientes académicos, pruebas psicométricas y entrevistas basadas en casos diseñadas para evaluar la perspicacia analítica. A menudo asumimos que las personas a las que les va bien con estas medidas son probablemente "lo suficientemente brillantes" para aprender lo que necesiten saber para tener éxito en el futuro.

Pero estas medidas comunes pueden estar impregnadas de sesgo. Prefieren a los candidatos que asistieron a escuelas de élite, a los que ya han obtenido buenos puestos al principio de su carrera y a los que saben cómo superar los requisitos necesarios. También favorecen la inteligencia de los libros sobre la inteligencia práctica y el instinto comercial.

Para medir CQ, querrá buscar los comportamientos más avanzados que distinguen a las personas que usan su intelecto para resolver los problemas correctos. ¿Retroceden rutinariamente de sus tareas para ver las cosas desde la perspectiva de su gerente (o el gerente de su gerente)? Al considerar qué camino tomar, ¿intentan mirar alrededor de las esquinas para anticipar lo inesperado? Al tomar decisiones, incluso las más pequeñas, ¿fundamentan su pensamiento en cómo pueden crear valor para el negocio?

Cociente impulsor (DQ)

Cuando hablamos de impulso, no solo describimos la motivación para sobresalir, una sólida ética de trabajo y persistencia. Aunque estas cualidades son importantes, son relativamente comunes entre los aspirantes a líderes.

El diferenciador aquí es cómo las personas aplican su energía, no solo para maximizar su propio desempeño, sino también para desarrollar y aprovechar las capacidades de los demás (una distinción que vemos que se pasa por alto en muchos modelos).

Las personas con alto DQ superan sus zonas de confort y atacan nuevos desafíos con gusto. También son resistentes: cuando experimentan un contratiempo, se reinician, se replantean y lo intentan de nuevo. Lo que es más importante, se esfuerzan continuamente por mejorar no solo como individuos, sino también por amplificar los resultados a nivel organizacional.

Cociente Emocional (EQ)

Las empresas saben que necesitan líderes con inteligencia emocional, pero según nuestra experiencia, tienden a centrarse en lo básico, como la autoconciencia, llevarse bien con las personas y poder leer la sala. Una vez más, estas habilidades son necesarias pero no suficientes.

Para encontrar personas con un EQ alto, los diferenciadores que identificamos en nuestra investigación sugieren que debe buscar personas que se comprometan con el impacto, por ejemplo, aquellos que tienen la intención de canalizar sus conocimientos para influir en las partes interesadas y negociar resultados. Además, busque a aquellos que puedan y estén dispuestos a transmitir mensajes difíciles con valentía y empatía.

Probando el modelo

En los últimos cinco años, hemos utilizado este modelo ampliamente para validar y aplicar nuestros hallazgos. En un estudio doble ciego que analizó solo las primeras fases de las carreras de los líderes, los tres marcadores de CQ, DQ y EQ diferenciaron con precisión a aquellos que luego llegaron al C-suite de aquellos que no lo hicieron dos de cada tres veces.. El modelo supera significativamente las tasas de éxito típicas para las decisiones de contratación y promoción, que tienden a ser una tirada de dados 50/50.

En otro estudio, realizado durante varios años, dentro de una organización, usamos nuestro modelo para evaluar el potencial de más de 1800 candidatos para roles clave de liderazgo y/o funcionales. Los gerentes tomaron decisiones independientes sobre la contratación y el desempeño posterior; no compartimos nuestras calificaciones. En nuestros análisis posteriores, encontramos que las personas a las que habíamos calificado alto en potencial tenían más del triple de probabilidades de ser evaluadas por sus gerentes como los mejores en su primer año y aún más probabilidades de ser los mejores en su segundo año. tercer año, e incluso su cuarto año. También tenían menos probabilidades de ser despedidos involuntariamente.

Estos resultados sugieren que lo que estamos midiendo no es simplemente la adquisición de habilidades, sino un estilo de pensamiento y de trabajo que sienta las bases para el crecimiento y el éxito continuos.

Uso del modelo para desarrollar el potencial

Para aprovechar el potencial de liderazgo antes, y de manera más efectiva, las organizaciones pueden incorporar algunos pasos clave en sus procesos de talento.

Comience por educar a los gerentes sobre lo que deben buscar al reclutar y evaluar a los empleados que se inician en su carrera, realizar evaluaciones, administrar el desempeño y seleccionar candidatos para oportunidades de desarrollo. Explique que el desempeño por sí solo no es un indicador del potencial y asegúrese de que los gerentes sepan cómo reconocer CQ, DQ y EQ en personas que no tienen un historial o cuyos antecedentes no se ajustan al mismo molde que las generaciones anteriores de líderes

Las organizaciones también pueden desarrollar “perfiles potenciales” como parte de sus procesos de gestión del desempeño y desarrollo del talento. Los gerentes pueden acelerar el crecimiento profesional evaluando las habilidades de CQ, DQ y EQ de los empleados y brindando capacitación sobre cómo desarrollarlas y refinarlas.

Para desarrollar el músculo estratégico asociado con CQ, a menudo recomendamos que las personas asistan a reuniones con líderes sénior para observar y obtener una perspectiva más amplia del negocio. Los gerentes también pueden asignar tareas a los empleados que requieran que interactúen con otras partes de la organización; a través de estas experiencias, pueden descubrir cómo conectar puntos entre unidades o funciones. Alentar a los empleados a participar en conferencias y eventos de la industria los ayudará a exponerse a los problemas y preguntas que más preocupan a los líderes más allá de su propia organización.

DQ se puede desarrollar a través de oportunidades de estiramiento que prueban a las personas de nuevas maneras. Intente rotar a los aspirantes a líderes en diferentes mercados o áreas del negocio, por ejemplo, o bríndeles equipos más grandes para administrar, y luego vea qué hacen para ponerse al día. ¿Esperan a que se les diga qué habilidades mejorar, o buscan de manera proactiva comentarios sobre lo que necesitan aprender y cómo hacerlo?

Para ayudar a las personas de alto potencial a desarrollar su EQ, comience con la cultura organizacional. Explique las "reglas no escritas" para relacionarse unos con otros. Una vez que los controlen, encomiéndeles que mapeen a sus partes interesadas y haga que la construcción de estas relaciones sea un objetivo de desarrollo explícito. También puede presentarles herramientas y marcos que profundizarán su comprensión de cómo están conectados personalmente, qué hace que los demás funcionen y cómo hablar sobre las necesidades de los demás.

Estudio de caso: desarrollo de un líder de alto potencial

Una empresa de Fortune 500 nos contrató para ayudar a identificar y desarrollar su grupo de alto potencial. La mayor parte de nuestro trabajo fue con líderes dos niveles por debajo del C-suite.

Maya* estaba tres niveles por debajo y solo se incluyó cuando se abrió inesperadamente un lugar en nuestro programa. Era una desconocida para muchos de los líderes senior de nuestros clientes, y aquellos que la conocían tenían una impresión negativa, diciéndonos que era "demasiado joven", "demasiado ansiosa por complacer" y "falta de seriedad".

Sin embargo, cuando hicimos nuestra evaluación inicial, nos impresionó la forma en que abordó problemas complejos, evaluando múltiples escenarios en lugar de concentrarse rápidamente en una sola respuesta y teniendo en cuenta el contexto más amplio de la industria y la dinámica competitiva. La calificamos altamente en CQ.

Maya también se destacó en DQ. Sus padres eran inmigrantes que trabajaban en trabajos de cuello azul, por lo que eligió la universidad que puede haber carecido de una marca prestigiosa pero que le ofrecía el paquete financiero más atractivo. Se destacó allí antes de unirse a nuestro cliente, donde pronto estuvo en un camino acelerado. Sin embargo, lo que la hizo sobresalir fue cómo, incluso en sus primeros roles, buscó oportunidades para tareas exigentes. También se ofreció como voluntaria y se convirtió en líder de la iniciativa de tutoría de mujeres de la compañía.

EQ fue el área más débil de Maya. La otra cara de su impulso para obtener resultados fue que no invirtió tiempo en construir relaciones. Como resultado, luchó en situaciones en las que los hechos y los datos no eran suficientes para defender su caso y tuvo que usar la persuasión para lograr sus objetivos. También tendía a sortear los conflictos en lugar de tener conversaciones difíciles con sus colegas.

La entrenamos para que fuera más intencional en conocer a sus partes interesadas y gestionar cómo "se presentaba" con ellos. La guiamos sobre las formas de abordar los problemas difíciles de frente y la responsabilizamos por hacerlo. También recomendamos una rotación a una tarea que pondría a prueba su capacidad para trabajar de forma transversal.

En el transcurso de los siguientes 24 meses, saltó dos niveles para aterrizar en un puesto de alta visibilidad en el que está prosperando. Su nuevo jefe la describe como una "estrella de rock" y saltó a la cima de la lista para ser considerada para los roles de alimentación de C-suite.

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Una nota final: muchos comportamientos se pueden entrenar fácilmente; por ejemplo, las personas pueden aprender a influir y persuadir de manera más efectiva. Otros pueden ser más difíciles de cambiar, como pensar más conceptual o estratégicamente. Entonces, al considerar el potencial de alguien para tener éxito en un nuevo rol de liderazgo, tenga en cuenta la facilidad con la que se pueden aprender y poner en práctica los comportamientos faltantes.

CQ, DQ y EQ son valiosos por derecho propio. Pero juntos, estos marcadores pueden ayudar a su organización a identificar y desarrollar los líderes de la próxima generación que se necesitan para enfrentar los desafíos desconocidos que se avecinan. Y le permitirán aprovechar un grupo de liderazgo mucho más grande, más profundo y más diverso de lo que pensaba que tenía.

* Nombre cambiado para preservar la confidencialidad

James Intagliata, Ph.D., es socio y asesor principal de ghSMART, donde se especializa en el desarrollo de soluciones y prácticas innovadoras de gestión del talento. Durante los últimos cinco años, ha asumido un papel de liderazgo en la arquitectura del modelo de potencial único de ghSMART y ha guiado el esfuerzo de investigación que ha validado su poder predictivo para identificar a los mejores talentos.

Jennifer Sturman es directora de ghSMART, donde asesora a juntas de capital público y privado, inversores y ejecutivos sobre selección y desarrollo de liderazgo. Como MBA y ex consultora de estrategia, está especialmente interesada en temas en la intersección de la estrategia empresarial y el capital humano.

Stephen Kincaid, Ph.D., es director de ghSMART. Formado como psicólogo clínico, consulta sobre la creación de talento de liderazgo de C-suite en el contexto de las demandas del puesto, los objetivos estratégicos y la dinámica cultural. Su investigación ha sido fundamental para el desarrollo del modelo potencial de ghSMART, y aporta especial profundidad a los vínculos entre la cultura organizacional y el desempeño financiero.