Doxa 1426

Equilibrio de autonomía y estructura para empleados remotos.

Una hoja de ruta para los líderes en la era híbrida.

Por Holger Reisinger, Pablo Sephton y Dane Fetterer

Equipos virtuales

Harvard Business Review

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Resumen. Los empleados quieren plena autonomía para elegir dónde y cuándo trabajar. Los datos del nuevo Informe global Jabra Hybrid Ways of Working 2022 revelan que esta mayor autonomía contribuye positivamente a la experiencia laboral de un empleado, impulsando factores como la motivación, la productividad, la confianza y el bienestar mental. Sin embargo, una de las principales preocupaciones que han expresado los líderes es la incapacidad de tomar decisiones importantes sobre las necesidades futuras de espacio y tecnología de la organización si no saben dónde o cuándo trabajarán los empleados. Afortunadamente, los datos de Jabra también revelan que los empleados anhelan restaurar cierta sensación de estabilidad en sus vidas después de dos años muy inciertos. Los autores proporcionan una hoja de ruta para que los líderes respalden una mayor autonomía de los empleados y, al mismo tiempo, atiendan las necesidades más tangibles de la organización.

A medida que las principales empresas como Google y Apple han comenzado a exigir el regreso de todos los empleados a la oficina durante una cierta cantidad de días a la semana, el debate sobre la flexibilidad y la autonomía continúa desarrollándose. Cada vez más organizaciones están adoptando una postura firme sobre dónde creen que deberían trabajar sus empleados, y una vez más ponen de relieve la cuestión de cuánto deben tener los empleados para determinar su propio arreglo de trabajo, si deberían poder decidir dónde y cuándo trabajar., o si su organización debe tomar esa decisión por ellos.

Incluso desde antes de la discusión sobre el regreso a la oficina posterior a la pandemia, ha habido muchas opiniones divergentes sobre el mejor enfoque que deben tomar los líderes. Esto ha dado lugar a titulares que van desde " Permita que los empleados elijan dónde, cuándo y cómo trabajar " hasta " No permita que los empleados elijan sus días de trabajo desde casa"..” En este amplio debate, los defensores del control del liderazgo sobre los arreglos laborales de los empleados a menudo se consideran insensibles a las necesidades de los empleados. De manera similar, se percibe que los defensores del control total de los empleados sobre sus arreglos de trabajo están ciegos a las necesidades de la organización. Sin embargo, en muchos casos, ambos argumentos no dan en el blanco. Si se ejecuta correctamente, permitir que los empleados elijan dónde y cuándo trabajar puede mejorar la experiencia de los empleados y brindarles a los líderes la estructura y la previsibilidad que necesitan para tomar decisiones estratégicas clave para la organización.

Aquí, presentamos una hoja de ruta que muestra cómo los líderes pueden usar los espacios de oficina y la tecnología para capacitar a los empleados para crear una estructura en sus arreglos de trabajo, incluso cuando tienen total autonomía para elegir dónde y cuándo trabajar.

Los empleados quieren elegir dónde y cuándo trabajar

El nuevo Informe global Jabra Hybrid Ways of Working 2022 muestra que los empleados con plena autonomía para elegir dónde y cuándo trabajar reportan unánimemente una mejor experiencia laboral que aquellos con autonomía limitada o baja. A continuación, puede ver cómo hemos definido estos diversos grupos:

• Alta autonomía: “Tengo plena autonomía para elegir dónde y cuándo trabajo, con la posibilidad de venir a la oficina si quiero.
• Autonomía limitada: “Estoy obligado a trabajar de forma remota a tiempo completo y puedo elegir trabajar en cualquier lugar menos en la oficina”;
• “Hay un número mínimo de días requeridos en la oficina, pero puedo elegir qué días entrar”.
• Baja autonomía: “Estoy obligado a trabajar en la oficina a tiempo completo”; “Trabajo desde casa y la oficina, pero los días se eligen por mí (por ejemplo, requerido en la oficina los martes y jueves, y desde casa los lunes, miércoles y viernes)”.

En el estudio, definimos la experiencia laboral como un agregado de ocho métricas diferentes: sentido de pertenencia, motivación, productividad, confianza en el equipo, confianza en los líderes, impacto, equilibrio entre el trabajo y la vida y bienestar mental. Cuando se les preguntó cómo sus arreglos laborales impactan varios aspectos de su experiencia laboral, los empleados con alta autonomía reportaron los niveles más altos de pertenencia, motivación, productividad, confianza en el equipo, confianza en los líderes, equilibrio entre el trabajo y la vida personal y bienestar mental. En algunos casos, estos puntajes son más de un 20% más altos que sus contrapartes de baja autonomía. Curiosamente, la sensación de impacto que los empleados sintieron que tenían en su organización apenas varió entre cualquiera de estos grupos. En el futuro, los líderes y gerentes deberán encontrar formas alternativas de aumentar la sensación de impacto de los empleados, por ejemplo, a través de una mayor recompensa y reconocimiento.

En la batalla actual por el talento, la experiencia de los empleados se ha convertido en un punto clave para muchos líderes. Empoderar a los empleados para que elijan dónde y cuándo trabajar puede ser uno de los principales impulsores de una mejor experiencia en el trabajo.

La elección de ubicación flexible seguirá creciendo como una prioridad

Los cambios de los últimos dos años les han dado a los empleados una buena razón para volver a priorizar sus vidas y enfocarse más en su salud y bienestar. Tanto es así, de hecho, que nuestra investigación del año pasado encontró que la mayoría de los empleados habían llegado a valorar la flexibilidad más que el salario y otros beneficios. Esta flexibilidad les ha brindado la oportunidad de encontrar nuevas y mejores formas de hacer su trabajo desde cualquier lugar y en sus propios términos.

Los empleados creen que estas nuevas y mejores formas de trabajar llegaron para quedarse. De hecho, nuestros datos más recientes muestran que el 64 % de la Generación Z y el 63 % de los Millennials consideran que su oficina es su computadora portátil, sus auriculares y cualquier lugar donde puedan obtener una buena conexión a Internet, en comparación con solo el 48 % de la Generación X y el 43 % de Baby boomers. Está claro que el futuro del trabajo, un futuro compuesto principalmente por estas generaciones más jóvenes, priorizará tener la libertad de trabajar desde cualquier lugar.

A los líderes les preocupa dejar que los empleados elijan la ubicación

A pesar de los principales beneficios de motivación, productividad, confianza y bienestar de aumentar la autonomía de los empleados, muchos líderes empresariales pueden encontrar que ceder todo el poder de decisión de ubicación a los empleados es un pensamiento desconcertante; después de todo, son los líderes quienes deben tomar decisiones importantes sobre qué hacer con la infraestructura física de la organización. CBRE, líder mundial en bienes raíces comerciales, publicó un informe en 2021 que indica que "los profesionales de bienes raíces corporativos tienen la tarea de desarrollar estrategias más ágiles frente a carteras que están sujetas a obligaciones contractuales, calendarios de depreciación y normas culturales".

Este mismo sentimiento está dejando a muchos líderes empresariales haciéndose preguntas importantes sobre el futuro de sus organizaciones en un mundo laboral híbrido. ¿Deberíamos vender algunos de nuestros bienes inmuebles? ¿Qué hacemos con nuestros arreglos de escritorio o salas de reuniones? ¿Cómo satisfago nuestras necesidades tecnológicas si no puedo predecir cuántos empleados trabajarán en la oficina? Si los líderes deben tomar decisiones informadas sobre estas preguntas cruciales que afectan las inversiones en el lugar de trabajo y los costos generales, deben tener una visión general predecible y estable de cómo planean trabajar sus empleados. Necesitan comprender cómo se utilizarán los edificios, los espacios y la tecnología.

Los empleados buscan hábitos, estructura y previsibilidad.

Somos criaturas de hábito. En gran parte de lo que hacemos, buscamos el equilibrio y la estructura, sobre todo entre el trabajo y la vida. Es esta previsibilidad la que nos ofrece más certeza y nos permite sacar el máximo provecho de nuestras vidas. Y el hecho de que los empleados puedan elegir dónde y cuándo trabajar no significa que vayan a anular estas tendencias humanas inherentes. Seguirá intentando crear estructuras y hábitos en el día a día que le permitan optimizar su tiempo.

Tome un ejemplo del lugar de trabajo. En nuestra investigación, el 69% de los empleados con alta autonomía dijeron que si no tuvieran un escritorio u oficina permanente y regular en el trabajo, de todos modos intentarían sentarse y trabajar en el mismo lugar todos los días. Este número es el mismo para los empleados con baja autonomía y solo un 2% más bajo para aquellos con libertad limitada para elegir dónde trabajar. La previsibilidad triunfa independientemente de la cantidad de autonomía que pueda ejercer en el trabajo. Del mismo modo, saber cómo será su jornada laboral puede ser un gran motivador para ir a la oficina, y es más probable que los empleados lo hagan si saben qué esperar.

Descubrimos que a medida que aumenta la cantidad de tiempo que un empleado dedica a las reuniones, también aumenta su preferencia por el espacio de trabajo de su hogar sobre el espacio de trabajo de la oficina. Dado que el 80 % de todas las reuniones ahora son totalmente virtuales o híbridas, los espacios de reunión en la oficina no se utilizan en la medida en que lo hacían antes de la pandemia. Y con el cambio de trabajo desde casa de la pandemia, el 42 % de los empleados han reconfigurado sus espacios de trabajo domésticos para un mundo de trabajo virtual (un número que aumenta al 68 % para aquellos que pasan más de la mitad de su tiempo en reuniones). Como tal, muchos están mejor equipados para los estilos de trabajo virtuales de hoy en día en el hogar. La confiabilidad y previsibilidad de su experiencia de colaboración en el hogar ofrece más certeza sobre la trayectoria de su día que la perspectiva de ingresar a una oficina que no está optimizada para un estilo de trabajo virtual.

Aquí, los líderes están en una especie de Catch-22. Por un lado, muchos dudan en reconfigurar las oficinas sin exigir que los empleados las usen. Por otro lado, no pueden esperar que los empleados quieran volver a la oficina cuando la configuración de su hogar sea mejor para el trabajo virtual y la colaboración. Si los espacios de oficina se actualizan con las capacidades de las ubicaciones remotas de muchos empleados, la previsibilidad de sus hábitos de uso de la oficina será más fácil de trazar.

Tres pasos para liderar una organización híbrida de alta autonomía

Con la estrategia correcta, los líderes pueden aprovechar la confianza y los beneficios de bienestar de aumentar la elección de ubicación de los empleados, los cuales contribuyen positivamente a la productividad, al mismo tiempo que pueden tomar decisiones críticas para el negocio sobre qué hacer con la infraestructura física de la organización.

Paso n.º 1: Cree espacios que realmente satisfagan las demandas de un mundo de trabajo donde prima lo virtual.

Nuestros datos muestran que los empleados reconocen el valor de tener acceso a múltiples lugares para trabajar, tanto en términos de maximizar la productividad como de sentir un sentido de pertenencia en la organización. Las dos razones principales para querer entrar a la oficina son el enfoque y la colaboración, dos tareas que a menudo se consideran diametralmente opuestas entre sí. Pero el estado actual de las oficinas deja a los empleados con un entorno insatisfactorio para completar de manera efectiva este tipo de tareas.

Por ejemplo, un artículo reciente de Bloomberg informó que "una de las principales molestias [de un empleado] es el eco cuando está sentada junto a un colega en la misma llamada que ella". “A veces”, escribe el autor, “ella ni siquiera puede entender lo que está sucediendo en la reunión debido a eso”. Debido a que los espacios de trabajo no están pensados ​​a propósito, los empleados se ven obligados a combinar los mundos físico y virtual de una manera que reduce el valor de ambos.

Tanto para el enfoque individual como para las tareas de colaboración grupal, los empleados deben poder acceder a espacios que reduzcan este tipo de perturbaciones y maximicen la utilidad de las herramientas virtuales. Una forma de hacerlo es considerando la privacidad acústica y visual que ofrece cualquier espacio. Nuestros datos muestran que los empleados prefieren espacios con privacidad acústica (61 %) a la privacidad visual (39 %). En otras palabras, prefieren trabajar en espacios donde no puedan oír ni ser oídos por los que están fuera del espacio que en espacios donde no puedan ver ni ser vistos por los que están fuera. Y esto tiene sentido, ya que la privacidad acústica se presta bien a una mayor concentración, así como a entornos de colaboración virtual donde la calidad del audio a menudo representa un gran problema para muchos.

La muerte de la colaboración en la oficina se debe en parte a una experiencia remota superior con tecnología que se adapta mejor al entorno en el que se utiliza. La creación de espacios de oficina que permitan a los empleados acceder a entornos virtuales más fácilmente les facilitará la vida y, en consecuencia, les permitirá crear hábitos de trabajo y patrones de uso del espacio predecibles.

Paso #2: Complemente el sentido de pertenencia disminuido en el espacio de la oficina con un mayor sentido de pertenencia en el espacio virtual.

Durante mucho tiempo, muchos empleados tenían un escritorio u oficina personal en su lugar de trabajo. Y muchas veces, estos espacios eran puntos de gran orgullo para los empleados, espacios donde guardaban su taza de café favorita y mostraban con orgullo fotos de sus hijos. Con el auge de los escritorios compartidos, una decisión necesaria para muchas empresas que hacen la transición a un modelo híbrido, sabemos que los espacios personalizados están desapareciendo rápidamente en muchas oficinas. Del mismo modo, los empleados se resisten a la idea de no tener un lugar propio: cuatro de cada 10 dicen que sentirían menos lealtad y compromiso con su empresa si no tuvieran un espacio de trabajo regular y permanente en la oficina. ¿Y por qué no se sentirían así? Para muchos empleados,

Dado que nuestra presencia en la organización se percibe principalmente de manera virtual, ese mismo sentido de pertenencia que los empleados alguna vez sintieron en el espacio de la oficina debe ser reemplazado por un sentido de pertenencia en el espacio virtual. Esto es especialmente cierto para las organizaciones que proceden con arreglos de escritorio compartido. El artefacto personal que les fue arrebatado (el escritorio o la oficina) debe ser reemplazado por su propia tecnología personal que les ofrezca un sentido de propiedad y pertenencia en el nuevo mundo virtual del trabajo.

Esto plantea entonces la cuestión de qué tecnologías posibilitan mejor ese mayor sentido de pertenencia e inclusión. Nuestros datos encontraron que los usuarios de dispositivos de audio profesionales informaron sentirse más incluidos en las reuniones virtuales que aquellos que usan dispositivos de audio de consumo o los micrófonos y parlantes integrados en sus computadoras portátiles. De hecho, los usuarios de auriculares profesionales tenían un 11 % menos de probabilidades de sentirse excluidos de la conversación en reuniones virtuales que los usuarios de dispositivos de consumo o de audio integrado. Del mismo modo, los usuarios de auriculares profesionales tenían un 14 % menos de probabilidades de informar que no podían escuchar lo que se decía en la reunión que los usuarios integrados y un 12 % menos de probabilidades que los usuarios de dispositivos de consumo. Si los empleados deben tener un sentido de pertenencia en estos entornos virtuales profesionales,

Paso #3: Deje que los empleados encuentren el equilibrio que coincida con el nuevo ritmo de su vida.

Ahora que el telón de fondo arquitectónico y tecnológico está en su lugar, los líderes pueden enfocarse en construir una cultura de trabajo floreciente de alta autonomía. Con esta configuración, los empleados tienen todos los elementos que necesitan para crear hábitos de trabajo que funcionen para ellos. Con el tiempo, comenzará a surgir una imagen de las tasas promedio de ocupación del lugar de trabajo de la organización. En consecuencia, los líderes pueden usar esta información para identificar ese equilibrio y tomar decisiones estratégicas bien informadas sobre las futuras necesidades tecnológicas y de bienes raíces de la empresa.

Cuando los líderes les dan a los empleados la libertad de elegir dónde y cuándo trabajar, es una señal de que confían en que harán el trabajo para el que fueron contratados. Los datos muestran que esa confianza luego se devuelve a los líderes y equipos a un ritmo muy alto, lo que crea una cultura muy unida de inclusión y pertenencia. Con los espacios y la tecnología adecuados, los empleadores permiten a los empleados crear una estructura en la forma en que trabajan, mejorando así la experiencia del empleado. Y siguiendo estos pasos, un enfoque de trabajo de alta autonomía creará empleados más felices, saludables y de mayor rendimiento que podrán encontrar un equilibrio que los beneficie a ellos mismos y a la organización en general.

Holger Reisinger es vicepresidente sénior de soluciones para grandes empresas en Jabra.

Paul Sephton es director de comunicaciones de marca en Jabra.

Dane Fetterer es investigador y escritor de planta en Jabra.