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4 formas en que los gerentes pueden aumentar la flexibilidad sin perder productividad.

Mantenga a todos trabajando juntos, incluso si trabajan en momentos diferentes.

Por Margarita M. Luciano

Equipos virtuales

Harvard Business Review

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Resumen. Si los empleados quieren los beneficios de la flexibilidad, también deberán asumir parte de la responsabilidad que conlleva, como la resolución autónoma de problemas y la provisión y verificación de actualizaciones. Sin embargo, eso no significa dejarlos a la deriva en la tormenta. Los gerentes siguen siendo responsables de asegurarse de que todos estén remando hacia el lugar correcto en la misma dirección, incluso si están remando en momentos diferentes. Para aumentar la flexibilidad de los empleados sin perder productividad, o cordura, los gerentes deberán pensar de manera diferente sobre cuándo los empleados trabajan juntos, quiénes trabajan juntos y cómo compartir información y con quién, todo mientras se mantienen al tanto de cualquier cambio y se comunican rápidamente. cambios en las prioridades.

Los últimos dos años han demostrado que los empleados desean una mayor flexibilidad y están dispuestos a cambiar de trabajo para conseguirla. La flexibilidad tiene enormes beneficios para los empleados, incluido el agotamiento reducido y una mayor satisfacción laboral. Sin embargo, también puede resultar en costos de coordinación en espiral para los gerentes, cantidades insostenibles de esfuerzo desperdiciado y la incapacidad de responder rápidamente a las solicitudes de los clientes. Las breves reuniones que alguna vez permitieron a los equipos intercambiar ideas rápidamente sobre soluciones y alinear esfuerzos ahora son más difíciles de lograr. Puede llevar días lograr que la mayoría de los miembros estén en el mismo lugar virtual al mismo tiempo (incluida una persona que escucha a medias desde la silla del dentista).

Para aumentar la flexibilidad de los empleados en sus equipos, los gerentes necesitan orientación y apoyo; de lo contrario, podrían agotarse en el trabajo o buscar uno nuevo. Aquí hay cuatro formas en que los gerentes pueden ofrecer flexibilidad a sus equipos sin romper los costos de coordinación o detener significativamente el progreso.

Repensar cuando los empleados trabajan juntos

Para tareas complejas que requieren trabajo en equipo, no es factible proporcionar a los empleados una flexibilidad total (es decir, la capacidad de trabajar durante cualquier tiempo y en cualquier momento). Sin embargo, volver a la semana laboral estándar en la oficina tampoco funcionará. Por lo tanto, los gerentes deberán pensar de manera diferente y profunda sobre los requisitos del proyecto y programar en consecuencia.

Para los flujos de trabajo basados ​​en proyectos, los gerentes deben trazar cuidadosamente las tareas y el cronograma del proyecto y emitir una solicitud anticipada para que los empleados bloqueen un conjunto específico de días para el trabajo superpuesto durante las fases clave del proyecto (por ejemplo, inicio, punto medio, finalización).

Para flujos de trabajo menos predecibles, considere alinear las ráfagas de programación con el tiempo del calendario. Por ejemplo, durante la segunda semana del mes, se espera que los empleados trabajen de 10:00 a. m. a 5:00 p. m., hora del Este, luego se les permite elegir qué 40 horas (+/– 10) trabajarán semanalmente durante el resto del mes.. La programación de ráfagas reduce significativamente la pérdida de procesos y los costos de reinicio de proyectos, especialmente cuando los miembros trabajan en varios proyectos.

Repensar quién trabaja en conjunto

En lugares de trabajo con menos superposición física y temporal entre los empleados, los gerentes también pueden necesitar reorganizar sus equipos más grandes en sistemas de varios equipos de grupos más pequeños, empoderados e interconectados. Estos equipos más pequeños mejoran la flexibilidad y la adaptabilidad.

Por ejemplo, convertir su equipo de nueve en tres equipos de tres les permite tomar decisiones y facilita que los empleados ayuden a coordinar su trabajo. En otras palabras, los gerentes deben buscar complementar la coordinación vertical (el gerente debe determinar cómo completar este proyecto y acomodar las solicitudes de los empleados) con la coordinación horizontal entre grupos de empleados (los miembros deben ayudar a determinar cómo completar su parte del proyecto). proyecto y adaptarse a las solicitudes de los demás).

Esta reconfiguración reduce los costos de coordinación colocados en el gerente sin descargarlos todos en los empleados más complacientes. A cada empleado solo se le pide que ayude a coordinar con un par de personas más en lugar de con todos los miembros del equipo más grande.

Los grupos más pequeños también tienden a tener menos "holgazanería social", donde las personas se esfuerzan menos cuando forman parte de un equipo de lo que lo harían individualmente. Esto es especialmente importante en equipos distribuidos donde hay menos presión social para estar (o al menos parecer) ocupado.

Repensar el intercambio de información

Cuando los empleados estaban ubicados en el mismo lugar y trabajaban aproximadamente en horarios similares, era más fácil mantener a todos en sintonía con las reuniones y aprender sobre temas importantes caminando. Dar o recibir una actualización importante solo requería unos pocos pasos (o quizás un breve viaje en ascensor).

Las largas esperas para recibir actualizaciones de estado o respuestas a preguntas pueden acabar con la productividad. Por lo tanto, la disponibilidad de información es fundamental para los lugares de trabajo flexibles. Existen numerosas herramientas para facilitar el trabajo asíncrono. Sin embargo, los empleados deben usarlos y actualizarlos en tiempo real. Por ejemplo, publicar un producto completo en un repositorio compartido después de varias semanas de trabajo no será suficiente. Dado que los miembros pueden no estar disponibles durante horas o incluso días, tener acceso al trabajo en curso es de suma importancia.

Como beneficio adicional, la transparencia del progreso del trabajo a menudo promueve la responsabilidad y ayuda a los gerentes a identificar más rápidamente cuándo un empleado necesita ayuda (suponiendo que se establezcan límites apropiados para ayudar a los empleados a sentirse seguros). Los gerentes también deben considerar desempolvar algunas herramientas clásicas de gestión de proyectos, incluida la matriz RACI, que indica quién es responsable, responsable, consultado e informado para cada tarea.

Revisar en qué están trabajando los empleados

Combinando y ampliando los tres pasos anteriores, los gerentes deben pensar más profundamente que nunca sobre la estructura de las tareas y prioridades de sus empleados. Planifique cada parte de la tarea y cómo están conectadas entre sí para determinar cuándo se necesitarán ráfagas de programación y cuándo puede asignar partes discretas del proyecto a subgrupos más pequeños. Registre y actualice toda esta información en una ubicación compartida.

Comprender las conexiones entre diferentes tareas es especialmente crucial para establecer prioridades para evitar cuellos de botella. Si todo es una prioridad, nada es una prioridad. En ausencia de orientación, muchas personas optarán por completar las tareas más fáciles y pequeñas de su cola personal en lugar de abordar un problema vago y complejo (que, sin que ellos lo sepan, está retrasando a varios de sus compañeros de equipo, además de los equipos de marketing y operaciones). ). Es probable que las prioridades cambien con el tiempo, especialmente en entornos dinámicos. Comunicar las prioridades con frecuencia y claridad ayudará a garantizar que el tiempo y los esfuerzos de sus empleados se inviertan bien, sin importar cuándo o dónde estén trabajando.

Si los empleados quieren los beneficios de la flexibilidad, también deberán asumir parte de la responsabilidad que conlleva, como la resolución autónoma de problemas y la provisión y verificación de actualizaciones. Sin embargo, eso no significa dejarlos a la deriva en la tormenta. Los gerentes siguen siendo responsables de asegurarse de que todos estén remando hacia el lugar correcto en la misma dirección, incluso si están remando en momentos diferentes.

Para aumentar la flexibilidad de los empleados sin perder productividad, o cordura, los gerentes deberán pensar de manera diferente sobre cuándo los empleados trabajan juntos, quiénes trabajan juntos y cómo compartir información y con quién, todo mientras se mantienen al tanto de cualquier cambio y se comunican rápidamente. cambios en las prioridades.

Margaret M. Luciano es profesora asociada de administración y organización en la Facultad de Negocios Smeal de la Universidad Estatal de Pensilvania.