¿Qué hace que una empresa esté “preparada para el futuro”?
Conclusiones de un análisis de 86 empresas en cuatro sectores.
Por Howard Yu, Jialu Shan, Ángel Boutalikakis, Laurence Tempel y Zuriati Balian
Innovación
Harvard Business Review
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Resumen. ¿Qué hace que una empresa esté “preparada para el futuro”? El autor analizó las principales empresas por ingresos en cuatro sectores, midiendo siete factores igualmente ponderados, luego analizó qué empresas líderes estaban haciendo de manera diferente. Descubrieron conocimientos específicos de la industria, que también informaron lecciones más universales. Primero, no juegue juegos de suma cero con disruptores. En cuanto a la industria financiera, las empresas que exploraron nuevas tecnologías temprano pudieron desarrollar asociaciones y explotar esa tecnología más rápidamente. En segundo lugar, cuando todos están digitalizando, solo profundizar lo distingue. Aprender agresivamente, con un punto de vista sólido, ayudó a las empresas minoristas a encontrar oportunidades para diferenciarse. En tercer lugar, en un sector de alta velocidad, debe diversificarse rápidamente. Al observar el sector de la tecnología, el autor vio la importancia de saber qué tipo de decisión estás tomando para poder tomarla rápidamente.
La pandemia sometió a las empresas a una enorme cantidad de estrés. Reveló quién está listo para los muchos cambios que traerá el futuro cercano, y quién no. En tiempos de crisis, este tipo de preparación se duplica como fuente de resiliencia. Refleja cómo las empresas pueden adaptarse, la solidez de sus capacidades internas y cuán capaces son realmente de encontrar nuevas fuentes de crecimiento. Y cuanto más incierto parece ser el mundo, más importante es que las empresas estén preparadas para el futuro.
Considere cómo las marcas de moda y los minoristas han navegado en los últimos dos años. Los ejecutivos han estado hablando durante más de una década sobre cómo el comercio minorista se está moviendo hacia ofertas directas al consumidor, omnicanal y personalizadas. Entonces llegó la pandemia. Los ganadores han sido los que han escalado dichas capacidades por delante de su competencia. Los precios de las acciones de Hermes, Nike y Target alcanzaron máximos históricos al pasar al comercio electrónico, en marcado contraste con el desfile de quiebras entre algunos de los nombres más icónicos del comercio minorista: Brooks Brothers, J. Crew y JC Penny..
La industria automotriz ofrece otro ejemplo de la importancia de prepararse para el futuro, específicamente, en cultivar el dominio del software y la electrónica. Si bien los principales fabricantes de automóviles han dado pasos hacia los vehículos eléctricos, la actual escasez de semiconductores ha obligado a empresas como VW y GM a detener sus líneas de producción. Tesla, por otro lado, pudo “sustituir chips alternativos y luego escribir el firmware en cuestión de semanas”, explicó Elon Musk. Este proceso requirió reescribir rápidamente el software del automóvil, lo que fue posible gracias al dominio interno de Tesla, y ayudó a Tesla a entregar 308,600 vehículos en el cuarto trimestre, frente a los 180,667 del año anterior, logrando una "exhibición de trofeos".rendimiento.
Estar preparado para el futuro significa aumentar las capacidades relevantes para la competencia futura. En investigaciones anteriores, descubrimos que una empresa debe hacer cambios regulares en su conocimiento para mantenerse por delante de la competencia a largo plazo. Si el know-how de una empresa se estanca, se enfrentará a la competencia de los imitadores, se retrasará en los avances y finalmente fracasará.
¿Quiénes están más preparados para el futuro y cómo lo hacen?
En IMD, hemos compilado un indicador de preparación para el futuro, que mide la preparación de una empresa. Clasificamos a los mejores jugadores de cada industria en función de siete factores igualmente ponderados. Evaluamos los fundamentos financieros del negocio en curso de una empresa, ya que invertir en el futuro requiere un flujo de efectivo saludable; también analizamos el efectivo y las deudas. Medimos las perspectivas de crecimiento de una empresa, observando las expectativas de los inversores y la intensidad de la inversión de una empresa en nuevas empresas o nuevas empresas. Debido a que los equipos ejecutivos necesitan ver más allá de sus operaciones diarias, también buscamos diversidad en la junta directiva, tomando nota del género y la nacionalidad, así como también de los antecedentes en la industria del liderazgo superior de una empresa. Cuando es posible, medimos la productividad de una empresa mediante medidas como los ingresos operativos por empleado. Finalmente,
Las clasificaciones resultantes de la industria se basan en datos duros. Incluyen informes financieros, llamadas de inversionistas, perfiles de LinkedIn del equipo de administración, CrunchBase, Factiva y otros informes disponibles públicamente, todos los cuales usamos para producir un puntaje compuesto equilibrado. Nuestras medidas se seleccionan en base a la literatura de gestión anterior. Usando más de una década de datos (2010 a 2021), también comparamos las opciones y las perspectivas entre las empresas de clasificación superior e inferior para resaltar cómo se comportan las empresas de clasificación superior.
Las clasificaciones analizan 86 empresas principales (medidas por ingresos) en cuatro industrias. Lo que descubrimos es que, si bien cada industria tiene su propio libro de jugadas, existen comportamientos gerenciales universales y perspectivas cognitivas que son comunes en las empresas de mejor desempeño. Para cada una, hemos identificado una perspectiva específica de la industria y un comportamiento universal que puede ayudar a guiar a otras empresas a estar más preparadas para el futuro.
Perspectiva de la industria 1: No juegue el juego de suma cero con disruptores
El 2021 fue un año de innovación fintech. Los pagos electrónicos despegaron a medida que la gente compraba en línea. Muchos administraron sus finanzas en línea en lugar de acudir a sucursales bancarias. Estos han cambiado permanentemente el comportamiento del consumidor. Si bien los disruptores fintech PayPal y Block (anteriormente Square) estaban cerca de la cabeza del grupo, los principales titulares son los constructores de infraestructura heredados: Mastercard y Visa.
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¿Cómo prosperaron estas empresas cuando Apple Pay y Google Wallet parecían estar a punto de hacer obsoletas las tarjetas de plástico? En lugar de tratar de dejar atrás a los disruptores fintech y los gigantes tecnológicos, Mastercard y Visa se asociaron con sus rivales, en beneficio de todos los involucrados. Específicamente, invirtieron mucho en una amplia gama de interfaces de programación de aplicaciones (API). Una API es un conjunto de reglas y pautas oficiales que permite que el software intercambie información entre sí. Esto permite que terceros accedan a la infraestructura de Visa y Mastercard de una manera segura y de fácil acceso.
Esta estrategia ayudó a proteger a Mastercard y Visa de la interrupción. No solo Apple y Google trabajan con las dos compañías de tarjetas de crédito; también lo hacen PayPal, Block, Samsung Pay, Facebook Credits, Stripe e incluso Coinbase, un intercambio de criptomonedas.
La idea principal aquí, entonces, es que la mejor característica de un producto puede no ser inventada internamente. Visa y Mastercard se dieron cuenta de que terceros, que están más cerca de sus clientes, estaban inventando aplicaciones asesinas. A veces compites, a veces cooperas, pero nunca es un juego de suma cero. Ese es el nuevo libro de jugadas.
Comportamiento universal 1: Explore el conocimiento temprano para explotar antes
El éxito de Mastercard y Visa no estaba predeterminado. Hace una década, American Express era la compañía de pago más grande (ahora ocupa el puesto 20 ) y tenía varias ventajas importantes: emite crédito y procesa sus propias transacciones, gana intereses y tarifas de transacción y tiene una operación de circuito cerrado. A diferencia de Mastercard y Visa, no necesita el respaldo de JP Morgan Chase o HSBC para suscribir tarjetas. ¿Qué sucedió para que se produjera tal reversión para estas empresas?
Según nuestro análisis, la operación digital de American Express había mejorado durante la última década. Pero, en comparación con sus principales rivales, la posición relativa de Amex se quedó atrás. Donde Visa y Mastercard superaron a American Express fue en la exploración de nuevas áreas mientras explotaban las oportunidades existentes; American Express, por otro lado, se centró en gran medida en la explotación a corto plazo. Como resultado, quedó atrapada en su modelo comercial heredado, tratando de que los clientes gastaran más y se mantuvieran leales.
En la búsqueda de un nuevo modelo de negocio, la oportunidad de aprender es fugaz. Una vez que sus competidores exploren lo suficiente, girarán para explotar esa nueva base de conocimientos en su beneficio. Por lo tanto, en todo momento, debe mantener una parte saludable de las actividades dedicadas a explorar lo nuevo, incluso cuando la evidencia inicial no sea clara, y comprometerse con decisiones difíciles y compromisos difíciles guiado por una visión sobre el futuro cuando la evidencia se vuelva convincente.
Perspectiva de la industria 2: cuando todos se digitalizan, la profundización marca la diferencia
Para una marca de consumo, la digitalización no se trata simplemente de la experiencia en línea de front-end: hay muchas tecnologías decisivas para dominar detrás de escena. Los consumidores de hoy quieren personalizar sus productos en línea y enviarlos en días. Para que esto suceda, y hacerlo de manera rentable a escala, una empresa debe digitalizar toda su cadena de suministro. Debe automatizar todo el seguimiento y la coordinación con socios externos. Todas estas facetas requieren nuevos aprendizajes.
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Para mantenerse al día con las demandas volubles de los consumidores, Nike, por ejemplo, aprovecha el análisis de datos avanzado para recopilar información las 24 horas del día. Una predicción entre canales a nivel local permite a la empresa tomar decisiones de descuento y promoción al instante y mover los inventarios por todo el país. Así es como los consumidores pueden encontrar lo que más les interesa dondequiera que estén.
Mientras tanto, las tiendas minoristas de Nike se asemejan cada vez más a una galería inmersiva. Los zapatos se muestran como piezas de arte. Pero mucho más que una mera boutique de lujo, los clientes pueden usar la aplicación Nike en la tienda para obtener acceso a artículos de lanzamiento limitado, datos divertidos y esquemas de recompensas. Este es un excelente ejemplo de una marca preparada para el futuro en ropa deportiva. Emplea un enfoque digital, directo al consumidor y basado en datos, que aniquila el límite entre el mundo físico y en línea.
Comportamiento Universal 2: Aprende Agresivamente con un Punto de Vista Fuerte
Empresas como Nike, Lululemon y Hermes confían en un punto de vista sólido sobre el futuro para guiar su aprendizaje, mostrando un alto grado de certeza. Este conjunto de comportamientos (alto aprendizaje y alta certeza) puede sonar paradójico, pero así es como los líderes visionarios actualizan su modelo mental cuando surgen nuevos datos. Estas son opiniones fuertes que se sostienen libremente. Encontramos tales perspectivas asociadas con un alto nivel de retorno para los accionistas en los últimos diez años. Son empresas abiertas a la experimentación. Si se requiere pivotar, pivotan. Y, según la evidencia, se comprometen a escala.
En cuanto a Lululemon, su sólido canal digital se basa en la innovación más allá del diseño de prendas. La empresa posee patentes en métricas de bienestar, un cinturón sensor biométrico y una textura tridimensional para la superficie de una estera de yoga. Luego está la adquisición de Mirror en 2020: Lululemon compró la startup que vende un espejo con tecnología de $ 1,500 con una cámara y parlantes para que las personas puedan sintonizar clases de yoga y fitness en vivo en casa. Todas las relaciones directas con el consumidor ayudan a la empresa a discernir mejor el gusto del consumidor y detectar nuevos comportamientos.
Estas son grandes apuestas con las que es difícil comprometerse, a menos, por supuesto, que tenga una gran actitud de aprendizaje y un equipo de alta dirección alineado con un punto de vista compartido sobre el futuro.
Industry Insight 3: en un sector de alta velocidad, diversificarse aún más rápido
Es un eufemismo que las empresas de tecnología son las "moscas de la fruta" de la economía moderna. El sector tecnológico opera a gran velocidad y los ejecutivos deben girar rápidamente para evitar quedarse atrás. Las empresas de tecnología de primer nivel no solo invierten en nuevas tecnologías; están sesgados hacia la acción al expandirse a nuevas ofertas o ingresar a nuevas verticales. Están dispuestos a adquirir nuevas capacidades y adentrarse en lo desconocido. El subsector de semiconductores en tecnología ilustra esto.
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Intel no se ubica bien en el puesto 16. Se ha estancado en la fabricación de microprocesadores para PC, portátiles y servidores, mientras que sus competidores, sobre todo Nvidia, han capitalizado las crecientes demandas de conjuntos de chips para aplicaciones de aprendizaje automático, conducción autónoma, procesamiento de lenguaje natural y otras aplicaciones de IA.
El conservadurismo de Intel es comprensible; es el único jugador en el sector de los semiconductores que tiene una huella enorme de fábricas, pero con eso viene el bagaje de la evasión de riesgos. No puede diversificarse en nuevos negocios sin la preocupación de que sus fábricas queden inactivas si los nuevos productos no son éxitos de taquilla.
Las empresas con muchos activos siempre son más conservadoras y, paradójicamente, cuando otras tienen pocos activos y usted no, termina en desventaja.
Mientras tanto, Nvidia ha evolucionado más allá de implementar procesadores gráficos solo en el sector de los juegos. AMD, que solía ser un perdedor al borde de la bancarrota en 2014, ahora proporciona a la industria algunos de los procesadores más potentes. Tanto Nvidia como AMD dependen en gran medida de TSMC de Taiwán para fabricar sus productos de vanguardia. Y, debido a que no tienen fábricas ni fábricas, no heredan ningún costo irrecuperable. Son activos ligeros en comparación con Intel y, por lo tanto, pueden darse el lujo de ser ágiles.
Comportamiento universal 3: para moverse rápidamente, sea claro con su tipo de decisión
Saber cómo tomar decisiones rápidamente es esencial para sobrevivir en una industria acelerada. Pero, para hacerlo, debe identificar qué decisiones son reversibles. Jeff Bezos de Amazon llama a tales decisiones " puertas de dos vías ". Puede retroceder más tarde si no le gusta lo que ve, para que pueda ir rápido con ellos. El problema es que, a medida que una organización crece, los gerentes tienden a utilizar de manera uniforme un enfoque de mano dura para examinar cada decisión y ralentizar la empresa.
Tener una distinción clara sobre qué tipo de decisión estás tomando es la clave cuando el cambio es constante. Esta distinción es lo que separa el cambio exitoso de Microsoft del menos exitoso de IBM cuando ambas empresas buscaban computación en la nube e IA en su base de clientes empresariales.
Microsoft ganó el día porque albergaba un sano sesgo por la acción, pero se mantuvo indefectiblemente realista. Sus ejecutivos se enfocaron en prevenir catástrofes mientras escalaban nuevos negocios, como computación en la nube, realidad aumentada y su propia línea de tabletas. Una saludable paranoia de lo que podría salir mal guió su toma de decisiones y, sin embargo, no impidió que la empresa probara cosas nuevas. Siguió aprendiendo ante la incertidumbre. Por el contrario, IBM fue menos capaz de tomar decisiones rápidas entre los gerentes de todos los niveles que Microsoft. Eso significó que las iniciativas bien intencionadas se escalaron prematuramente, lo que resultó en ofertas antes del mercado o antes de que la tecnología subyacente se volviera lo suficientemente sólida.
Industry Insight 4: Pregunte cómo la integración vertical puede ayudarlo a sobresalir
En la sede de Palo Alto, los visitantes de Tesla pueden maravillarse con el espectacular uso de la integración vertical. Tesla ha utilizado la integración en lugares donde el ecosistema automotriz ha tenido un rendimiento inferior. En las tecnologías de baterías, por ejemplo, Tesla diseñó y produjo baterías adecuadas para supercargar vehículos con refrigerante corriendo por todo el paquete.
Más importante aún, Tesla utiliza el músculo del software para hacerse cargo de más funcionalidades que solían estar ubicadas en hardware especialmente diseñado. Elon Musk busca trabajar directamente con TSMC y Samsung en lugar de externalizar los componentes electrónicos a los proveedores convencionales de nivel 1. Aborda problemas técnicos que el ecosistema existente no puede resolver lo suficientemente rápido. Va más allá del papel convencional de un fabricante de automóviles para integrar el problema más difícil que debe resolverse.
Comportamiento universal 4: Preocúpate menos por mantener el ritmo y más por encontrar un nuevo punto de vista
No es de extrañar por qué la automoción posee el menor optimismo como sector. Es una industria que no está acostumbrada a la exploración y la experimentación, un sector conservador lleno de gerentes con antecedentes similares. Así es como las empresas se obsesionan con seguir el ritmo del competidor que tienen al lado y pierden de vista lo que hay en el horizonte.
Un buen número de fabricantes de automóviles aún posee un balance saludable para financiar nuevas inversiones. Pero alejarse de la ingeniería mecánica como el saber hacer dominante y reemplazarlo con conocimiento en software y electrónica requiere un punto de vista compartido al más alto nivel. También requiere expertos que provengan de muy diferentes orígenes. Nike ha tenido éxito en hacer esto, al igual que Visa y Mastercard.
El miedo a perder a corto plazo es muy real. Pero la amenaza de perder relevancia se cierne aún más. Es por eso que prepararse para el futuro es sencillo. Pero se necesita coraje para conducirlo.
Nota del editor: cada clasificación o índice es solo una forma de analizar y comparar empresas o lugares, según una metodología y un conjunto de datos específicos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede proporcionar información útil, aunque por definición es una instantánea de un panorama más amplio. Siempre le recomendamos que lea atentamente la metodología.
Howard Yu es autor de LEAP: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied (PublicAffairs, junio de 2018), profesor LEGO de gestión e innovación en la escuela de negocios IMD de Suiza y director del Programa de Gestión Avanzada ( AMP ).
Jialu Shan es investigadora del Centro para la Preparación para el Futuro de IMD.
Angelo Boutalikakis es investigador asociado del Centro de Preparación para el Futuro de IMD.
Lawrence Tempel es asistente de investigación del Centro para la Preparación para el Futuro de IMD.
Zuriati Balian es la pasante de ciencia de datos del Centro de Preparación para el Futuro de IMD.
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