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3 obstáculos que se interponen en el camino de la planificación estratégica.

Por Graham Kenny

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. Los gerentes luchan con la planificación estratégica, hasta el punto de que algunos expertos afirman que no existe tal cosa. En realidad, la planificación estratégica es una parte muy útil del conjunto de herramientas, siempre que pueda evitar los obstáculos. La clave es reconocer que un plan estratégico no es una lista de cosas por hacer, sino un conjunto de ideas que seguramente cambiará. Dado eso, es importante incorporar el cambio en el proceso. Finalmente, no vincule su plan estratégico demasiado a su presupuesto.

La planificación estratégica ha sido tildada de “gran mentira”. Una de las razones es que lo que realmente se desarrolla para una organización no es lo mismo que se articuló en el plan estratégico para empezar. El resultado “emerge”. En otras palabras, el plan necesita actualizarse a medida que pasa el tiempo.

Otra crítica es que lo que ocurre en la planificación "estratégica" no es "estrategia" en absoluto. El negocio como de costumbre toma el control y el pensamiento creativo detrás de los movimientos comerciales audaces se deja de lado. Por estas y otras razones, la planificación estratégica ha sido programada durante mucho tiempo para una gran "caída". Esa predicción se hizo hace casi 30 años.

Entonces, ¿por qué seguimos hablando de “planificación estratégica”? Porque todavía estamos hablando de ello en los pasillos corporativos, las suites ejecutivas y las salas de juntas de todo el mundo. Los ejecutivos aprecian el valor del concepto. Y el proceso de planificación estratégica claramente tiene un propósito. El problema no radica en el concepto sino en los conceptos erróneos sobre cómo usarlo.

Para obtener más información sobre la planificación estratégica en la práctica, entrevisté a varios directores ejecutivos para conocer sus relatos de primera mano sobre dónde la planificación estratégica sale mal y bien.

Tropiezo 1: Expectativas poco realistas

Mitch es el director ejecutivo de una empresa que fabrica "sujetadores", como tornillos, para fabricantes de vehículos motorizados y la industria de la construcción. El principal problema de Mitch en la actualidad es que la empresa se ve afectada por una afluencia de importaciones a bajo precio de China e India. La amenaza para su negocio es existencial.

Al convertirse en CEO, que es cuando comenzó su viaje de planificación estratégica, admite que sus expectativas no eran realistas. “Cuando comencé con la planificación estratégica, estaba buscando algo que me golpeara en la cara y me dijera: 'Esto es lo que tienes que hacer para llegar a donde quieres estar'”. Mitch esperaba ese plan fijo, ese programa perfecto que podría seguir paso a paso para lograr un resultado.

Cómo solucionarlo: cambie su mentalidad estratégica

No solo debe aceptar la volatilidad, sino también reconocer su incapacidad para idear el plan perfecto.

Hannah es la directora ejecutiva de un importante productor de huevos en Australia. En el pasado, sus expectativas de planificación estratégica se inclinaban hacia que ésta garantizara un futuro claro y seguro. Pero en los últimos años, la empresa ha tenido problemas con cierres de fronteras, interrupciones en las cadenas de suministro, inundaciones y una competencia intensa.

En respuesta, ella cambió su forma de pensar, dándole forma a las ideas de Carol Dweck de una mentalidad fija frente a una mentalidad de crecimiento. Dweck describe cómo las personas pueden tener una mentalidad fija o de crecimiento. Una mentalidad fija cree que algunas capacidades, como el talento o la inteligencia, son dadas e inmutables. Una mentalidad de crecimiento, por el contrario, sostiene que las habilidades individuales son elásticas y pueden mejorar con el tiempo.

Hannah reconoció que su forma de pensar sobre las capacidades de su organización era fija. Por lo tanto, esperaba encontrar el éxito a través de un plan rígido y mecánico. Llegó a comprender que su fuerza laboral de personas con gran y diverso talento tenía una capacidad inmensa y sin explotar. Transformó su forma de pensar para volverse más orgánica y más comprensiva del potencial maleable de su negocio. Como explicó, “Incluso si pensáramos que habíamos encontrado el plan perfecto, no sería la respuesta por mucho tiempo. Las circunstancias del negocio están cambiando muy rápido”.

Tropiezo 2: modelo incorrecto

Julie es una alta ejecutiva en un banco de inversión. Si bien brinda muchos de los mismos servicios que los bancos tradicionales, también administra los activos de los clientes a través de grandes fondos de inversión. Ella y su equipo ejecutivo se reunirían anualmente para realizar una revisión estratégica y desarrollar un plan estratégico. Los resultados solían ser decepcionantes, ya que cada año miraban lo que habían logrado en contra de su plan y notaban una brecha. La conclusión de su equipo ejecutivo fue sorprendente. “Hemos renunciado a la estrategia”, dijo, “hemos vuelto a las tácticas”.

En más preguntas, Julie reveló un paradigma fuera de lugar. El modelo que ella y su equipo ejecutivo habían incorporado inconscientemente era un tipo diferente de "plan". Era del tipo que se ve en la industria de la construcción que produce certeza: un plan de construcción. En esa industria, los planos se detallan hasta la última manija de la puerta y están diseñados para eliminar errores y problemas de comunicación entre el arquitecto y el constructor.

Cómo solucionarlo: cambie su modelo de planificación

No se desanime al enfatizar demasiado la "planificación" en el desarrollo de la estrategia de su empresa.

Terry es director ejecutivo de una empresa que fabrica "medicamentos para animales", incluidos animales de granja y mascotas domésticas. Reconoció que estaba limitando su desarrollo de estrategia debido a su obsesión por tener un plan detallado.

Su turno se inspiró en las palabras de un boxeador. Mike Tyson dijo célebremente: “Todo el mundo tiene un plan hasta que le dan un puñetazo en la boca”. En lugar de ver la planificación estratégica como una gran pelea, Terry ha cambiado su paradigma para que sea una serie de rondas puntuadas por numerosos encuentros.

Esto ha llevado a Terry a apreciar que la planificación estratégica es una forma de dar sentido a un futuro incierto. Eso no quiere decir que el futuro resulte exactamente como se planeó. Tampoco significa ningún plan en absoluto, ya que incluso un plan que cambia a menudo produce preparación.

Si bien Terry todavía realiza un retiro estratégico anual para actuar como un reinicio, ha instituido mini revisiones durante todo el año. Al principio, cometió el error de combinar una revisión de operaciones con una revisión de estrategia. Eso no funcionó ya que lo operativo inundó lo estratégico. También reconoció que fue el enfoque operativo lo que llevó a que la “planificación” se volviera dominante. Ahora realiza revisiones estratégicas trimestrales en las que está prohibida la discusión de cuestiones operativas. Esto ha cambiado el pensamiento de la "planificación" y la "dirección futura corporativa".

Tropiezo 3: Sobrepaso de presupuesto

Andrew es el director general de una empresa que fabrica productos químicos para la agricultura. Todos están basados ​​en aceites vegetales e incluyen agentes humectantes, adyuvantes del suelo, insecticidas orgánicos y un regulador de crecimiento. Estos se aplican a pastos, horticultura, algodón y cultivos de amplia superficie.

Explicó su problema de esta manera. “Cuando nos reunimos como equipo ejecutivo para planificar estratégicamente, la discusión inevitablemente gira en torno al presupuesto. Supongo que eso se debe a que, desde el comienzo de un año hasta el siguiente, nos enfocamos en cumplir con el presupuesto”. El resultado es que Andrew y su equipo rara vez llegan a pensar fuera de los parámetros del presupuesto. El presupuesto anula lo que hay de pensamiento estratégico y, a su vez, limita la planificación estratégica.

Cómo solucionarlo: afloje el vínculo entre el presupuesto y el plan

Adrián es director general de una empresa que fabrica bloques de hormigón. Explica cómo se ha enfrentado a un plan estratégico flexible y un presupuesto rígido.

“Todavía tienes que hacer un presupuesto”, dice. “Todavía debe cumplir con esos objetivos de ventas. Eso es un hecho. Deben cumplirse los ingresos y gastos prometidos en las finanzas anuales. Las explosiones presupuestarias son un no-no”.

Pero hay una paradoja, como señaló Adrian. La elaboración del presupuesto se lleva a cabo dentro del contexto establecido por el plan estratégico. El punto en el que se establece el presupuesto es el mismo punto en el que se establecen las expectativas de los ejecutivos y los accionistas. Ahora las circunstancias cambian. Y en un entorno de planificación flexible también lo hace el plan estratégico. ¿Qué sucede con el presupuesto?

Adrian señala que puedes matar dos pájaros de un tiro. Con su plan estratégico, puede mejorar lo que el negocio está haciendo ahora para obtener los resultados presupuestados, para alcanzar esos objetivos. Al mismo tiempo, el proceso de planificación estratégica ayuda a su empresa a explorar nuevas oportunidades fuera de la actividad contemplada en el presupuesto.

Su Futuro de Planificación Estratégica

Mi experiencia me dice que la planificación estratégica no desaparecerá pronto. Es una manera de dar forma a cómo negociar un futuro cambiante. Todo el mundo necesita eso.

Un plan estratégico tampoco es un documento de establecer y ejecutar. Desarrollarlo implica un proceso receptivo de anticipación continua. Es una forma de contemplar las circunstancias cambiantes. Sin un plan, carece de preparación.

Por lo tanto, su plan estratégico será "incorrecto". Está bien. Adelante, haz uno de todos modos.

Graham Kenny, director ejecutivo de KMS Education and Strategic Factors, es un experto reconocido en estrategia y medición del desempeño que ayuda a gerentes, ejecutivos y juntas directivas a crear organizaciones exitosas en los sectores privado, público y sin fines de lucro. Ha sido profesor de gestión en universidades de Estados Unidos y Canadá. Puedes conectarte o seguirlo en LinkedIn.