Doxa 1372

Las iniciativas de DEI son inútiles sin rendición de cuentas.

Un marco de tres partes para llevar a su organización más allá de los ejercicios de verificación de casillas.

Por Evelyn Carter

Diversidad e inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. Muchas organizaciones luchan por diversificar sus filas a través de la aplicación defectuosa de políticas de diversidad bien intencionadas. Las políticas de DEI son tan buenas como las personas responsables de llevarlas a cabo. Si esas personas no entienden completamente qué problema están resolviendo los nuevos procesos o políticas, no entenderán su papel en hacer realidad esos planes, o cómo responsabilizarse a sí mismos y a los demás. El autor ha desarrollado un marco de tres partes para impulsar una mejor rendición de cuentas en torno a DEI al enfocarse en educar a las personas sobre el por qué, no solo el cómo; escuchar comentarios e iterar sobre políticas; y celebrando tus victorias mientras empujas a aquellos que lo necesitan.

Brian Flores, ex entrenador en jefe de los Miami Dolphins, presentó recientemente una demanda colectiva contra la NFL y cada una de sus 32 franquicias, alegando discriminación racial. Aunque su experiencia fue particularmente atroz, otros entrenadores negros han compartido sus historias de ocasiones en las que creen que solo fueron entrevistados para que los equipos pudieran reclamar el cumplimiento de la llamada Regla Rooney, que se creó para codificar la práctica de entrevistar a candidatos de color para puestos abiertos. Posiciones de la liga.

Si bien la NFL parece reconocer los muchos problemas estructurales en juego: el comisionado Roger Goodell dijo: “Reevaluaremos y examinaremos todas las políticas, pautas e iniciativas relacionadas con la diversidad, la equidad y las inclusiones”, espero que este “Regla de Rooney” llegue lejos. más allá de la NFL, porque no es la única organización, en gran parte dirigida por hombres blancos, que lucha por diversificar sus filas mediante la aplicación defectuosa de políticas de diversidad bien intencionadas.

La Regla Rooney se creó en 2003 y, desde entonces, otras organizaciones e industrias han adoptado pautas similares (p. ej., la Regla Mansfield ) para aumentar la representación de personas de color y mujeres. En 2020, la NFL actualizó y amplió los detalles de la regla para requerir entrevistar a dos candidatos de color para cada puesto. Considere que un estudio de 2016 encontró que si solo hay una mujer o persona de color en su grupo de candidatos, estadísticamente no hay posibilidad de que sean contratados. Pero, teniendo dos mujeres o doslas personas de color en el grupo arrojaron una mejora dramática en las posibilidades de ser contratados: las probabilidades de contratar a una mujer eran 79,14 veces mayores, y las probabilidades de contratar a una persona de color eran 193,72 veces mayores.

Como profesional de diversidad, equidad e inclusión, antes de comenzar cualquier compromiso de consultoría sobre contratación, siempre pregunto a mis clientes sobre tres cosas: los datos que tienen disponibles, los cambios que les gustaría ver y sus planes de responsabilidad para las partes interesadas involucradas.. Por ejemplo, es esencial usar datos para comprender la eficacia de sus procesos de contratación y, a medida que itera en esos procesos, los datos lo guiarán nuevamente para continuar mejorándolos.

Pero, como aprendimos con la controversia de la NFL, los planes o políticas son tan buenos como las personas responsables de llevarlos a cabo. Si esas personas no entienden qué problema están resolviendo los nuevos procesos o políticas, no entenderán su papel en hacer realidad esos planes. Aquí es donde se enfoca tener un plan claro para la rendición de cuentas.

A menudo veo que las organizaciones luchan cuando se trata de la rendición de cuentas en sus esfuerzos de DEI. Sin un marco para medir y evaluar sus esfuerzos, la determinación que muchos líderes y organizaciones han mostrado para mejorar DEI en los últimos años se desvanecerá cuando surjan desafíos. Basado en mi trabajo en esta área, he desarrollado el siguiente marco de tres partes para impulsar una mejor rendición de cuentas en torno a DEI. Si bien uso la contratación como ejemplo, también puede aplicarlo a áreas como la gestión del desempeño, la compensación y la retención.

Paso 1: Educar: antes de decirle a la gente qué hacer, debes decirles por qué.

La mayoría de las empresas y líderes con los que trabajo están genuinamente comprometidos con el progreso de DEI. Es posible que hayan llegado a esa conclusión de diferentes maneras, tal vez a través del " caso comercial ", el " caso moral " u otra cosa, pero están ansiosos por recibir orientación sobre lo que deberían hacer de manera diferente. Pero el cambio de comportamiento es difícil y, en muchos casos, las estrategias que producirán el cambio también traerán un poco de fricción.

Por ejemplo, la investigación muestra que los grupos diversos toman decisiones más innovadoras y precisas que los grupos homogéneos; La investigación también muestra que los grupos diversos tardan más en tomar esas decisiones y se sienten menos seguros de su precisión que los grupos homogéneos. Deberíamos esperar desafíos al implementar cambios relacionados con DEI, y que hay muchos factores que hacen que el statu quo parezca tentador. ¿Cuál es, entonces, el antídoto? Recordando el porqué.

Es más probable que las personas persistan frente al cambio cuando están intrínsecamente motivadas. Por lo tanto, resalte cómo los cambios que está proponiendo son personalmente relevantes para los líderes y para la empresa. Comparta datos sobre cómo su baja representación de personas de color dificulta atraer solicitantes de esos grupos. Enfatice cómo su fuerza laboral homogénea plantea cuestiones de pertenencia para aquellos de grupos subrepresentados, creando una puerta giratoria de talento para las personas que contrata. Con cada problema que comparta, demuestre cómo socava los valores DEI de la empresa.

Por ejemplo, un líder de talentos una vez me lamentó que su compañía implementó recientemente un nuevo proceso de contratación estructurado y que estaban teniendo dificultades para lograr que el director ejecutivo se uniera. En particular, el director ejecutivo quería que sus referencias pasaran por alto el mismo proceso de revisión por el que tenían que pasar todos los demás candidatos, y el líder de talentos sentía mucha presión para cumplir con la excepción solicitada. Hay muchas razones por las que un CEO puede detectar a un candidato fuerte, pero eso no debería eximir a una referencia de ser examinada adecuadamente. Ningún candidato debe ser más grande que el proceso que ha creado para protegerse contra los sesgos y promover la coherencia en las evaluaciones de los candidatos.

En esa situación, el CEO necesitaba una visión más clara del por qué, no solo del cómo. Proporcionar tal educación podría haber hecho más probable que el CEO cumpliera voluntariamente con el nuevo proceso o, al menos, facilitado que ese líder de talento responsabilizara al CEO por hacerlo.

Paso 2: Escuche: solicite comentarios, escúchelos realmente e itere.

Si bien puede ser tentador crear un plan con objetivos y propuestas en torno a DEI y luego presentar esa solución completa a sus líderes, es más probable que las personas adopten cambios si ayudan a crear las soluciones por sí mismos. Entonces, en lugar de decirles a los líderes lo que deben hacer, proporcione el andamiaje para un nuevo enfoque, resalte los problemas que existen y las posibles formas de superarlos, y solicite su opinión y retroalimentación. Esto lo ayudará a diseñar una serie de estrategias de rendición de cuentas que le permitan garantizar que su nuevo proceso tenga el impacto deseado.

He visto este escenario desarrollarse con bastante fuerza con uno de mis clientes. Su proceso de contratación incluyó hacer que los candidatos hicieran un ejercicio práctico, y los resultados de ese ejercicio convirtieron un grupo de candidatos con diversidad de género en uno que era casi exclusivamente masculino. Los líderes decidieron detener todas las contrataciones en el equipo en cuestión hasta que pudieran identificar qué estaba causando esta disparidad. Aquí, la responsabilidad significaba tomarse en serio que el proceso estaba roto y comprometerse a hacer una pausa hasta que pudieran iterar en una solución. Es un buen ejemplo del tipo de acción inmediata que pueden tomar los líderes cuando están informados sobre el problema y participan en la creación de soluciones.

Este paso también lo ayudará a identificar dónde se descarrilarán los nuevos procesos destinados a mejorar la DEI. Por ejemplo, si un gerente pierde a un empleado de alto rendimiento y el resto de su equipo está al borde del agotamiento, la contratación rápida será su prioridad. Ese líder puede verse tentado a resistirse a un proceso que les pide que reduzcan la velocidad y busquen un grupo diverso de candidatos a medida que se abre cada puesto. Comience reconociendo este desafío e invítelos a pensar en otras estrategias, como cómo construir un banco de talento antes de que se abra un puesto o tener estrategias de reclutamiento más específicas.

Mientras elaboran estrategias juntos, tómese el tiempo para colaborar también en los mecanismos de rendición de cuentas. Considere los esfuerzos proactivos, formas en que puede incentivar a las personas hacia el comportamiento que espera ver, y los reactivos que puede aprovechar cuando las personas se desvían. Esta discusión colectiva hará que la rendición de cuentas se sienta menos punitiva y más como un compromiso con un objetivo compartido que se mejora constantemente.

Paso 3: Reconozca: celebre sus victorias. Pero empuja a los que lo necesitan.

Crear estos procesos requiere mucho trabajo. Pero a veces, los procesos mejor diseñados no se utilizan, porque el cambio es difícil. Para combatir esto, dé mucho ánimo y reconocimiento a las personas que utilizan bien el proceso. Y anime mucho a las personas que usan el proceso bastante mal. Establezca una cadencia regular de informes en la que las personas puedan compartir ideas con otros. Reconozca que nada de esto es fácil o simple y refuerce que estos cambios alinearán el impacto DEI de su empresa con su intención.

Cuando las personas se resistan a usar el nuevo proceso, considere las estrategias planificadas de rendición de cuentas que desarrolló en el paso dos. Las primeras veces que una persona se queda corta, haga preguntas sobre los desafíos que enfrenta y por qué no utilizó el proceso. Sus respuestas podrían ayudar a refinar aún más las cosas para el beneficio de todos. Y comunicarles que no están solos; muchos de sus colegas están pasando por lo mismo.

Enfatice una mentalidad de crecimiento, recordándoles que el aprendizaje a menudo produce errores y fallas, pero que es positivo con el tiempo. Por supuesto, si alguien se niega a cambiar después de los empujones posteriores, es hora de hacer preguntas más profundas sobre por qué esta persona se está comportando de una manera que va en contra de sus valores DEI.

Tal como vimos con la Regla Rooney de la NFL, hasta que haya una reforma significativa y responsabilidad sobre cómo las personas aplican dichas reglas, ninguna actualización de la política generará cambios. En lugar de esperar a que surja una crisis, sea proactivo acerca de involucrar a las partes interesadas en cualquier cambio de proceso que realice, y no tenga miedo de responsabilizarlos por el éxito de ese plan.

Evelyn R. Carter, PhD, es una psicóloga social que ha realizado investigaciones de vanguardia sobre cómo detectar y analizar los prejuicios raciales. Como presidenta de Paradigm, aprovecha su experiencia en investigación y clientes para crear y desarrollar el modelo de Paradigm para una DEI eficaz. Síguela en Twitter @drevvycarter.