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3 Opciones Estratégicas para Enfrentar la Inflación.

Por Oded Königsberg

Estrategia para colocar precios

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas tienden a lidiar con la inflación aumentando los precios, aceptando márgenes más pequeños o reduciendo los costos del producto (y, a menudo, la calidad). Sin embargo, mejores análisis ahora permiten a las empresas considerar respuestas estratégicas más sofisticadas a la inflación. Este artículo analiza tres respuestas estratégicas más importantes: realizar cambios en la cartera de productos, reposicionar la marca o renovar el modelo de precios.

Por primera vez en al menos una década, la inflación se ha convertido en una consideración urgente a corto plazo para casi todas las empresas del mundo.

Nadie sabe cuánto durará la actual ola de inflación, pero una encuesta de economistas en el verano de 2021 insinuó que la tendencia actual podría durar años. Más recientemente, la Reserva Federal de EE. UU. insinuó que la actual ola de inflación podría no ser tan “transitoria” como se sospechaba originalmente.

Entonces, ¿cómo deberían responder los gerentes?

La respuesta clásica a la inflación es seleccionar una de tres opciones poco atractivas. Los gerentes pueden molestar a sus clientes aumentando los precios, molestar a sus inversores al reducir los márgenes o molestar a prácticamente todos al tomar atajos para reducir costos. Enfrentados a este trilema, la mayoría de los gerentes finalmente recurren a aumentar sus precios y luego buscan formas inteligentes de mitigar el drama subsiguiente.

Sin embargo, lo que pasan por alto es que esas tres opciones son reliquias tácticas miopes de épocas anteriores. En la década de 1970, cuando la “estanflación” se apoderó de las principales economías, los gerentes carecían de la tecnología, los datos y, en muchos casos, la idea de hacer algo más audaz o más estratégico. Cuando la inflación golpeó durante la Gran Recesión de 2008-09, los gerentes todavía se vieron limitados por el mismo viejo trilema.

La inflación en 2022 es una historia diferente. Los gerentes ahora disfrutan de un nivel de visibilidad en el mercado y agilidad que sus predecesores difícilmente podrían haber imaginado incluso hace una generación. Los gerentes tienen datos mucho mejores y herramientas más sofisticadas para analizar y convertir estos datos en información útil para respaldar las decisiones. Es un momento ideal para que traten la inflación como una oportunidad estratégica en lugar de un desafío táctico, y para elegir entre un mejor conjunto de opciones. En lugar de preocuparse por cuánto más cobrar a sus clientes, deberían dedicar sus recursos a descubrir cómo y por qué deberían cobrarles.

Los gerentes deben considerar estas tres opciones estratégicas, especialmente si la inflación persiste: recalibrar y limpiar la cartera de productos, reposicionar la marca o reemplazar el modelo de precios. Estas opciones no son mutuamente excluyentes, por lo que los gerentes también podrían buscar una combinación de ellas.

En mi experiencia, la mayoría de las empresas ya han tenido discusiones internas acerca de buscar al menos una de estas opciones, porque brindan beneficios que no tienen nada que ver con la inflación. Algunas empresas pueden incluso tener planes preliminares en marcha. Estas empresas, en particular, deberían ver la inflación como una oportunidad emocionante para aprovechar en lugar de un problema incómodo para resolver.

Opción 1: recalibrar y limpiar la cartera

Las empresas tienen varias formas de implementar esta opción. Pueden agrupar o desagregar productos existentes, ya sea para crear nuevas propuestas de valor o para exponer a los clientes a precios más bajos para los bienes y servicios desagregados que desean comprar. Pueden aprovechar los conocimientos de la economía del comportamiento para cambiar las diferencias de precios a fin de orientar a los clientes hacia ofertas más rentables. Según lo que tengan en sus proyectos de I+D o cuán flexible sea su capacidad de producción, también pueden introducir alternativas menos costosas o, de manera contraria a la intuición, introducir productos de gama alta que hagan que la línea de productos existente parezca más asequible.

Al pensar en la inflación, los gerentes tienden a enfatizar demasiado la sensibilidad de los precios como el factor clave para determinar cómo responderán los clientes a cualquier cambio que vean. Pero deben tener en cuenta que los clientes también son sensibles a la cantidad y la calidad.

Si los clientes son más sensibles al precio que a la cantidad, como lo demuestran las investigaciones, es menos probable que noten un aumento de precio en forma de una cantidad menor a un precio constante. Varias empresas de bienes de consumo empacados probaron esa estrategia cuando las presiones inflacionarias aumentaron durante la Gran Recesión.

La sensibilidad a la calidad se reduce a las características sin las cuales los clientes podrían vivir o aceptar en un nivel más bajo. Si un producto o servicio tiene varias de estas funciones, los gerentes pueden considerar si eliminarlas o ajustarlas crea oportunidades para nuevas versiones con menos funciones a un precio más bajo. Lo contrario también es cierto. Ligeros cambios en la calidad pueden desencadenar una disposición a pagar mucho mayor sin un aumento significativo en los costos, lo que permite a la empresa establecer nuevas ofertas en el extremo superior del mercado.

Opción 2: Reposicionar la Marca

En un momento dado, la mayoría de las ofertas están sobrevaluadas o subvaluadas, en algunos casos significativamente, en relación con el valor que ofrecen. Una ola de inflación ofrece a los gerentes la oportunidad de corregir estos desajustes en el posicionamiento de sus productos.

Comencemos con los productos caros. Cuando una empresa está invirtiendo grandes cantidades en marketing para mantener o apuntalar una propuesta de valor que se está volviendo cada vez más tenue, una reducción de precios puede tener sentido. Eso puede suceder cuando una oferta está perdiendo su ventaja competitiva o tenía un precio demasiado alto desde el principio. La inflación hace que sea más arriesgado mantener esa posición. La empresa puede resolver este problema reduciendo los gastos de marketing y bajando el precio al mismo tiempo para respaldar un posicionamiento más realista. Dependiendo de la magnitud de esos cambios, los movimientos podrían incluso conducir a mayores ganancias.

Sin embargo, la situación más común es que un producto tiene un precio inferior al valor que obtienen los clientes. En ese caso, la incertidumbre que rodea a la inflación, combinada con las expectativas de los clientes de que quizás deban pagar más, brinda la oportunidad de cambiar la comunicación y posicionar un producto en un nivel de precio más alto. Esa oportunidad es especialmente prometedora cuando la empresa ha dependido de los precios bajos como fuente de ventaja competitiva. La subvaloración persistente convierte el precio en un agente oxidante que empaña la imagen de la oferta, y la inflación ofrece una oportunidad para que las empresas corrijan las percepciones erróneas.

Opción 3: Reemplazar el modelo de precio

Intrigadas por el éxito de las suscripciones y los modelos de "mi producto como servicio", muchas empresas ya han considerado adoptar nuevos modelos de precios. La necesidad inmediata de responder a la inflación les da una razón de peso para implementar estos planes ahora y evitar tener que conformarse con el menor de los tres males en el trilema clásico.

Durante la última década, las empresas de una amplia gama de industrias, desde el software hasta la educación, el cuidado de la salud y la producción industrial, han demostrado que cambiar la forma en que cobran a sus clientes trae numerosas ventajas. Cuando reemplaza sus precios en lugar de aumentarlos, puede:

Mueva el nivel de los ojos de los clientes a un punto de precio más bajo.

Un precio por mes, por milla o por otra unidad de consumo suele ser mucho más bajo, más transparente y mucho más manejable para los clientes que un precio de compra total. Dichos precios también se alinean mejor con la forma en que los clientes crean y obtienen valor. Pagan cuando consumen o crean algo, no cuando compran productos o los almacenan.

Evite despedir a los clientes.

Una desventaja de la respuesta a la inflación de “aumente sus precios” es que podría perder clientes que no pueden soportar los costos más altos. Pero, ¿vale la pena perder clientes cuando pueden no ser clientes "malos" (lo que sea que eso signifique), sino víctimas de un modelo transaccional obsoleto que restringe su capacidad para probar y usar su producto? Los modelos de precios basados ​​en el acceso, el consumo y los resultados permiten que más clientes compren y usen lo que necesitan de usted, cuando lo necesitan, en lugar de inmovilizar su dinero en activos costosos o renunciar a los insumos que necesitan para desarrollar mejores productos por su cuenta. velocidad y escala.

Satisfacer a los inversores.

Los nuevos modelos de fijación de precios a menudo sacrifican el impacto inicial en los ingresos de las ventas importantes, pero generalmente lo compensan con mayores ingresos recurrentes a lo largo de la vida del cliente. Los inversores tienden a encontrar estos flujos de ingresos más atractivos porque son predecibles y porque distribuyen el riesgo entre una base más amplia de clientes.

Ese punto final es lo que hace que los nuevos modelos de precios sean una decisión estratégica en lugar de una respuesta táctica. En 2013, Adobe pasó de vender a sus clientes licencias perpetuas a través de discos de plástico en cajas a venderles acceso al software a través de una suscripción mensual a Creative Cloud. Durante el período de ajuste, la empresa absorbió ligeras disminuciones en los ingresos y las ganancias, pero desde entonces ha logrado un fuerte crecimiento. Animado por las ventajas de este nuevo modelo de precios, Adobe ha visto cómo su capitalización de mercado se disparaba de 22 500 millones de dólares cuando anunció el nuevo modelo a más de 310 000 millones de dólares en noviembre de 2021.

Algunos nuevos modelos de precios son más audaces que las suscripciones. La empresa australiana de servicios mineros Orica establece los precios en función de la calidad de los resultados que logra para los clientes, no de los servicios prestados ni de la cantidad de materiales utilizados. El fabricante de vehículos eléctricos Tesla ahora está probando modelos de seguros basados ​​en el “comportamiento de conducción en tiempo real”. Lanzado en Texas en octubre de 2021, el programa pide a los conductores que realicen "pagos mensuales basados ​​en su comportamiento de conducción en lugar de factores tradicionales como crédito, edad, sexo, historial de reclamaciones y registros de conducción utilizados por otros proveedores de seguros".

Dichos cambios en el modelo de ingresos fueron menos comunes cuando la última ola de inflación golpeó en 2008-09 y eran prácticamente imposibles en los días de estanflación de la década de 1970. Es por eso que es posible que cambiar a un nuevo modelo de precios no se le ocurra de inmediato cuando las empresas buscan soluciones en este momento. Pero con los recursos de datos y el poder analítico de la actualidad, no hay ninguna razón por la que no deba explorar una respuesta estratégica atractiva a la inflación en lugar de tratar de elegir entre aumentos de precios tácticos, impactos en los márgenes o reducciones en la calidad. Si las empresas no quieren hacer un cambio total a un nuevo modelo, pueden permitir que los modelos nuevo y antiguo existan juntos y permitir que los clientes seleccionen por sí mismos.

Oded Koenigsberg es profesor de marketing y vicedecano de la London Business School. Es coautor (junto con Marco Bertini) de “The Ends Game: How Smart Companies Stop Selling Products and Start Delivering Value” (MIT Press, 2020)