Doxa 1393

Liderando una fuerza de trabajo agotada.

Asegúrate de no causar ansiedad innecesaria además de lo que la gente ya está enfrentando.

Por Petirrojo Abrahams y Boris Groysberg

Liderando equipos

Harvard Business Review

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Resumen. Todo el mundo está agotado. Las personas están lidiando con el duelo y el trauma colectivos a escala global, lo que significa que los líderes tienen que aprender y ejercitar nuevas habilidades. Los autores comparten los pasos que puede seguir para fomentar mecanismos de afrontamiento saludables y desalentar los no saludables; ayudar a prevenir algunos de los errores típicos que la gente comete bajo presión; y asegúrese de no causar ansiedad adicional además de lo que la gente ya está enfrentando.

¿Tus clientes han estado inusualmente irritables últimamente? ¿La gente tarda una eternidad en responder a los correos electrónicos? ¿Están los amigos y colegas haciendo cambios de vida sorprendentes? ¿Has perdido el foco durante conversaciones importantes?

Todos estos comportamientos, por diferentes que sean, son respuestas a las abrumadoras circunstancias que enfrentan las personas a medida que avanzamos hacia el tercer año de la pandemia. Casi todo el mundo ha perdido a alguien o algo: un trabajo, una relación, su tranquilidad. Cualquier esperanza de un final claro y definitivo de la pandemia se desvanece. Estamos en post-emergencia, pero aún en crisis.

Los líderes no son terapeutas y no deberían tratar de serlo. Pero las personas están lidiando con el dolor y el trauma colectivos a escala global, lo que significa que los líderes tienen que aprender y ejercitar nuevas habilidades. Hay pasos que puede tomar para fomentar mecanismos de afrontamiento saludables y desalentar los no saludables; ayudar a prevenir algunos de los errores típicos que la gente comete bajo presión; y asegúrese de no causar ansiedad adicional además de lo que la gente ya está enfrentando.

Se un ejemplo a seguir

El cuidado personal no es un lujo: es esencial. Si está tenso, irritable, retraído o volátil, su equipo puede sufrir de manera similar. Si su visión de la realidad está distorsionada por la negación, el engaño o el pensamiento de nosotros y ellos, la capacidad de su equipo para tomar medidas efectivas se ve gravemente restringida. Si actúa de manera dañina o toma decisiones precipitadas e inconsistentes, destruirá la confianza y la moral.

Trae tu humanidad al frente y al centro. Sea un modelo a seguir para manejar la inevitable imperfección humana con flexibilidad mental, apertura emocional y hábitos saludables.

Flexibilidad mental

En un momento de crisis, hay una mayor necesidad de agudeza mental, ya que constantemente llega nueva información y las circunstancias cambian constantemente. Sin embargo, esta agudeza es más difícil de lograr cuando se enfrenta al estrés, el trauma y la fatiga, que crean niebla mental y una especie de visión de túnel cognitiva. ¡Mantén esos músculos mentales ágiles!

En el trabajo, acostúmbrese a pedir opiniones y admitir lo que no sabe. Normalizar y desestigmatizar la admisión de errores. Reconozca los impulsos y valores en conflicto, haga que esté bien cambiar de opinión cuando llegue nueva información y discúlpese sin vergüenza cuando sea necesario.

En casa, considere una práctica personal para salir de la rutina mental. Pasar tiempo en la naturaleza, escribir un diario, comenzar un nuevo pasatiempo, meditar, cualquier cosa que use diferentes músculos en el cerebro y cree una oportunidad para la reflexión.

Apertura emocional

Reconozca cuando esté pasando por un momento difícil, o si no está en la cima de su juego. Hay que lograr un equilibrio: un líder no puede compartir cada duda y temor pasajero. Más importante aún, es mejor no apoyarse en los miembros del equipo para obtener tranquilidad emocional. No es su responsabilidad decirte que todo estará bien o halagar tu ego. Pero los miembros de su equipo más sintonizados ya pueden saber cuándo está teniendo un mal día; también puede admitirlo, para que sepan que lo sabe, y todos puedan hacer los ajustes apropiados.

Comportamientos saludables

Idealmente, tiene apoyo social/emocional fuera de la oficina: un cónyuge, amigos, terapeuta, líder religioso o incluso una “ junta directiva personal ”. ¡Comuníquese con estas personas regularmente! Y cuídate de todas las formas simples y básicas : sueño, ejercicio, nutrición, hidratación, tiempo de inactividad mental.

Asegúrese de que su equipo tenga lo que necesita para hacer estas cosas por sí mismo. Es probable que no necesiten consejos sobre qué hacer, sino los recursos prácticos (tiempo, dinero, equipo, acceso) para hacerlo. Haga que el cuidado personal sea un tema habitual de conversación; de vez en cuando, comience una reunión pidiendo a todos que mencionen algo bueno que hayan hecho por sí mismos o una conversación significativa que hayan tenido últimamente.

Si su industria/cultura corporativa tiene un ethos competitivo de actividades de ocio —“trabajar duro, jugar duro”— interrumpa explícitamente eso. Si todos se jactan de haber entrenado para un Tough Mudder o de haber adquirido habilidades en idiomas extranjeros en DuoLingo durante el fin de semana, señale que comer helado mientras mira un programa policial también es una forma válida de pasar el tiempo libre.

Aligerar la carga

El estrés tiene un impacto acumulativo. Para el cuerpo y el cerebro, no hay diferencia entre la presión de la fecha límite, una discusión con el cónyuge, las preocupaciones financieras, el perro que no deja de ladrar y la computadora que no deja de fallar. La paciencia, el autocontrol, la perspectiva, la atención y la sabiduría para hacer frente a estas situaciones provienen del mismo fondo, psicológicamente.

Y para mucha gente, ese fondo está en mora. Incluso antes de la pandemia, “los estadounidenses coqueteaban con síntomas de agotamiento”, escribió la médica Lucy McBride en The Atlantic, y señaló que estábamos “entre las poblaciones menos saludables de los países ricos. Las enfermedades de desesperación, que incluyen depresión, ansiedad, trastorno de estrés postraumático y adicción, ya estaban muy extendidas”. Desde Covid, “[t]odos los aspectos de la vida han requerido trabajo adicional…. hemos tenido que hacer malabarismos con la crianza, el cuidado y el trabajo sin nuestras estructuras de apoyo tradicionales”.

Reducir los factores estresantes

En la medida de lo posible, minimice los factores estresantes en su vida y en la de sus empleados. Establezca una meta positiva para disminuir el estrés, en todos los ámbitos, para todos. Piense en ello como un plan de conservación de energía psicológica: ¿Qué se puede hacer para conservar la valiosa energía cognitiva y emocional de las personas para las tareas más cruciales, en el trabajo y en el hogar? Fomente las sugerencias: es posible que los empleados presenten mejoras en los procesos o ideas para beneficios o prácticas de bajo costo que facilitarían sus vidas.

No aumente la ansiedad

Puede que los líderes no puedan hacer mucho sobre el duelo y el trauma, pero pueden hacer bastante para crear una cultura que no genere ansiedad innecesaria. La gente teme al dolor. Les preocupa parecer tontos, o viejos y fuera de onda, o sentirse avergonzados.

Como líder, puede hacer mucho para aliviar, o exacerbar, este tipo de ansiedades. Por ejemplo, informe a los empleados que está bien si su oficina en casa está desordenada en Zoom o si su hijo entra. (Si no está bien, explique por qué. "Porque no parece profesional" no lo es, en 2022, ¡una buena razón!) En las reuniones, asegúrese de hacer preguntas que puedan parecer estúpidas, o simplemente no tener preguntas, comentarios o ideas pertinentes para compartir.

Crear una red de seguridad cognitiva

La gente es espacial, ¿lo has notado? El duelo, el trauma, la ansiedad, todo puede llevar a perder el tiempo, la concentración y un sinfín de anteojos para leer. Perder las rutinas típicas y las señales ambientales lo empeora aún más, al igual que tener que adaptarse a un conjunto de comportamientos cambiantes en el resto de la vida. Todo el mundo está experimentando una sobrecarga cognitiva.

Mitigar errores

Reconocer la carga mental bajo la que se encuentran las personas. Cree listas de verificación, protocolos de verificación cruzada, planes de respaldo, lo que sea apropiado para su negocio en particular, para evitar errores graves. Si esto representa una nueva forma de hacer las cosas, tenga claro que las nuevas medidas no representan una falta de confianza en el equipo.

Este es también un momento para duplicar la cultura y los valores corporativos. Un fuerte sentido compartido de quiénes somos “nosotros”, como organización o equipo, qué representamos y qué hacemos ayudará a disminuir la cantidad de juicios que las personas abrumadas tienen que hacer.

Reducir la visión de túnel

Otro aspecto de la falta de espacio es la tendencia a centrarse en un solo lado de un problema, obsesionarse con los detalles o las propias preocupaciones. Asegúrese de que se examinen todos los aspectos de una situación mediante el juego de roles y otros ejercicios mentales. En otro artículo, recomendamos : “[C]uando se debata un curso de acción, haga que los miembros del equipo enumeren todas las razones 'duras y frías' para una decisión y luego todas las razones 'cálidas, confusas', o las más pesimistas/más optimistas”. escenarios, o similares. Mencione puntos de vista hipotéticos: ¿cómo le explicaría este producto a un extraterrestre? ¿Cómo resolvería este problema la gente de hace 200 años? No se necesita mucho: a las personas les va mejor en las pruebas de creatividad si simplemente se les pide que hagan cosas como lo haría una persona creativa.

En particular, al final de una reunión, pregunte "¿Qué preguntas tendría alguien que realmente no entiende este problema?" Las personas pueden admitir una mayor vulnerabilidad y confusión si no tienen que atribuírselas a sí mismas. (Incluso el equipo psicológicamente más seguro puede tener miembros autoprotectores por naturaleza). Haga que los empleados hablen sobre sus mascotas. Es posible que se sorprenda de lo que surge si le pregunta a un colega cómo su perro está manejando su regreso a la oficina.

Aprende del fracaso

Los errores y las fallas son inevitables, especialmente ahora, cuando una fuerza laboral sobrecargada trata de adaptarse a un entorno empresarial en constante cambio. ¿Cómo lidiarás con ellos?

La investigación de Amy Edmondson muestra que los equipos que desestigmatizan el fracaso hacen un mejor trabajo tanto al aprender de los errores del pasado como al experimentar con nuevas formas de resolver problemas o realizar negocios rutinarios. Ella recomienda que los líderes recompensen, en lugar de disparar metafóricamente, a los mensajeros de malas noticias. No haga que los empleados teman admitir errores o llamar su atención sobre problemas o incógnitas. En cambio, analice las fallas junto con sus equipos y descubra formas de mejorar.

Hazlo significativo

El significado importa más que la felicidad, especialmente cuando se trata de sobrevivir en circunstancias difíciles. En el nivel biológico, de hecho, la falta de significado en sí misma podría ser una circunstancia difícil. La investigación encuentra que las personas que tienen poco sentido de significado en sus vidas, incluso si son felices, tienen patrones de respuesta inmunológica similares a "personas que responden y soportan adversidades crónicas".

Como líder, aliente a los miembros del equipo a participar en actividades significativas dentro y fuera del trabajo. Fomente las amistades en el trabajo y las oportunidades de conectarse. Dibuje una imagen clara de cómo las tareas específicas encajan en la misión de la organización y cómo la organización encaja en la sociedad en general. Habla sobre lo que encuentras significativo en la vida y cómo te aseguras de tener el tiempo y la energía para estas cosas.

Al mismo tiempo, reconocer que el sentido no se encuentra exclusivamente, ni siquiera principalmente, a través del trabajo. Descubra qué actividades e identidades no laborales son importantes para su equipo. Conecte su trabajo a esos, tal como lo conecta a la misión organizacional: un salario que envía a los niños a una buena escuela; un horario flexible para las audiciones; oportunidades de educación continua o viajes; Beneficios y descuentos que hacen que la vida con niños, o la vida sola, sea más fácil.

Los trabajos que ocupan toda la vida de una persona y conforman su identidad central son tan del siglo XX. Un trabajo que es un apoyo clave para una vida significativa, desempeñado por un empleado completo y bien descansado: este es el trabajo del siglo XXI.

Robin Abrahams es investigador asociado en la Escuela de Negocios de Harvard.

Boris Groysberg es el Profesor Richard P. Chapman de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, una facultad afiliada a la Iniciativa de Género de HBS, y coautor, con Colleen Ammerman, de Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work (Harvard Business Review Press, 2021).

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