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No solo pague a los pasantes, ayúdelos a construir redes.

Un cheque de pago por sí solo no impulsará una carrera.

Por Julia Freeland Fisher

Diversidad e inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. Simplemente pagar un pasante no es suficiente para impulsar una carrera. En un mercado laboral donde se estima que la mitad de los trabajos provienen de las redes, el capital social sigue siendo la otra moneda clave para salir adelante. Es esencial diversificar el acceso a las pasantías como un camino no solo para la compensación, sino también para las conexiones. Hay cuatro estrategias respaldadas por la investigación para crear las condiciones para este tipo de equidad en la construcción de redes: 1) ofrecer pago por trabajo, reubicación y establecimiento de conexiones; 2) no solo asigne un gerente, cree una red de apoyo; 3) dar retroalimentación real; y 4) invertir y medir relaciones duraderas.

Las pasantías de verano son una puerta de entrada comprobada a los trabajos. Pero esa puerta de entrada no está igualmente abierta a estudiantes de diferentes orígenes. Las tasas de participación en pasantías de estudiantes de bajos ingresos, de primera generación y subrepresentados están por debajo de las de sus pares blancos más ricos. Además, el acceso a pasantías remuneradas, que están asociadas con primas salariales a largo plazo, sigue siendo desigual según la raza y la clase.

Cualquier organización con un programa de pasantías debería preguntarse: ¿Las pasantías de su empresa son una causa o una cura para la desigualdad en el lugar de trabajo? La respuesta depende no solo de quién obtiene las pasantías, sino también de lo que obtienen esos pasantes a cambio de su tiempo.

A estas alturas, se reconoce ampliamente que pagar a los pasantes es un primer paso fundamental para abordar las barreras de acceso para los estudiantes históricamente subrepresentados que, de otro modo, no podrían permitirse pasar los veranos trabajando gratis. Pero simplemente pagar un pasante no es suficiente para impulsar una carrera. En un mercado laboral donde se estima que la mitad de los trabajos provienen de las redes, el capital social sigue siendo la otra moneda clave para salir adelante. También es esencial diversificar el acceso a las pasantías como un camino no solo para la compensación, sino también para las conexiones.

Con base en mi investigación y la de mis colegas sobre estrategias innovadoras para expandir y diversificar las redes de jóvenes, hemos presentado enfoques prácticos respaldados por investigaciones que pueden conectar a los pasantes de manera más equitativa en su empresa y aprovechar todo el potencial de un grupo de talento diverso. Aquí es donde debe comenzar:

Piense más allá del salario por hora.

Las pasantías pagas, junto con la reubicación y los estipendios de vivienda, pueden abordar las barreras reales de entrada para los pasantes de familias de bajos ingresos. Pero todavía puede haber barreras para construir redes y conexiones. Después de todo, incluso los almuerzos y cafés informales, donde los empleados construyen una buena relación e intercambian consejos, no son baratos.

Eso ha llevado a algunos defensores a trabajar para garantizar que los pasantes tengan estipendios diarios para las comidas. “Le damos a todos nuestros estudiantes un estipendio de almuerzo de $20 por día”, dijo Kevin Davis, fundador y presidente de la organización sin fines de lucro First Workings, que ofrece pasantías para estudiantes de secundaria con poca representación en la ciudad de Nueva York. En una entrevista reciente con el investigador Brent Orrell de AEI, Davis explicó que el propósito de estos estipendios es ayudar a los pasantes a ganar tiempo para conectarse. “La idea allí es construir capital social [y] crear relaciones”, dice Davis. “Entonces, si un colega dice: 'Oye, todos saldremos a tomar un café después del trabajo' o 'todos comeremos un sándwich en el almuerzo', [ellos] pueden participar”. Agrega: "Son esas interacciones en el trabajo las que te permiten adquirir un mentor".

No solo asigne un gerente: cree una red de apoyo.

Los empleadores a menudo asignan supervisores o incluso mentores a los pasantes. Si bien eso podría ser suficiente para administrar el trabajo diario, la investigación del Instituto CERES ha demostrado que las redes de conexiones de apoyo son fundamentales para prosperar. Por ejemplo, el programa This Way ONward de Old Navy busca ubicar a jóvenes de 16 a 24 años que enfrentan barreras de empleo para obtener los primeros trabajos que servirán como base para carreras exitosas. Los participantes tienen acceso no solo a un supervisor en la tienda, sino también a un entrenador laboral (de una organización local sin fines de lucro con la que la empresa se asocia), un "hermano mayor" (un empleado joven) y compañeros asociados. Esta red de apoyo parece dar sus frutos. Según una encuesta de ex alumnos, el 72 % de los participantes consiguió un empleo estable en comparación con el 55 % de sus pares.

Las empresas deben prestar especial atención a la ventaja que a menudo se pasa por alto que puede ofrecer un "hermano mayor". Si bien sus empleados más jóvenes pueden tener menos sabiduría y experiencia, pueden ofrecer conocimientos y relacionarse que otros mentores no pueden. De hecho, en un estudio reciente realizado por el Instituto de búsqueda de organizaciones destinadas a ampliar las perspectivas de carrera de los estudiantes de bajos ingresos y estudiantes de color, los compañeros cercanos (aquellos de edad y experiencia similares) surgieron como la relación que proporcionaba la mayor cantidad de recursos a los participantes del programa., incluidas las conexiones con los demás y las habilidades y conocimientos útiles para alcanzar los objetivos educativos o laborales.

Haga que la retroalimentación sea real a través de las relaciones.

Sus pasantes necesitan comentarios, además de oportunidades para establecer contactos. Crear oportunidades para que los pasantes obtengan comentarios constructivos y útiles no solo puede mejorar el desempeño de sus tareas, sino también sus relaciones en la oficina. Numerosos estudios sobre la calidad de las pasantías han destacado que los proyectos bien estructurados, junto con la retroalimentación sobre dichos proyectos, son fundamentales para la satisfacción y la productividad de los pasantes. La investigación del Centro de Investigación Educativa de Wisconsin sugiere, sin embargo, que los supervisores tienden a ofrecer apoyo general para el bienestar de los pasantes, pero es menos probable que brinden la retroalimentación rica y específica de la tarea que los pasantes desean.

Para empezar, invite a más personas a revisar el trabajo de un pasante. Los colegas pueden ofrecer no solo un nuevo par de ojos, sino también un contexto más amplio sobre dónde se cruzan las tareas con los objetivos de la organización. Según Jeffrey Moss, fundador y director ejecutivo de Parker Dewey, una empresa que empareja a los estudiantes con micropasantías pagas, la diversificación de las fuentes de retroalimentación puede impulsar el sentido de propósito y pertenencia de los pasantes. “Es invaluable mostrar a los pasantes dónde encaja su trabajo dentro del esfuerzo mayor de la empresa, [por ejemplo] cómo el estudio de caso creado por un pasante de marketing se alinea con una necesidad dentro de las ventas, o el análisis de la competencia es utilizado por el producto equipo de desarrollo”, dijo Moss. “Demuestra que se valora el trabajo del pasante, un componente clave para garantizar que se sienta parte del equipo”.

Aprovecha los encuentros fortuitos, incluso en línea.

Para los empleadores que todavía navegan por las compensaciones del trabajo virtual y en persona, asegurarse de que los pasantes fomenten las conexiones puede parecer desalentador. Los encuentros espontáneos en un entorno de oficina son el tipo de cosas que podrían haberse dejado al azar antes de la pandemia. Pero hay grandes beneficios al tomarse el tiempo para facilitar estas conexiones.

En su informe de 2021 sobre " Refrigeradores de agua virtuales ", los investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard descubrieron que incluso las interacciones breves, en línea, sincrónicas e informales entre los pasantes remotos y los gerentes senior aumentaron el rendimiento, las actitudes y la probabilidad final de los pasantes de recibir ofertas de empleo a tiempo completo. Los retornos fueron aún más fuertes entre los pasantes que se emparejaron con gerentes senior demográficamente similares, según lo definido por el género y el origen étnico compartido.

Para las empresas que aún operan en una capacidad virtual o híbrida, asegúrese de ofrecer oportunidades para conversaciones informales en línea, incluso con gerentes senior. Esto no solo ayudará a construir una cultura de pertenencia y éxito para los pasantes en general, sino que los datos también sugieren que tanto los empleados de nivel inicial como los empleados de color son particularmente propensos a informar que se sienten solos en el lugar de trabajo. La construcción de relaciones informales no resolverá todo esto, pero puede impulsar el compromiso de los empleados.

Invierta y mida relaciones duraderas.

El valor de una red rara vez es único. Un colega puede ofrecer apoyo episódico en proyectos. Más adelante, ese mismo colega podría ofrecer referencias para nuevos trabajos u oportunidades. Aunque es difícil predecir perfectamente si una relación podría abrir puertas y cómo, los profesionales, en particular aquellos que operan en industrias que otorgan una gran importancia a las habilidades sociales, se ven incentivados a invertir en sus redes.

Los pasantes que solo prueban las aguas en el mundo del trabajo pueden no compartir esta comprensión de cómo construir o movilizar redes. Y según una investigación de America's Promise Alliance, los jóvenes de color y de familias de bajos ingresos creen que las conexiones y el capital social son esenciales para navegar en sus carreras profesionales, pero informan que tienen dificultades para construirlas.

Armar a los pasantes con las habilidades, la mentalidad y la confianza para forjar conexiones en toda su empresa puede desbloquear un valioso capital social que dura más que el verano. Invertir en capacitación específica para la construcción de redes y relaciones puede ayudar. Por ejemplo, Social Capital Builders Inc., una empresa social, ofrece un programa llamado Foundations in Social Capital Literacy, un primo de la educación financiera, para adultos jóvenes que recién ingresan a la fuerza laboral. Otra organización, MENTOR, ha creado un plan de estudios llamado Connect Focus Grow que puede ayudar tanto a los pasantes como a sus supervisores a profundizar sus habilidades de establecimiento de relaciones y creación de redes.

A partir de ahí, puede tomar medidas proactivas para comprender qué tan conectados están realmente sus pasantes. La recopilación de datos y su desagregación por antecedentes de los pasantes es fundamental para verificar las suposiciones sobre lo que funciona y lo que no funciona para sus pasantes. Hay formas bastante simples de comprender qué pasantes están construyendo relaciones y cómo esas relaciones, a su vez, les ofrecen recursos como apoyo, consejos y comentarios. Una verificación semanal del pulso sobre con quién interactuaron los pasantes puede ofrecer a los supervisores una idea de qué tan conectados o aislados están sus pasantes. Los empleadores que quieran ir más allá pueden pedirles a los pasantes que mantengan mapas de red a lo largo de su experiencia para realizar un seguimiento y reflexionar sobre las nuevas conexiones. Si ya están implementando una encuesta interna, también pueden integrar elementos de encuesta que usan lo que los sociólogos llaman nombre yGeneradores de posición para medir qué tan conectados están los pasantes antes y después de su experiencia laboral de verano.

Ahora más que nunca, las empresas recurren a las pasantías, e incluso a las " pre-pasantías ", como una estrategia para diversificar su cartera. Si las pasantías van a operar como motores que promuevan la inclusión en lugar de perpetuar la desigualdad en el mercado laboral, compensando a los pasantes tanto en materia financiera como de capital social. Los llamados para ampliar el acceso a las pasantías, especialmente las pagas, tienen buenas intenciones. Pero no lograrán desarrollar todo su potencial si no prestan especial atención a a quién van conociendo los estudiantes en el camino.

Julia Freeland Fisher es directora de investigación educativa en Clayton Christensen Institute y autora de Who You Know: Unlocking Innovations that Expand Students' Networks ( Wiley, 2018 ).