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Cómo las mujeres pueden sentirse cómodas “jugando a la política” en el trabajo.

Por Lisa Zigarmi, julie diamante, y lesli mones

Género

Harvard Business Review

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Resumen. “Jugar a la política” es común en el trabajo, pero muchas mujeres (y hombres) lo evitan porque sienten que su trabajo debe hablar por sí mismos, o porque se siente como algo más que hacer. Pero los autores de este artículo, que son entrenadores de liderazgo, argumentan que es necesario para las mujeres si quieren salir adelante, y que los cinco cambios de mentalidad clave pueden hacer que sea empoderador en lugar de desagradable.

A estas alturas, es un estribillo cansino: las mujeres, en particular las mujeres de color, son significativamente superadas en número en el nivel de liderazgo senior en las organizaciones. El covid-19 empeoró este hecho: en 2021, la cantidad de años que pasarían antes de que las mujeres alcanzaran la paridad con los hombres aumentó en un tercio. Básicamente, la pandemia borró todos los logros obtenidos por las mujeres en la última década, y puede llevar varias décadas recuperar los niveles anteriores a la COVID-19.

Las causas de la brecha de género en el liderazgo son numerosas, al igual que las soluciones propuestas. Un área de investigación señala las diferencias en la respuesta de las mujeres a la “política de oficina”. La política, ampliamente definida como ser capaz de navegar con éxito las reglas no escritas de " cómo se hacen las cosas y a través de quién ", incluye comprender las motivaciones de los demás en el trabajo y usar este conocimiento para influir de manera que mejore el interés personal y los objetivos organizacionales.

En nuestra experiencia como psicólogas y entrenadoras, hemos encontrado que muchas mujeres tienen una reacción adversa, casi alérgica, a la política de oficina. Numerosos estudios lo confirman; las mujeres tienden a verlo como algo “sucio” o deshonesto, y como un aspecto estresante del trabajo que reduce su satisfacción laboral.

Y sin embargo, por naturaleza, los humanos son seres relacionales y la habilidad política importa. Es una parte necesaria de la vida organizacional. Los estudios afirman que ser capaz de utilizar con éxito las habilidades políticas es fundamental para el avance profesional.

Reconocemos que participar en la política de la oficina puede ser estresante. A menudo obliga a las personas a ir más allá de sus preferencias y patrones naturales. Nuestro objetivo es ofrecer formas de participar en política que reduzcan la incomodidad y maximicen el avance profesional.

Este artículo identifica algunas creencias comunes que subyacen a la aversión de las mujeres a la política en el trabajo. A continuación, ofrece cambios de mentalidad que han ayudado a cientos de mujeres a utilizar las habilidades políticas en su beneficio.

5 razones por las que a las mujeres no les gusta la política de oficina

1. Mi trabajo debe hablar por sí mismo.

Ser político contradice la creencia de muchas personas en la meritocracia. La noción de que uno tiene que hacer más que sobresalir en el trabajo en sí mismo es vista como un anatema para hombres y mujeres por igual. Sin embargo, para las mujeres y otros grupos marginados que tienen que trabajar el doble para contrarrestar los prejuicios relacionados con su género y raza, esto puede experimentarse como un insulto y una carga aún mayores.

2. Construir conexiones es una actividad extracurricular.

Cultivar las relaciones políticas a menudo se siente extraño y que distrae del trabajo, como un elemento más en una lista de tareas pendientes. Y para las mujeres, que dedican, en promedio, un 37 % más de tiempo que los hombres a las tareas domésticas y los quehaceres además de sus trabajos de tiempo completo, la idea de que tienen que encontrar más espacio y tiempo para estas actividades adicionales parece irrazonable.

3. No es auténtico.

La política a menudo se ve como una pose, haciendo alianzas con aquellos que tienen influencia o apoyando iniciativas que son populares simplemente por permanecer cerca de la fuente de poder. Para muchos, esto puede parecer poco auténtico y, a veces, engañoso.

4. No me gusta jugar duro.

La política de la oficina a menudo se desarrolla como un "juego de suma cero", que involucra chismes, puñaladas por la espalda, sabotaje e incluso intimidación. Las mujeres, y un buen número de hombres, tienen aversión a estas tácticas y prefieren el poder que se basa en la influencia, las relaciones y los enfoques de ganar-ganar.

5. Las sanciones son demasiado grandes.

Las mujeres son penalizadas por mostrar habilidad política. Los estudios muestran que las mujeres son juzgadas con más dureza por ser asertivas o competitivas, dos características comunes de la política de oficina. Y, en consecuencia, son sancionados por ello.

¿Tienes alguna de estas creencias? Si es así, es comprensible. Hay validez para ellos. Y, sin embargo, si no los desafía, puede estar limitando su potencial. En nuestro trabajo, hemos encontrado que cultivar las siguientes cinco mentalidades es una forma efectiva de ayudar a contrarrestar estas creencias y adoptar y desarrollar habilidades políticas.

5 formas de cambiar tu forma de pensar en torno a "jugar a la política"

1. De "Mi trabajo debe hablar por sí mismo" a "Es mi responsabilidad mostrarle a la gente cómo mi trabajo se conecta con el de ellos".

Nadie es una isla. Cuando las personas, hombres o mujeres, creen que su trabajo debe hablar por sí mismos, no reconocen la interdependencia de la vida organizacional. Creer que su trabajo debe hablar por sí mismo es una visión limitada y funcional de un trabajo, que asume que otros pueden apreciar y comprender completamente el papel que usted juega en el rompecabezas organizacional más grande.

Típicamente vemos esta creencia en dos grupos. El primero es de líderes muy técnicos, aquellos con un área de especialización altamente valorada y especializada. Es fácil para estas personas ver cómo la organización depende de lo que proporcionan, pero es menos obvio para ellos cómo su trabajo depende de los demás.

También hemos escuchado esta respuesta de aquellos que se sienten más cómodos con un estilo de liderazgo jerárquico y que tienen una relación más deferente con la gerencia. Cuestionan la necesidad de defenderse a sí mismos, considerando que es tarea de su gerente ver y evaluar su desempeño.

Cuando trabajamos con líderes para alejarse de esta mentalidad, nos enfocamos en la transición de una mentalidad funcional o experta a una mentalidad empresarial, que permite a las personas conectar su área de especialización con las necesidades comerciales más amplias. En otras palabras, pensar en términos de lo que es mejor para toda la organización, no solo para su pequeña parte.

Uno de nosotros entrenó a un alto ejecutivo que ascendió rápidamente de director a vicepresidente en un campo muy técnico dominado por hombres. Navegó por la política en su ascenso a la cima aprendiendo a conectar su trabajo con el trabajo de los demás. Antes de cada conversación, cada reunión y cada presentación, se tomaba cinco minutos para anticipar el posible retroceso o la resistencia en la que podría incurrir. Hizo un inventario cuidadoso de su audiencia, considerando quiénes eran, cuáles eran sus necesidades y las prioridades que enfrentaban. Luego consideraría formas de conectar sus contribuciones con sus necesidades, posicionándose como una parte necesaria e intrínseca del éxito de todos los demás. Al vincular cuidadosamente su trabajo con el de los demás y con los objetivos de la organización, vinculó su éxito al éxito de los demás.asegurando así que vieran el valor de lo que ella tenía para ofrecer.

2. De “Crear conexiones es una actividad extracurricular” a “Crear conexiones es un multiplicador de fuerzas”.

El trabajo se hace con y a través de las personas. Y cuanto más alto vas, más cierto es esto. En el mundo laboral interdependiente, donde necesita que otros lo ayuden a lograr sus objetivos, fomentar continuamente las relaciones y aprender de los demás es clave para su éxito.

Por ejemplo, asistir a una conferencia de mujeres puede duplicar la probabilidad de que una mujer reciba un ascenso dentro de un año, triplicar la probabilidad de un aumento salarial de más del 10 % dentro de un año y aumentar su sentido de optimismo hasta en un 78 %, de inmediato. Algo poderoso sucede cuando las personas interactúan con los demás. La gente está más inspirada. Aprenden nuevas estrategias para avanzar en su carrera. Están expuestos a nuevas ideas. Desarrollan confianza al pedir lo que necesitan y tal vez incluso encuentran una manera de compartir su sabiduría con los demás.

Cuando trabajamos con líderes para alejarse de esta mentalidad, los ayudamos a ver los beneficios, no solo la carga, de hacer conexiones. Organizamos programas de desarrollo de liderazgo de seis meses dentro de organizaciones donde los participantes tienen la oportunidad de reunirse, repetidamente, como cohortes. Las mujeres que están buscando nuevas oportunidades, estancadas en su trayectoria profesional o aquellas que luchan con tensiones de liderazgo encuentran productivo escuchar a otras personas en posiciones similares, aprender nuevos enfoques para promocionarse y ver alternativas para manejar sus desafíos.

En la sesión final, los participantes dan una presentación de cinco minutos sobre un tema que tiene grandes implicaciones profesionales después de ensayar y revisar sus presentaciones en grupos pequeños. Estos ensayos generales brindan a las personas la oportunidad de perfeccionar sus historias, articular más claramente sus hechos y reforzar su presencia en el escenario para lograr la máxima eficacia. Innumerables participantes dan crédito a los comentarios de su nueva red por ayudarlos a ajustar y mejorar sus presentaciones hasta el punto de que, en última instancia, consiguen financiación, impulsan una nueva estrategia e impulsan a los seguidores. En varios casos, las mujeres también se ayudaron mutuamente a encontrar nuevos roles, hacer la transición a diferentes departamentos y obtener acceso a redes nuevas e influyentes. En otras palabras,las relaciones construidas en el programa y las perspectivas recopiladas de esas relaciones ayudan a nuestros participantes a amplificar su impacto.

3. De “No es auténtico” a “Me pagan para tener un punto de vista y compartirlo”.

La investigación sobre la autenticidad muestra que requiere dos cosas: conocimiento consciente (saber quién eres, tus motivos y qué aportas a la situación actual) y expresión (alinear conscientemente tu comportamiento con tu conocimiento). Significa actuar de acuerdo con sus verdaderos sentimientos, pensamientos e intenciones más elevadas de una manera que sirva al contexto. La autenticidad requiere discernimiento, coraje y autodeterminación. No es una reacción a lo que sucede a tu alrededor; se relaciona con los jugadores y la situación a partir de un sentido arraigado de quién eres.

La política de la oficina te afecta más negativamente si no sabes lo que defiendes o no tienes el coraje de defenderlo. Para ser político, y auténtico, debe saber cuáles son sus valores e intenciones para que pueda hacer avanzar los proyectos y los equipos de una manera que se alinee con usted y los objetivos de la organización. De alguna manera, es más fácil para las personas estar en contra de la política que tener claro lo que defienden y defenderlo.

Cuando trabajamos con personas para alejarse de esta mentalidad, les ayudamos a discernir su propósito y valores para que puedan tomar decisiones en consonancia con ellos.

Uno de nosotros entrenó a una mujer que estaba desanimada por el comportamiento de liderazgo de los líderes principales en su unidad de negocios. Como resultado, en lugar de buscar un ascenso al siguiente nivel, estaba considerando renunciar. A través del coaching, se dio cuenta de que su decisión era una reacción al comportamiento de sus compañeros; sin embargo, no había definido el comportamiento de liderazgo que valoraba. Al ayudarla a aclarar su propio punto de vista de liderazgo, se sintió inspirada para modelar nuevos comportamientos y abrir conversaciones dentro de su unidad de negocios sobre el papel que juegan los líderes en la creación de la cultura. Esto cambió su actitud hacia su trabajo actual y se sintió más inspirada y motivada para permanecer en el puesto e incluso solicitar un ascenso. En lugar de reaccionar a lo que no le gustaba,tomó la decisión consciente de ser un modelo a seguir para el comportamiento de liderazgo que quería ver presente en su organización.

4. De “No soy alguien que juega duro” a “Mi táctica de liderazgo debe adaptarse a la situación”.

El comportamiento político puede ser un desvío, especialmente cuando involucra tácticas de poder duro: coerción, intimidación y sabotaje. Para muchas personas, hombres y mujeres por igual, esto es lo que significa “ser político”, en lugar de usar tácticas de poder más blandas de persuasión, construir alianzas y ofrecer asistencia.

Sin embargo, el poder, duro o blando, no es ni bueno ni malo. Lo que hace que el uso del poder sea bueno o malo es la motivación detrás de su uso y el impacto que tiene sobre los demás. Si bien es fácil ver las aplicaciones negativas del poder duro, el poder blando también puede ser mal utilizado o utilizado para fines malvados. Considere cómo Bernie Madoff, Jeffrey Skilling y Jim Jones emplearon la persuasión, el carisma y la construcción de relaciones.

Cuando trabajamos con líderes para alejarse de esta mentalidad, los ayudamos a comprender que su aplicación de tácticas de poder duro o suave debe ser situacional, no una cuestión de preferencia o estilo. Algunas situaciones exigen poder duro y otras, poder blando. Específicamente, las tácticas de poder duro pueden ser necesarias para responsabilizar a las personas, tomar decisiones difíciles e impopulares, establecer límites o promulgar consecuencias para el comportamiento inapropiado en el lugar de trabajo.

Uno de nosotros entrenó a un líder que tenía una clara preferencia por las tácticas de poder blando. Trabajó en una industria creativa en la que su estilo colaborativo funcionó bien al principio. Pero a los pocos meses de haber liderado un nuevo equipo, los miembros del equipo comenzaron a quejarse de agotamiento. Poco tiempo después, algunos miembros senior del equipo renunciaron debido a un conflicto. Esto la llevó a observar la dinámica del equipo y cómo su liderazgo era un factor.

A través de discusiones con cada miembro del equipo, se dio cuenta de que su enfoque colaborativo había dado como resultado que las reuniones del equipo fueran dominadas y descarriladas por unos pocos miembros vocales. Las agendas a menudo eran secuestradas por discusiones tangenciales y las reuniones a menudo terminaban sin claridad ni dirección, lo que obligaba a las personas a pasar horas discutiendo para recapitular y repetir los resultados.

Nuestro cliente aprendió a incorporar tácticas de poder duro para igualar la dinámica del equipo. Comenzó a intervenir, establecer límites, crear reglas para la conversación y responsabilizar a las personas si no seguían las pautas de la reunión. Fue una revelación para ella darse cuenta de que el liderazgo colaborativo tenía sus límites y que las tácticas de poder más duras también pueden tener un lugar.

5. De “Las sanciones son demasiado grandes” a “Priorizo ​​mi crecimiento”.

Las mujeres son penalizadas por ser ambiciosas y mostrar habilidad política. La investigación es clara: los estereotipos negativos tienen consecuencias negativas para la carrera de uno. Es cierto que las mujeres y las minorías pagan un alto precio por mostrar ambición.

Y, sin embargo, para muchos, la alternativa puede ser peor. Si bien el revés para mostrar ambición es difícil, también lo es el costo personal y psicológico de no esforzarse por alcanzar su potencial y no esforzarse para alcanzar sus metas. Para muchas mujeres y minorías, esperar a que el mundo cambie antes de poder afirmarse a sí mismas es un precio más alto que pagar que la reacción violenta de ser ambicioso.

La mentalidad aquí es la de priorizar el crecimiento. Pero esto no debe hacerse ingenuamente. Es importante estar preparado y considerar las consecuencias que puede enfrentar. Es posible que deba reunir recursos y aliados, y asegurarse de contar con el apoyo en su vida personal y profesional antes de emprender cualquier acción. Y, sobre todo, es importante tener un Plan B, o incluso un Plan C. Considere, de manera realista, las sanciones que puede enfrentar. ¿Tienes alternativas en mente si las cosas no salen según lo planeado? ¿Está preparado para cambiar de unidad de negocio o incluso de empresa si es necesario?

Una mentalidad de crecimiento (la creencia de que los talentos se pueden desarrollar mediante el trabajo arduo, las buenas estrategias y el aporte de los demás) protege contra los estereotipos negativos. Por ejemplo, un estudio encontró que cuando a los estudiantes universitarios negros se les enseñaba a tener una mentalidad de crecimiento, era menos probable que internalizaran el estereotipo negativo que se les dirigía y, por lo tanto, tenían mejores resultados en sus estudios. Por otro lado, los estudiantes con mentalidad fija, al verse a sí mismos como incapaces de cambiar, eran más propensos a sufrir los efectos de los estereotipos negativos.

Una de nosotras entrenó a una mujer que describió a su gerente como alguien que sofocaba su ambición, le negaba el acceso a los líderes principales y rutinariamente se atribuía el mérito de su trabajo. Se sintió expulsada por su gerente sin otra opción que dejar la empresa. A través del entrenamiento se dio cuenta de que, de hecho, había dominado su papel. No había espacio para aprender nuevas habilidades, crear más impacto o conocer nuevos interesados. Su falta de oportunidades tenía tanto que ver con el alcance limitado de su papel como con el desprecio de su gerente.

Al reconocer su necesidad de crecimiento, decidió buscar intencionalmente un nuevo rol con mayor alcance y potencial de impacto fuera de su empresa. En lugar de sentirse “perseguida”, se dio cuenta de que su antigua posición la limitaba más que su líder. Este cambio de mentalidad la convirtió en la heroína de la historia en lugar de la víctima.

La dura realidad es que las mujeres y las minorías racializadas enfrentan discriminación, estereotipos negativos y hostilidad. Pero hay elecciones que hacer, elecciones que proporcionan más flexibilidad y resiliencia, o menos. Prepararse, reunir aliados y recursos, tener un Plan B y desarrollar una mentalidad de crecimiento que enmarque el desafío como una oportunidad para aprender y crecer, puede ser una protección poderosa para la reacción negativa que pueda enfrentar.

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La política de la oficina afecta su experiencia laboral y sus proyectos, ya sea que participe en ellos o no. Abogamos por que es mejor ser un jugador que un peón. Las mujeres que entrenamos quieren liderar en los niveles más altos y, sin embargo, muchas no han examinado sus creencias limitantes sobre el uso de habilidades políticas para avanzar en sus carreras. La mentalidad que trae a cualquier situación, especialmente una que puede experimentarse como negativa y aversiva, es fundamental para su éxito.

Como lector, ¿se dio cuenta de que estaba de acuerdo con alguna de las creencias descritas anteriormente? Si es así, ¿puede ver una forma de cambiar su forma de pensar que le dé más poder sobre su experiencia y posibilidades en su carrera?

La política de la oficina es importante porque, como seres relacionales, salir adelante tiene tanto que ver con las personas y las relaciones como con las habilidades y la experiencia. Su capacidad para participar en política y emplear sus habilidades políticas no solo es fundamental para el avance profesional, sino igualmente importante para su bienestar en el trabajo.

Lisa Zigarmi es psicóloga organizacional y coach de liderazgo. Ella ayuda a los líderes a relacionarse más profundamente, decidir de manera más eficiente y pensar con más creatividad. Es la fundadora de The Consciousness Project.

Julie Diamond es directora ejecutiva y fundadora de Diamond Leadership, que brinda servicios de liderazgo y desarrollo de talentos, incluidos entrenamiento, consultoría, evaluación y capacitación a sus clientes globales. Es la autora de Power: A User's Guide.

Lesli Mones es entrenadora ejecutiva, consultora de liderazgo y fundadora de P2 Leaderlab, que ayuda a las mujeres a usar su poder personal hábilmente para lograr un mayor impacto organizacional.